《策略精論》心得體會
《策略精論》心得體會
中國人常說，“賺錢是一運二命三風(fēng)水四積德五讀書”，企業(yè)的成敗興衰固然可歸因于運氣，但企業(yè)不可能長期得到好運的眷顧，或長期走霉運。“運氣”更不是企業(yè)經(jīng)營的支柱，策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰之所系。下文是學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的《策略精論》心得體會，希望對你有幫助。
《策略精論》內(nèi)容簡介：
《策略精論》分基礎(chǔ)篇和進階篇上下兩篇。基礎(chǔ)篇內(nèi)容主要包括兩部分，一是介紹了策略的基本概念，二是對企業(yè)競爭中常用的基本策略包括差異化策略、進入阻絕策略、多元化策略等進行了詳細解讀，并對企業(yè)確定策略所必需的產(chǎn)業(yè)分析、競爭態(tài)勢分析、競爭優(yōu)勢分析等進行了說明，指出策略是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必備的工具，企業(yè)只有了解自身所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、獨特優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢，才能確定企業(yè)應(yīng)該采取的策略，進而解讀了差異化等企業(yè)經(jīng)營常用策略適用的條件及可以采取的手段。
進入阻絕策略：
進入阻絕的目的就在于制敵機先，須先阻止?jié)撛谡哌M入產(chǎn)業(yè)，進入阻絕的效果在于昭示——潛在進入者進入后的利潤堪慮，讓潛在進入者及早打消搶進市場的念頭。
(一)先占策略
第一個阻絕策略就是所謂的先占策略(preemption)，先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場占有率，使得后繼者無法再奪回市場。舉例而言，適合設(shè)立便利商店的地點不多，當7-Eleven占據(jù)了街角后，后設(shè)立的便利商店即無法立足。而當年錄像機產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標準之戰(zhàn)亦是一例，以技術(shù)而言，Beta的錄像機較佳，VHS則體認到錄像帶是錄像機的必要搭配產(chǎn)品，VHS若不能成為錄像機標準，錄像帶的供給也少，因此松下(Matsushita)戮力讓VHS成為錄像機的標準，首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標準的錄像機，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機，使VHS成為錄像機的世界標準，成為標準后，錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶，等到新力索尼(Sony)在兩年后推出Beta錄像機時，市場大勢已去，VHS已成功的獨占市場。
(二)品牌擴散策略
第二個進入阻絕策略是品牌擴散策略(brand proliferation)，品牌擴散的做法是在各個產(chǎn)品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間，例如在美式早餐麥片(Cereal)市場，可以用口味和甜度為區(qū)分，將不同品牌放在不同的定位。
美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品線多達三十多種，對于鄰近的飲料店(咖啡、果汁……)造成莫大的威脅。
再如國內(nèi)洗發(fā)精市場，寶僑家品(P&G)推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同，各自吸引不同區(qū)隔的顧客，反觀國內(nèi)品牌，因不善于多品牌策略，只好敗下陣來。
品牌擴散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟。新廠商的進入必須要同時擁有好幾個品牌，但同時要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上，亦不容易爭取數(shù)個品牌的生存空間，因此新廠商無法進入。在經(jīng)濟規(guī)模比較高的情況下，品牌擴散策略的做法比較容易成功。
(三)超額設(shè)備
第三個進入阻絕的策略是超額設(shè)備(excess capacity)，如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備，于是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會以完全的產(chǎn)能跟競爭者競爭。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟規(guī)模——QM，如果進入廠商規(guī)模小于QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進入，現(xiàn)有廠商的目的是將進入者的規(guī)模限制于QM之下?，F(xiàn)有廠商可以威脅潛在進入者：一旦新廠商進入，現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過市場需求，如果顧客首先購買現(xiàn)有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進入者達到最小經(jīng)濟規(guī)模，因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下，潛在競爭者自然不敢貿(mào)然進入。
舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建筑用機器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)備來供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨占地位，一直到80年代日本小松才得以進入國際市場。臺灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取超額產(chǎn)能策略來阻絕進入。
(四)限制價格策略
第四個阻絕策略就是限制價格策略(limit pricing)，限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺無法和現(xiàn)存廠商競爭，而不打算進入;或在限制價格的策略之下，因為價格比較低，潛在進入廠商經(jīng)過計算之后，會發(fā)現(xiàn)即使進入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的策略就可以防止?jié)撛诘母偁幷哌M入。臺塑的經(jīng)營理念是不要剝削下游廠商，雖然是主要廠商，定價并不高，「只要一毛一毛的賺，不要一塊一塊的賺」，事實上，臺塑的成本已經(jīng)夠低，在只賺一毛，價格夠低的情況下，自然不會有廠商進入挑戰(zhàn)，可說是限制定價策略。
(五)提高競爭者成本
第五個進入阻絕策略就是提高競爭者成本(raising rivals' costs)。在很多種競爭狀況中，廠商發(fā)現(xiàn)降低價格競爭通常會得不償失，自己的損失比競爭者還要高。尤其對主要廠商而言，市場占有率高，稍微降價，總利潤損失不貲，因此無法動輒以降價應(yīng)付進入者。
在這種情況下，有些廠商以提高對手的成本做為競爭方式。譬如說，廠商以垂直整合進入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也一定要從事垂直整合，才能競爭，自然提高對手成本。再如大量花費在研究發(fā)展上，常常推出新產(chǎn)品，也使對手必須配合而增加他們的成本。美國的汽車需求一年至少七百萬輛，從最小經(jīng)濟規(guī)模而言(引擎約八十萬具，裝配約二十萬輛)，應(yīng)該可以容納十家廠商，但汽車大廠采用每年推出新車型策略，每年推出新車型需要重新修改模具，耗費不貲，小型車廠無法負擔，只好退出市場，從20年代到50年代，最后只剩四家大汽車廠，一直到70年代日本車進入，才打破年年換車型的慣例。年年換車型對大廠的成本增加有限，但小廠卻無法負擔，是典型提高對手成本的策略。
大量的廣告支出也會使對手增加成本。筆者在美任教時，請桂格燕麥(Quaker Oats)的財務(wù)長到班上講學(xué)，他提及燕麥片市場每年可以賺一個資本額，道理也不難理解。當時桂格燕麥在美國市場占有率為50%，第二家廠商的市場占有率為25%，桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經(jīng)非?？捎^，居第二位的競爭者就必須要花20%的銷售額在廣告上，才勉強能夠和第一品牌廠商互相競爭，但通常利潤卻達不到20%，令對手力有未逮，無法在廣告上和桂格燕麥競爭，桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費者產(chǎn)品中，就經(jīng)常用到提高對手成本的策略。
聯(lián)合報和中國時報是另外一個提高對手成本的案例。在報禁開放之后，聯(lián)合報和中國時報大肆擴張人手，增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶，使新進者在張數(shù)上、人力上，無法和中時及聯(lián)合互相競爭，因此增加對手成本，也增加了對手離開產(chǎn)業(yè)的機會。至今，只有撐過初期虧損的自由時報成功進入報業(yè)市場。
以上的兩個例子可以看出市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場占有率高，研發(fā)、行銷的投資容易分攤，平均成本較小公司為低，讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。
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