肯德基成功原因
眾所周知，肯德基是一個(gè)很成功的餐飲企業(yè)，無(wú)論是在中國(guó)還是在其他國(guó)家。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于肯德基成功原因，歡迎閱讀!
肯德基成功原因
1、關(guān)注中國(guó)
固然很多亞洲的快餐特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)都希望復(fù)制西方的經(jīng)驗(yàn)，KFC還是決定讓自己成為一家本地化的企業(yè)，而不是一個(gè)外來(lái)者。所以該公司沒(méi)有引入大量西方的經(jīng)理，KFC雇傭了很多理解中國(guó)消費(fèi)者的大學(xué)生，他們對(duì)于美國(guó)做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生產(chǎn)的。
2、本土化
直覺(jué)有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說(shuō)，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛(ài)豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
肯德基從一開(kāi)始就努力開(kāi)發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒(méi)有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。
盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。
3、調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖?/p>
除了黑肉雞肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美國(guó)的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)KFC餐廳里的菜單上很少有他們熟悉的食品，菜單上有大量本地美食，例如蛋撻、蝦漢堡和粥(大米稀飯)。而該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品則更加西方化一些。
4、“臺(tái)灣幫”
肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情;有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。
5、對(duì)當(dāng)?shù)氐妮浾撟龀龇磻?yīng)。
當(dāng)中國(guó)出現(xiàn)了對(duì)西方食品對(duì)當(dāng)?shù)厝私】翟斐刹涣加绊懙木鏁r(shí)，KFC調(diào)整了自己的菜單，開(kāi)始提供更健康的食品，并且組織運(yùn)動(dòng)和針對(duì)年輕人的活動(dòng)。
6、跟上新時(shí)代發(fā)展
這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說(shuō)：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出"東方既白"中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。”
然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位"東方既白"，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂(lè)餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。
肯德基高管分享 成功四大法寶
肯德基的產(chǎn)品之道——好味道溫暖走心
抓住一個(gè)人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基從初入中國(guó)時(shí)的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國(guó)人的收入和飲食結(jié)構(gòu)都在悄然改變，肯德基通過(guò)怎樣的產(chǎn)品之道來(lái)捕捉消費(fèi)者的變化呢?
之一，恪守本分?？系禄谋痉菔亲龊卯a(chǎn)品，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。肯德基在品牌創(chuàng)立之初就定下原則：為消費(fèi)者服務(wù)，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國(guó)主流的價(jià)值觀，則必須在傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。除了保留經(jīng)典產(chǎn)品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆?jié){、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進(jìn)的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背后都有一個(gè)飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費(fèi)者之間建立起雙向溝通機(jī)制。消費(fèi)者渴望擁有對(duì)產(chǎn)品的歸屬感，甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來(lái)。
之三，走心。入胃容易入心難，消費(fèi)者購(gòu)買一次產(chǎn)品，與商家之間僅僅是買和賣的關(guān)系，品牌跟消費(fèi)者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因?yàn)榕笥岩恍摹?/p>
除了做好產(chǎn)品，肯德基定位的主基調(diào)是，代表主流價(jià)值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費(fèi)者的味覺(jué)體驗(yàn)之后，2015年在此基礎(chǔ)上精選了新菜單，為消費(fèi)者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績(jī)。
除了產(chǎn)品、溝通和走心，作為一個(gè)餐飲企業(yè)，服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時(shí)門店服務(wù)和外賣服務(wù)，2014年肯德基開(kāi)始對(duì)門店逐步升級(jí)，一改快餐風(fēng)格，家庭餐廳的布局營(yíng)造出悠然閑適的生活氛圍，推開(kāi)門就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨(dú)享私人時(shí)光。
肯德基的管理之道——用標(biāo)準(zhǔn)化化繁為簡(jiǎn)
先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?
餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣?？系禄母[門是3S，即Simple(化繁為簡(jiǎn))，Short(言簡(jiǎn)意賅)，Specific(目標(biāo)明確)。
在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。
從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。
同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)?？系禄?014年菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)以及人員培訓(xùn)，這都是一場(chǎng)大考驗(yàn)，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰(zhàn)，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。
正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。
肯德基人才之道——找“對(duì)”的而非“最棒”的人才
作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。
肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會(huì)起到作用。
其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對(duì)”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對(duì)崗位的知識(shí)(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開(kāi)始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。
一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。
肯德基供應(yīng)鏈之道——保障企業(yè)的“生命通道”
企業(yè)的成功離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理。在保障全國(guó)4800余家門店正常運(yùn)作的過(guò)程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，肯德基的供應(yīng)鏈管理發(fā)展出九大特點(diǎn)：立基全球、扎根中國(guó)、質(zhì)量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競(jìng)爭(zhēng)、上游延伸、新品研發(fā)。這九要點(diǎn)這背后，是肯德基完整的一套供應(yīng)鏈管理體系。
肯德基供應(yīng)鏈體系中有幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：
采購(gòu)模式：直接管理供應(yīng)商餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)?fù)ǔＳ袃煞N，一是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商，二是通過(guò)一級(jí)供應(yīng)商外包采購(gòu)。由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，為了保障食品安全，肯德基采用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時(shí)監(jiān)測(cè)并且分散供應(yīng)商分險(xiǎn)。
多元策略，雞蛋不放在一個(gè)籃子里使用單一供應(yīng)商，對(duì)企業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，但風(fēng)險(xiǎn)高度集中。一旦這個(gè)供應(yīng)商出了問(wèn)題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，采用多元策略。
除上述兩點(diǎn)之外，肯德基為了精益求精，還采取了一系列措施為食品安全保駕護(hù)航，比如于2005年首家在中國(guó)設(shè)立食品安全管理部，管控供應(yīng)鏈上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)供應(yīng)商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵(lì)供應(yīng)商企業(yè)的內(nèi)部員工來(lái)提供食品安全隱患的線索等。
沒(méi)有一家企業(yè)可以輕易成功
肯德基，一家來(lái)自美國(guó)的快餐能夠讓中國(guó)消費(fèi)者追隨28年，自有其成功秘訣：產(chǎn)品是王道、是基石，老老實(shí)實(shí)堅(jiān)守本分，兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢;與此同時(shí)，把住時(shí)代變化的脈搏，時(shí)時(shí)刻刻不忘記創(chuàng)新。
看過(guò)“肯德基成功原因”還看了：
1.肯德基成功的秘訣
肯德基成功原因
