華為成功的秘訣(2)

華為成功的秘訣

　　華為轉(zhuǎn)型成功的秘訣：

　　在所有傳統(tǒng)大佬的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，最最例外的是任正非，在小米等帶來的互聯(lián)網(wǎng)模式的沖擊之下，轉(zhuǎn)變得最徹底也最強悍。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干的很清楚。

　　為什么?面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時候，只有華為沒有自亂陣腳，而是努力跟上呢?很大程度上源于創(chuàng)始人。任正非曾經(jīng)說過一句話，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內(nèi)部講話中號召員工，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。

　　面對來自互聯(lián)網(wǎng)的洶涌浪潮，任正非又是如何調(diào)教華為這艘超級戰(zhàn)艦，如何找到敲醒華為人的那把榔頭的呢?

　　換句話說，任正非如何讓寶馬追上特斯拉?

　　【第一把刀】人性之刀：戰(zhàn)略就是活著

　　跟華為內(nèi)部人聊，什么是任正非跟其他傳統(tǒng)大佬最不一樣的能力?

　　有人的回答是：超級強烈的危機感。

　　舉個例子，2001年，正是華為發(fā)展勢頭非常良好的情況下，任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》。

　　前幾年，當(dāng)全國都在學(xué)習(xí)華為的競爭力時，任正非授權(quán)出了一本書《下一個倒掉的會不會是華為》。

　　任正非相信戰(zhàn)略就是活著。他說：“華為最基本的使命就是活下去”。

　　即便已經(jīng)成為中國IT業(yè)的老大，任正非也說：“我沒有遠(yuǎn)大的理想，我只想這幾年如何活下去。

　　任正非甚至提醒員工：超寬帶時代會不會是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭?我不知道別人怎么看，對我來說應(yīng)該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，很多創(chuàng)始人都說“自殺重生，他殺淘汰”，但是下面的危機意識并不強?

　　關(guān)鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴(yán)格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統(tǒng)，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起頭來非常吃力。

　　任正非的第一個關(guān)鍵詞：班長的戰(zhàn)爭。

　　出身于軍隊的任正非則敏銳地從現(xiàn)代戰(zhàn)爭的變化中得到了感悟：未來將是班長的戰(zhàn)爭。過去的機械化站長中，火力配置射程較近，信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺，必須堅持金字塔結(jié)構(gòu)的管理。

　　而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠(yuǎn)程火力配置強大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機群、航母集群來實現(xiàn)。呼喚炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

　　因此，當(dāng)2011年華為開始大踏步地從運營商走向企業(yè)和消費市場的時候，率先成立了企業(yè)BG和消費者BG，將決策權(quán)向前線進(jìn)一步前移。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)華為在互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足之后，又進(jìn)一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤的權(quán)力。

　　榮耀根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)渠道的特點，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

　　任正非互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第二關(guān)鍵詞：自我批判。

　　任正非說，自我批判是拯救公司最重要的行為。“這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定從歷史上被抹掉。”

　　這種自我批判精神使任正非在新業(yè)務(wù)上采取完全放權(quán)的策略，讓新人做新事。

　　任正非為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時，消費者BG也組建了自己的執(zhí)行管理團隊，開始了完全不同于運營商業(yè)務(wù)的打法。

　　2012年巴塞羅那電信展的時候，華為消費者BG搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達(dá)6米的飛馬雕像，引起了現(xiàn)場轟動。

　　當(dāng)然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿，因為過去華為都是低調(diào)做生意，從來沒有這么張揚過。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動，使勁地夸自己的產(chǎn)品，經(jīng)常與蘋果產(chǎn)品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。

　　好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則，也知道新業(yè)務(wù)必須用新辦法，每次都是堅定地支持余承東。

　　當(dāng)然，任正非對余承東只有一個戰(zhàn)略要求，任正非說：我讓你做手機，不是賺吆喝，是讓你賺錢。你們要考慮，到底怎么賺錢?

　　在華為手機業(yè)務(wù)的拓展中，確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營商的依賴，據(jù)說，余承東甚至在內(nèi)部說過：“我們不伺候運營商”，讓運營商一度很不爽。這些動刀的行為，曾使得華為終端業(yè)務(wù)的收入直線下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

　　一時間，華為內(nèi)部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過，任正非卻堅決地支持余承東，將變革進(jìn)行下去。

　　為什么任正非在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上也能做到狼性執(zhí)行力?什么是任正非破壞性之刀?

　　【第二把刀】破壞之刀：放空式學(xué)習(xí)

　　在深圳，我跟幾個做智能手機的大佬聊天，經(jīng)過2014年的血戰(zhàn)，他們開始研究華為。為什么?

　　小米的殺入，對智能手機行業(yè)是一個血雨腥風(fēng)的改變。很多公司都在學(xué)小米，但是，學(xué)的最到位的竟然是華為?

　　為什么?我認(rèn)為：

　　第一個關(guān)鍵詞：放空式學(xué)習(xí)

　　什么意思?就是把自己完全放空再學(xué)習(xí)，就是把自己過去的內(nèi)功全部散掉，再重新修煉。有一個詞叫空杯，還有一個詞叫歸零。這一點，很多人做不到。或者說，不敢對自己這么狠。

　　這些年，顛覆式創(chuàng)新這個詞大行其道，基因論盛極一時。那么，對于華為這樣主要面向運營商的傳統(tǒng)大公司，在做手機業(yè)務(wù)的時候就一定會失敗嗎?

　　任正非說，不一定!“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司。”

　　多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會超越寶馬，但是任正非卻認(rèn)為只要寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉。

　　在手機業(yè)務(wù)上，華為全面學(xué)習(xí)小米的成功經(jīng)驗。小米有自己的商城，華為也開了自己的Vmall;小米有自己忠實的米粉，華為也經(jīng)營自己的花粉;小米擅長做爆品，華為也集中精力推出精品手機……

　　從產(chǎn)品線上也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從營銷上，小米每一個重大時點，無論是新品發(fā)布還是重要節(jié)日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”。舉個最極端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一個小米米粉節(jié)，榮耀也在4月8號搞了一個榮耀狂歡節(jié)，簡稱花粉節(jié)應(yīng)對小米米粉節(jié)。

　　任正非說要“削足適履”。面對創(chuàng)新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

　　任正非認(rèn)為，只要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。他對余承東說，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。”

　　任正非在這里所說的桃樹的樹干，就是華為的共同支撐平臺，如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶去吸取不同的營養(yǎng)。例如在手機領(lǐng)域，華為過去只有運營商直銷這一種商業(yè)模式，而現(xiàn)在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式，而這些都需要吸收別人的先進(jìn)經(jīng)驗。在這里，開放的心態(tài)最重要，余承東做到了。

　　這種放空式學(xué)習(xí)，在榮耀身上得到了充分的釋放。以致于華為榮耀的負(fù)責(zé)人劉江峰，也因此發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)做爆品的秘密，自己拋棄華為的高薪，創(chuàng)業(yè)而去。

　　第二個關(guān)鍵詞：彎道超車

　　可是，光靠放空式學(xué)習(xí)就能夠適應(yīng)新的變化，從而趕超對手嗎?

　　任正非不這么認(rèn)為。他認(rèn)為，面對互聯(lián)網(wǎng)這樣巨大變革的時候，傳統(tǒng)企業(yè)除了學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場的戰(zhàn)略機會點。

　　還是談到寶馬與特斯拉關(guān)系的問題，任正非認(rèn)為汽車有幾個要素：驅(qū)動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優(yōu)勢，但是后兩項則是寶馬居優(yōu)勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

　　在做智能手機的時候，華為開始認(rèn)真研究自己的戰(zhàn)略機會點，發(fā)現(xiàn)材料科學(xué)方面不是自己而是蘋果三星的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)營銷則是小米的優(yōu)勢，好在自己還能夠?qū)W習(xí)。

　　那么，華為的優(yōu)勢在哪里?華為人總結(jié)出來，一個是擁有自己的芯片設(shè)計能力，第二個是技術(shù)整合優(yōu)勢。

　　華為很早就在研發(fā)終端芯片，前些年3G剛剛普及的時候，裝備了華為自己研發(fā)芯片的上網(wǎng)卡一度占領(lǐng)了歐洲上網(wǎng)卡80%以上的市場。

　　當(dāng)然，手機芯片的研發(fā)難度要大得多。此前華為曾經(jīng)研發(fā)出K3手機芯片，但是應(yīng)用在手機中并不算成功。

　　幾年前有個有意思的故事，說的是手機芯片老大高通董事長雅各布，他跟任正非在游船上談生意，任正非讓雅各布把價格再降一下，雅各布假裝為難地說，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門打開，說那你現(xiàn)在就跳下去吧!

　　此后華為旗下的海思半導(dǎo)體又經(jīng)過不懈的努力，終于研發(fā)出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片，從而徹底擺脫了對高通的依賴。

　　一向跟蹤前沿技術(shù)的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識別技術(shù)，并率先用在了Mate7上面，結(jié)果獲得了大賣。

　　可以這么說，華為很好地抓住了屬于自己的戰(zhàn)略機會點。任正非曾經(jīng)說過：“當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。”

　　如今，任正非正是用自己強悍的榔頭，重新激活了華為人略顯呆滯的頭腦，然后啟用那些已經(jīng)換過腦的華為老將，抓住了戰(zhàn)略機會點，從而讓寶馬追上了特斯拉。

　　作者：金錯刀