創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因是什么
創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因是什么
無論是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗還是成功的原因，有時(shí)候都和“運(yùn)氣”多少有些相關(guān)。這個(gè)并不是迷信，而是創(chuàng)業(yè)中人多多少少心照不宣的一個(gè)話題。下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為你整理的創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因，一起來看看。
創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因
一、 團(tuán)隊(duì)因素
團(tuán)隊(duì)因素是內(nèi)因，是架起一個(gè)公司的基礎(chǔ)，“人”的能量就是一切。
(1) 配置不合理
創(chuàng)業(yè)和打工很明顯的一個(gè)區(qū)別就在于人員配備和其技能要求不同。打工只需要專人專項(xiàng)技能，但是創(chuàng)業(yè)則要熟稔技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、市場(chǎng)等方方面面，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)的配置提出了較高的要求。
有些以先進(jìn)科技產(chǎn)品為主打的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，幾乎所有的成員都是清一色的技術(shù)背景出身;但是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成分過于單一，僅僅擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)市場(chǎng)缺乏有效的了解，營(yíng)銷方面也是短板，必然無法長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
此外，在團(tuán)隊(duì)配置“全面”的情況下，還需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造和項(xiàng)目本身是否合理，即“契合”的問題。這個(gè)需要結(jié)合具體項(xiàng)目進(jìn)行分析，并且是一項(xiàng)“含金量”更高的要求。
拿互助保險(xiǎn)領(lǐng)域?yàn)槔：芏嗳丝匆?ldquo;保險(xiǎn)”兩個(gè)字，就理所應(yīng)當(dāng)?shù)南氲叫枰趫F(tuán)隊(duì)中大量配置有過保險(xiǎn)行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人，實(shí)則不然。因?yàn)榛ブｋU(xiǎn)比較關(guān)鍵的一點(diǎn)是，如果獲取10萬人，并一直存在10萬人，這對(duì)流量(拉新)和社區(qū)運(yùn)營(yíng)(粘性、復(fù)投)要求很大，所以邏輯不同的保險(xiǎn)從業(yè)者基本沒有多少用武之地，反而是流量和社區(qū)運(yùn)營(yíng)大牛對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值更高。由此可見，團(tuán)隊(duì)的配置是考驗(yàn)CEO對(duì)行業(yè)認(rèn)知的重要方式，自然也一定程度上決定了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的初創(chuàng)命途。
配置不科學(xué)，即使再好的項(xiàng)目也很難推出去。
(2) 經(jīng)驗(yàn)不足
在95后、00后創(chuàng)業(yè)聲量上漲的當(dāng)下，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于各種因素，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體的年齡構(gòu)成都很年輕，這也一定程度意味著他們?cè)谛袠I(yè)當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)很少。其中大部分因?yàn)樵陬I(lǐng)域中“浸淫”的還不夠，不僅對(duì)行業(yè)的發(fā)展歷程、生命周期一知半解;甚至沒有足夠的積累，不知道最新的行業(yè)動(dòng)態(tài)和發(fā)展的程度。技能上沒有得到全面、系統(tǒng)、深刻的磨練，自然也就無法輸出有價(jià)值的行業(yè)觀點(diǎn)。
曾經(jīng)聊過一個(gè)電競(jìng)的項(xiàng)目，公司CEO既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也沒賽事經(jīng)驗(yàn)，有的也是業(yè)內(nèi)一家大公司短短兩年的背書。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是90后，而且平均只有兩三年的相關(guān)經(jīng)歷，資質(zhì)的確過于“普通”。直接的導(dǎo)致的后果無疑是切入點(diǎn)薄，策略不夠差異化，也沒有能力爭(zhēng)取到更多的資源，加之行業(yè)本身的燒錢屬性，導(dǎo)致項(xiàng)目很快被市場(chǎng)淘汰。
后來創(chuàng)始人選擇回到行業(yè)內(nèi)繼續(xù)磨練，反而開拓了眼界，對(duì)行業(yè)的理解也更加深刻。比起需要點(diǎn)“天分”的洞察力，有時(shí)候穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累反而更為基礎(chǔ)和迫切。
(3) 執(zhí)行力差
這也是大部分普通的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的“葬身之地”，概括出來無疑是“眼高手低”。
有時(shí)候CEO的想法是好的，但是戰(zhàn)略上的優(yōu)秀依然不能彌補(bǔ)戰(zhàn)術(shù)上的懶惰。
有時(shí)候是核心的東西沒有做好。比如，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的項(xiàng)目偏偏產(chǎn)品做得很爛，不能讓自己的理念和創(chuàng)意。曾經(jīng)接觸過一個(gè)做英語(yǔ)單詞APP的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品本身跟領(lǐng)域內(nèi)的玩家沒有差別，也沒有更強(qiáng)大的功能，可以將效率提升至一個(gè)實(shí)質(zhì)性的程度以顛覆行業(yè);而且bug很多，其中竟然還有無法過到下一關(guān)這種明顯的問題，結(jié)局也必然是不能出頭。
有時(shí)候原因在于產(chǎn)品開發(fā)的速度慢。比如，在市場(chǎng)行情一片大好的前提下，必然有眾多玩家都會(huì)在領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行布局和開發(fā)。此時(shí)，誰動(dòng)作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市場(chǎng)，淘汰對(duì)手，這其中，無非就是比誰更“麻利”。執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)有一套科學(xué)高效的時(shí)間表，在最短時(shí)間內(nèi)完成開發(fā)并上線推廣，而一旦你的動(dòng)作慢了一步，就頃刻之間失去了市場(chǎng)先機(jī)。
(4) 團(tuán)隊(duì)迭代與公司發(fā)展不匹配。
團(tuán)隊(duì)迭代的前提是要理性判斷公司的發(fā)展程度，其中分為2個(gè)方面。
一方面，是跟不上公司的發(fā)展的情況。當(dāng)公司的規(guī)模在迅速擴(kuò)張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到能力更強(qiáng)大的合適的人才，以至于跟不上公司的成長(zhǎng)能力，都將導(dǎo)致公司不能繼續(xù)發(fā)展，或者因?yàn)閮?nèi)部隱患迅速陷入危機(jī)。而在此過程中，團(tuán)隊(duì)的由小變大，也相應(yīng)的涉及到管理方式的變化和管理能力的考驗(yàn)。
另一方面則恰好相反，是快速盲目的擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。攤子太大，但是公司的基礎(chǔ)還沒有打好，或者是以為迷信權(quán)威大牛，沒有根據(jù)實(shí)際情況考慮發(fā)展思路和業(yè)務(wù)操作上的磨合程度;這時(shí)候付出高額的人力支出成本，則會(huì)產(chǎn)生巨額內(nèi)耗，最終拖垮公司。
二、 商業(yè)模式
這是從項(xiàng)目本身的方向和模式出發(fā)，涉及對(duì)行業(yè)市場(chǎng)、投資市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客觀認(rèn)識(shí)，主要有以下問題。
(1) 競(jìng)爭(zhēng)激烈，方向紅海
有些項(xiàng)目所在的領(lǐng)域已經(jīng)有巨頭坐鎮(zhèn)。比如熟人社交領(lǐng)域的微信，如果繼續(xù)在熟人領(lǐng)域當(dāng)中挖掘，無異于以卵擊石。再或者，領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)有眾多模式相似的玩家，即使模式還須經(jīng)歷市場(chǎng)的驗(yàn)證，對(duì)于新晉玩家，可分的羹也少之又少。還有一種情況是，領(lǐng)域已經(jīng)變成后期玩家的戰(zhàn)場(chǎng)，比如，整車制造更加適合實(shí)力雄厚的后期項(xiàng)目，對(duì)于資源相對(duì)單薄的初創(chuàng)公司而言，不建議入局。
總之，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈且至少一段時(shí)間內(nèi)的資本布局基本結(jié)束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就沒有太多發(fā)展余地。
(2) 偽需求
選擇的創(chuàng)業(yè)方向和模式，一般都應(yīng)該源自于現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的某些需求并不能被很好的服務(wù)和滿足的情況;但是很多人創(chuàng)業(yè)，選擇的方向乍一看好像是有需求的，往深處追究卻有可能是偽需求，或者滿足需求的模式從一個(gè)商業(yè)模型上來看是一個(gè)不成立的商業(yè)模式，怎么算都賺不到錢，自然不會(huì)有好的結(jié)果，例如這兩年死掉的大批 O2O 公司。
(3) 和大公司撞方向
這個(gè)原因和巨頭占據(jù)的紅海方向略有相似。
比如，有的創(chuàng)業(yè)公司想要做支付行業(yè)，即使支付行業(yè)仍有很大的市場(chǎng)規(guī)模存在，但是因?yàn)榘⒗镉凶鲋Ц兜膫鹘y(tǒng)，“底子”比較好，結(jié)局則很有可能是阿里憑借雄厚的資源對(duì)初創(chuàng)公司形成碾壓之勢(shì)。
三、 資金因素
資金看起來或許是其中最“不主觀”的因素，但是有時(shí)候恰恰是決定性的，這就是傳說中的“資本的力量”(實(shí)際上這并不是傳說。)
總結(jié)下來主要有以下幾個(gè)方面的問題：
(1) 沒有資金啟動(dòng)
(2) 資金和發(fā)展節(jié)奏不對(duì)
這是指受到其他公司的融資節(jié)奏影響。
比如，在打車軟件方興未艾之時(shí)，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因?yàn)橘Y本的催化。而有些初創(chuàng)公司或許沒有犯任何錯(cuò)誤，卻只是因?yàn)槠渌?xiàng)目拿了很多資本，而得以迅速的占據(jù)市場(chǎng)。
(3) 盲目拉高估值，導(dǎo)致的融資失敗
(4) 創(chuàng)始人因?yàn)闆]有融資經(jīng)驗(yàn)和融資能力，錯(cuò)過了融資和融資成功的最佳時(shí)間點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)的基本階段
第一階段
生存階段，以產(chǎn)品和技術(shù)來占領(lǐng)市場(chǎng)，只要有想法(點(diǎn)子)會(huì)搞關(guān)系(銷售)就可以。
第二階段
公司化階段，規(guī)范管理來增加企業(yè)效益，這是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的思維從想法提升到思考的高度，而原先的搞關(guān)系就轉(zhuǎn)變成一個(gè)個(gè)渠道的建設(shè)，公司的銷售是依靠渠道來完成，團(tuán)隊(duì)也初步形成。
第三階段
集團(tuán)化階段。這時(shí)依靠的是硬實(shí)力(產(chǎn)業(yè)化的 核心競(jìng)爭(zhēng)力)，整個(gè)集團(tuán)和 子公司形成了系統(tǒng)平臺(tái)，依靠的是一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)通過系統(tǒng)平臺(tái)來完成管理，(人治變成了 公司治理)，銷售變成了營(yíng)銷，區(qū)域性渠道轉(zhuǎn)變成一個(gè)個(gè)地區(qū)性的網(wǎng)絡(luò)。從而形成了系統(tǒng)。思維從平面到三維。這時(shí)你就可以退休了，創(chuàng)業(yè)者就有了現(xiàn)金流系統(tǒng)(賺錢機(jī)器)，它是24小時(shí)為你工作的，這就是許多創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想達(dá)到的理想狀態(tài)。
第四階段
這是創(chuàng)業(yè)者的最高境界，集團(tuán)總部階段，是一種無國(guó)界的經(jīng)營(yíng)，也就是俗稱 跨國(guó)公司。集團(tuán)總部的系統(tǒng)平臺(tái)和各子集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)形成的是一種體系。集團(tuán)總部依靠的是一種可跨越行業(yè)邊界的無邊界核心 競(jìng)爭(zhēng)力(軟實(shí)力)子集團(tuán)形成的是行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(硬實(shí)力)這樣將使集團(tuán)的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績(jī)水平和速度。思維已從三維到多維，這才是企業(yè)發(fā)展所能追求和達(dá)到的最高境界。
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