關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇(3)
關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇
關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事篇3
柳傳志是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個(gè)傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由11個(gè)人20萬(wàn)元資金的小公司成長(zhǎng)為中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)公司，更重要的是，他的傳奇故事對(duì)許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來(lái)說(shuō)，是一種激勵(lì)。這個(gè)傳奇讓每一個(gè)創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個(gè)希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實(shí)并不多。“十五大”鼓勵(lì)多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂(lè)觀地認(rèn)為：“今后一個(gè)時(shí)期會(huì)涌現(xiàn)大量的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的難度大大降低了。”
40創(chuàng)業(yè)
柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因?yàn)?ldquo;憋得不行”，“我們這個(gè)年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上‘“”’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來(lái)了個(gè)機(jī)會(huì)，特別想做事?？茖W(xué)院有些公司的總經(jīng)理回首過(guò)去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領(lǐng)導(dǎo)硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開(kāi)始的時(shí)候，已經(jīng)整整40歲了。創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學(xué)院計(jì)算所外部設(shè)備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經(jīng)歷，因?yàn)?ldquo;雖然也連續(xù)得過(guò)好幾個(gè)獎(jiǎng)，但做完以后，卻什么用都沒(méi)有，一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。只是到最后，1980年，我們做了一個(gè)雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個(gè)飛機(jī)試飛研究所，用了起來(lái)。我們心里特別高興。但就在這時(shí)候，我們開(kāi)始接觸國(guó)外的東西，發(fā)現(xiàn)自己所做的東西，和國(guó)外差得太遠(yuǎn)。這使得我堅(jiān)決地想跳出來(lái)。”1984年，科學(xué)院辦科技展覽，趙紫陽(yáng)沒(méi)有到會(huì)，科學(xué)院對(duì)此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽(yáng)不來(lái)看?“我覺(jué)得不來(lái)的道理是，趙紫陽(yáng)更重視應(yīng)用研究，更重視技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。但應(yīng)用研究怎么能夠推廣變成產(chǎn)品，我當(dāng)時(shí)也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領(lǐng)頭辦公司的背景是，當(dāng)時(shí)，中關(guān)村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計(jì)算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗(yàn)收機(jī)器，驗(yàn)一天收入三四十元。當(dāng)時(shí)計(jì)算所一個(gè)月的獎(jiǎng)金也就三十多元，這對(duì)計(jì)算所正常的科研沖擊很大。面對(duì)于此，計(jì)算所所長(zhǎng)曾茂朝想：能不能計(jì)算所自己辦個(gè)公司，積累點(diǎn)錢(qián)，上繳給所里，解決所里急需的實(shí)際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來(lái)的組織能力使曾茂朝覺(jué)得他是最佳人選。
至于想沒(méi)想過(guò)失敗，柳傳志說(shuō)，“當(dāng)時(shí)的情況已經(jīng)是最糟了，還能怎么糟?我真的去做一個(gè)一般的干部，我相信我也能做得好。我會(huì)分析，要升遷，到底是做事重要?還是做關(guān)系重要?”
立意高遠(yuǎn)
1984年，“兩通兩海”已經(jīng)挺立在中關(guān)村，而柳傳志的名字卻像今天中關(guān)村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯(lián)想成了民族計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的象征。而當(dāng)年笑傲江湖的英雄，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。柳傳志把這個(gè)鮮明的對(duì)照歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)之初是否立意高遠(yuǎn)。“立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。當(dāng)時(shí)典型做生意的辦法有三種：一是靠批文;二是拿平價(jià)外匯;三是走私。拿到批文后，一臺(tái)XT機(jī)器能賣4萬(wàn)多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時(shí)候，公司高層就此發(fā)生過(guò)一次討論。(創(chuàng)業(yè) www.lz13.cn)我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個(gè)公司都獨(dú)立做進(jìn)出口，雖然每個(gè)公司都在做重復(fù)的事情，但是每個(gè)公司都賺錢(qián)。我原本并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)‘大船結(jié)構(gòu)’，當(dāng)時(shí)提出‘大船結(jié)構(gòu)’是為了反對(duì)‘小船大家漂’。”柳傳志對(duì)立意高低有一個(gè)比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒(méi)什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認(rèn)為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過(guò)賣餡餅，開(kāi)連鎖店。
領(lǐng)導(dǎo)
僅僅仰仗職權(quán)對(duì)下屬施加影響的領(lǐng)導(dǎo)終將成為過(guò)去。真正的領(lǐng)導(dǎo)必將對(duì)應(yīng)著一批心甘情愿的追隨者。沒(méi)有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)，除去職位威嚴(yán)的外殼和驅(qū)使手下所犯下的錯(cuò)誤以外，所剩下的無(wú)非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認(rèn)，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機(jī)制中的權(quán)術(shù)范疇，不在我們討論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為之列。確立領(lǐng)導(dǎo)地位其實(shí)就是爭(zhēng)取追隨者。
柳傳志爭(zhēng)取追隨者的方法很簡(jiǎn)單——取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯(lián)想一定能成功。這個(gè)“信”字很重要。“信”了，才會(huì)一呼百應(yīng)，團(tuán)結(jié)進(jìn)取;“信”了，才會(huì)百折不撓，勇往直前;“信”了，才會(huì)令行禁止，服從大局。領(lǐng)導(dǎo)人爭(zhēng)取追隨者有兩個(gè)關(guān)鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義;二是，要使追隨者相信，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有能力帶領(lǐng)他們完成此項(xiàng)事業(yè)。
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有時(shí)間性的過(guò)程，不是一個(gè)終生制的職位。意思是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)某個(gè)事件的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)這個(gè)事件完成以后，此次領(lǐng)導(dǎo)行為也隨之結(jié)束。這以后，如果你還想做領(lǐng)導(dǎo)，那么，你就必須為下一個(gè)事件重新?tīng)?zhēng)取追隨者。柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠(yuǎn)、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標(biāo)有著直接的聯(lián)系。因?yàn)榱鴤髦竞土鴤髦镜淖冯S者們始終認(rèn)為，聯(lián)想的遠(yuǎn)大事業(yè)尚未完成，所以，柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)行為也不會(huì)結(jié)束。柳傳志強(qiáng)調(diào)立意，是因?yàn)樗靼祝景l(fā)展進(jìn)程中，肯定會(huì)遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵(lì)自己不斷前進(jìn);其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標(biāo)，那么，稍有成功就會(huì)輕易滿足;第三，立意高了，自然會(huì)明白最終目的是什么，不會(huì)急功近利，不在乎個(gè)人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說(shuō)出去一定要做到。100億美元的目標(biāo)，我只是提了一個(gè)朦朧的目標(biāo)，到今天我也沒(méi)有把它說(shuō)實(shí)，因?yàn)閺?0億美元到100億美元，是多大的一個(gè)飛躍?2000年以后，世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)又發(fā)生什么樣的變化?現(xiàn)在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進(jìn)500強(qiáng)，那時(shí)候是不是門(mén)坎又高了呢?這些都是未知數(shù)，但我們是沖著500強(qiáng)去的，堅(jiān)決要向世界500強(qiáng)目標(biāo)挺進(jìn)，也許在我的手里實(shí)現(xiàn)不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實(shí)現(xiàn)不可。”
“在R&D(中文譯意)方面，我們要向核心技術(shù)挺進(jìn)，我的做法是把面拓寬，技術(shù)砸實(shí)，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風(fēng)一吹，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過(guò)這個(gè)虧，我們做激光打印機(jī)的時(shí)候，是針對(duì)著HP某個(gè)型號(hào)做的，做完了以后，HP新型號(hào)又推出來(lái)了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強(qiáng)的R&D前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，情況就會(huì)好得多。”
建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍
柳傳志認(rèn)為，自己能夠成功的第二個(gè)原因是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。建班子的主要內(nèi)容是：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)?第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦?班子的成員如何進(jìn)行考核?沒(méi)有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。”
定戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：1確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo);2決定大致分幾個(gè)階段;3當(dāng)前的目標(biāo)是什么;4選什么道路到達(dá);5行進(jìn)中要不要調(diào)整方向。帶隊(duì)伍的主要內(nèi)容是：“兵會(huì)打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學(xué)會(huì)炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊(duì)模式是不是能調(diào)動(dòng)人的積極性?規(guī)章制度定得是不是合理?另外包括激勵(lì)方式、培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等。”
柳傳志現(xiàn)在要做的是盡量使管理科學(xué)化，能實(shí)施。他已經(jīng)意識(shí)到，管理中還有一些藝術(shù)性的因素，“但目前還不是很好說(shuō)。”
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