豐田成功案例
豐田成功案例
日本豐田汽車(chē)公司(Toyota Motor Corporation),簡(jiǎn)稱(chēng)豐田(TOYOTA),是一家日本汽車(chē)制造公司,屬于三井財(cái)閥。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于豐田成功案例,歡迎閱讀!
豐田汽車(chē)公司成功案例解析1:
日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí),但鮮為人知的卻是日本汽車(chē)業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好,特別是豐田汽車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬(wàn)億日元大關(guān),這不但是該公司有史以來(lái)的最高記錄,也是日本所有企業(yè)的最高記錄。
當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷(xiāo)售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車(chē)公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠,嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處,使筆者對(duì)人們稱(chēng)謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類(lèi)型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師,跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。
細(xì)微之處見(jiàn)管理
中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”,不大“循規(guī)蹈矩”,馬路沿子上下均可自由行走,然而在四川豐田,記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則,車(chē)行道和人行道是嚴(yán)格分開(kāi)的。尤其這是汽車(chē)制造廠,隨時(shí)都會(huì)有汽車(chē)來(lái)往,為了保證人身安全,行人禁止走車(chē)行線,這在四川豐田已成為人們的一種自覺(jué)行為,即便是休息日沒(méi)有汽車(chē)往來(lái)時(shí),他們也自覺(jué)走在步行道上,與記者毫無(wú)顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者,他們?cè)谌毡矩S田的工廠里,聽(tīng)說(shuō)許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”,在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方,當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車(chē)間,這回記者也學(xué)聰明了,先問(wèn)車(chē)間里有何安全行走的規(guī)定,果不其然,“綠色通道可以步行”。車(chē)間地面上畫(huà)出了供員工行走的綠色線路,為了安全,大家在車(chē)間里都自覺(jué)走這條安全線,沒(méi)有“越雷池”的人。也就是說(shuō)豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”,已轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn),可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道,在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。
在四川豐田每個(gè)車(chē)間都有一個(gè)區(qū)域,專(zhuān)門(mén)用黑板甚至用繩子掛起一些紙張,多是流程的每一步質(zhì)量管理,但更吸引記者眼球的是一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上,清晰地畫(huà)著一個(gè)工件,該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),該工件易損部位只是頭部,是可以單獨(dú)更換工件頭部的,完全不用整個(gè)工件更換,這樣無(wú)疑將降低成本。據(jù)介紹,由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見(jiàn),工人們熱情很高,對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法,對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”,這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類(lèi);第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”,汽車(chē)的價(jià)位可以有高低之分,只可以是裝備上的不同,但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”,以各種方法“截流”,降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專(zhuān)家認(rèn)為,去年日本人對(duì)汽車(chē)工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開(kāi)創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車(chē)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié),從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。
不拘一格用人才
在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人,認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng),招聘學(xué)歷已從大專(zhuān)升至大本,如今連大本也不行了,要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然,磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說(shuō),他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面,在教室里上課這種形式實(shí)際沒(méi)有什么意義。銷(xiāo)售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō),她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫(xiě)一份促銷(xiāo)報(bào)告,她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅,關(guān)鍵地方要幫他們改,練幾次逐漸練出來(lái),如果你練出來(lái)了做得很好,公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來(lái)的。
豐田成功案例2:
日本郵政事業(yè)作為日本國(guó)營(yíng)事業(yè),如今已走過(guò)了130 多年風(fēng)雨歷程,眾所周知根據(jù)日本2005 年10 月公布的郵政私有化法規(guī)中,日本在2007 年10 月被重組實(shí)現(xiàn)了民營(yíng)化。其組織構(gòu)架和各支店作為民營(yíng)企業(yè),為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,分別展開(kāi)了各式各樣的經(jīng)營(yíng)改革。
此次本刊關(guān)注的是豐田生產(chǎn)模式(TPS)的引進(jìn)與挑戰(zhàn)。在迥然不同的行業(yè)中開(kāi)展豐田模式,最初有困惑,也有排斥,如今、在學(xué)習(xí)TPS 后創(chuàng)建了JPS(日本/ 郵政/ 系統(tǒng),以下以JPS 記述)目前,JPS正處于消化吸收階段,并向全日本滲透、落實(shí)的階段。
為了確認(rèn)其發(fā)展現(xiàn)狀,編輯部得到了擔(dān)任日本郵政的JPS 引進(jìn)指導(dǎo)負(fù)責(zé)人,在豐田汽車(chē)工作的林郁雄先生的大力支持,并現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)了在JPS 引進(jìn)中,效果卓越的該公司三鄉(xiāng)支店(埼玉縣三鄉(xiāng)市)。 (菊田一郎)
從越谷店開(kāi)始在琦玉縣三鄉(xiāng)以及全國(guó)13個(gè)分店推進(jìn)
迄今為止,日本郵政集團(tuán)是由日本郵政株式會(huì)社旗下,負(fù)責(zé)郵政事業(yè)的『郵政事業(yè)株式會(huì)社』,負(fù)責(zé)門(mén)店窗口業(yè)務(wù)的『郵政局株式會(huì)社』,以及作為金融部門(mén)『郵政儲(chǔ)蓄株式會(huì)社』和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的『KANBO 生命株式會(huì)社』的四個(gè)公司組成。
自2007年10月1日成立后,在2008年秋天迎來(lái)民營(yíng)化1 周年的郵政事業(yè)株式會(huì)社(俗稱(chēng)日本郵政,以下延用),投身到民營(yíng)化潮流,從數(shù)年前開(kāi)始,為了確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,而大力開(kāi)展高效經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
據(jù)日本郵政/JPS 推廣本部JPS企劃部的菊池三雄部長(zhǎng)介紹,郵政事業(yè)廳在2001 年左右,已經(jīng)開(kāi)始了如何提高生產(chǎn)效率的研究,其研討結(jié)果終于在2003年1月,在當(dāng)時(shí)聞名的一號(hào)越谷支店(大規(guī)模的地域性分店)率先引進(jìn)JPS。
來(lái)自全國(guó)的改善負(fù)責(zé)人匯集在越谷支店,直接接受林先生等豐田顧問(wèn)的指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)大約半年左右的研修之后回到各地,進(jìn)行大范圍推廣。
但是,截止到2008年12月1日,日本全國(guó)仍有1,091 家分店,不能一下子全部推廣。關(guān)東分公司/JPS推廣部的巖本孝一部長(zhǎng)介紹說(shuō):“無(wú)法全部順利推廣,因此從日本全國(guó)13家分公司各選出一處示范分店,引進(jìn)在越谷支店學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)技術(shù),然后在分公司內(nèi)擴(kuò)大展開(kāi)。
關(guān)東分公司已經(jīng)在越谷支店(統(tǒng)括分店)推廣及以全國(guó)平均規(guī)模的分店為出發(fā)點(diǎn),選擇了三鄉(xiāng)支店”。關(guān)東分公司有161 家分店,除了9家區(qū)域性分支店以外,基本都與三鄉(xiāng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容類(lèi)似,容易推進(jìn)應(yīng)用。做為JPS推廣最早的越谷支店,之后由于功能分離,一部分轉(zhuǎn)移到新越谷支店,因此現(xiàn)在已經(jīng)從示范店被分離出來(lái)。
2003年5月被指定為示范店的三鄉(xiāng)分店在2003年8月實(shí)質(zhì)性開(kāi)始引進(jìn)JPS。“對(duì)于其他12家示范分店是全國(guó)區(qū)域性分支店,日本郵政全國(guó)1091家分店中有類(lèi)似三鄉(xiāng)分店規(guī)模的共1021家分店,是以投遞為主要業(yè)務(wù)的一般分店的代表”三鄉(xiāng)分店的渡邊浩支店主如是說(shuō)(圖表- 1)。
從此以后,三鄉(xiāng)的JPS 引進(jìn)不僅僅包括歷任店長(zhǎng)和現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、員工直至非正式的員工也要參與到活動(dòng)中來(lái),順利開(kāi)展,做為一般分店的示范事例名揚(yáng)全國(guó)。據(jù)說(shuō)聽(tīng)到這些到三鄉(xiāng)來(lái)訪問(wèn)的國(guó)內(nèi)外參觀者已累計(jì)超過(guò)5000人次,大家都給予了很高評(píng)價(jià)。
可是這一部分已經(jīng)過(guò)去,從正面報(bào)導(dǎo)的日本郵政的成功事例,我們很少看到。相反,對(duì)于不是制造業(yè)卻引進(jìn)TPS 而苦惱的有關(guān)人員和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行揶揄辛苦的論調(diào),卻時(shí)有發(fā)生。
據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí),曾出現(xiàn)過(guò)種種擔(dān)心,比如說(shuō),作為制造業(yè)的豐田生產(chǎn)模式,是否能在郵政事業(yè)中,得到應(yīng)用的質(zhì)疑聲音,以及對(duì)變革的抵觸,成本意識(shí)匱乏的公務(wù)員制度,和民間的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)意識(shí)的欠缺等等。真實(shí)的情況如何呢?
本報(bào)導(dǎo)將原汁原味的,再現(xiàn)了郵政事業(yè)現(xiàn)場(chǎng),大力改善的活動(dòng)和成果。
三鄉(xiāng)分店的基本業(yè)務(wù)流程
這里我們首先確認(rèn),做為一般分店的三鄉(xiāng)分店,1天的基本業(yè)務(wù)流程。每天計(jì)7趟,從全國(guó)各地寄到三鄉(xiāng)分店業(yè)務(wù),覆蓋區(qū)域的郵件/包裹,從統(tǒng)括分店用卡車(chē)送達(dá)。第一次是在6點(diǎn)-6點(diǎn)半,必須在投遞外勤人員出勤時(shí)間8點(diǎn)前,用1-2小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間,按照收件人地區(qū)分開(kāi)來(lái)。
因此早晨是一天工作的高峰,在負(fù)責(zé)處理的郵政科,除了5名公司職員外,以2小時(shí)為單位,集中投入非正式公司職員有12人(員工數(shù)是除去加班,按照工序的平均實(shí)際投入數(shù),總計(jì)與圖表-1的全公司職員數(shù)不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心,入貨準(zhǔn)確數(shù)量,在配送到達(dá)之前并不清楚,每日每月都會(huì)發(fā)生變動(dòng)。三鄉(xiāng)分店平均每天小型郵件50,000 封/日,大型郵件6,000封/日左右。這需要物流籠車(chē)26臺(tái)左右,換算成料箱需350個(gè)左右。
用手工作業(yè)和自動(dòng)分類(lèi)機(jī),根據(jù)各個(gè)法人與個(gè)人地址為區(qū)域進(jìn)行分選,并且按照投遞道路順序進(jìn)行投遞。
投遞從8 點(diǎn)開(kāi)始,收遞科員工出勤,進(jìn)行按戶(hù)組織好順序等的事前工作,從10 點(diǎn)前后開(kāi)始乘摩托車(chē)投遞,區(qū)內(nèi)通常投遞25 區(qū)和28個(gè)住宅區(qū),用6 小時(shí)左右結(jié)束。
相當(dāng)于一天投遞和如下所示的收集,收遞科的員工人數(shù),公司職員為26 人,非正式員工41 人。
業(yè)務(wù)地域范圍內(nèi)的郵筒有90個(gè),便利店的委托處,用小型卡車(chē)進(jìn)行集中收取/暫存的郵件/包裹平均每天20,000封左右。
擁有員工5人,非正式員工11人的郵政科職員將這些郵送物品、包裹按照全國(guó)各處派送地區(qū)進(jìn)行分選。用自動(dòng)分選機(jī),規(guī)格之外的郵件和包裹用手工作業(yè)分選,屆時(shí)將利用傍晚在很緊湊的2-3小時(shí)里來(lái)完成。分選好的郵件/包裹,在本區(qū)內(nèi)的平均投遞為4,000封/天,向全國(guó)各地分選店派送7 次平均16,000封/天。
根據(jù)“作業(yè)原單位”引進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化
那么以上述的分店內(nèi)業(yè)務(wù)為對(duì)象,具體介紹在這個(gè)5年時(shí)間里三鄉(xiāng)分店的JPS引進(jìn)/改善的成果。
做為第一年的2003年,首先挑戰(zhàn)引進(jìn)JPS基本的“作業(yè)原單位”。所謂“原單位”是從TPS基本作業(yè)改善著眼點(diǎn)的“標(biāo)準(zhǔn)化”理念出發(fā),確定一定時(shí)間內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容/工作量,并記作“一個(gè)單位”的計(jì)數(shù)管理,實(shí)現(xiàn)工作“可視化”的基本理念。
照片-1 是引進(jìn)原單位之前的分選工
作狀態(tài)。投入郵遞物箱數(shù)量和細(xì)節(jié)順序無(wú)確定,動(dòng)用多人工作,1個(gè)人的工作量和整體結(jié)束時(shí)間無(wú)法預(yù)測(cè)。
渡邊分店長(zhǎng)介紹說(shuō)“開(kāi)始時(shí)只是模仿,接下來(lái)按照以前經(jīng)驗(yàn)的工作內(nèi)容全部數(shù)值化,1個(gè)人在15分鐘內(nèi)能做的工作內(nèi)容作為一個(gè)工作單位。”“根據(jù)這些,計(jì)算今天的工作量需要幾個(gè)人,什么時(shí)間結(jié)束,轉(zhuǎn)化為工作可視化。”
以15分鐘的工作內(nèi)容為1 個(gè)周期,并且往循環(huán)圈下去。其前提即為原單位。地區(qū)分支店配送到的郵遞物從換裝料箱時(shí),以前沒(méi)有規(guī)定裝入量,所以直到裝滿(mǎn)為止,現(xiàn)在確定裝入1 箱大概的封數(shù),小件500封,大件400封等,(根據(jù)確認(rèn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字,設(shè)定箱子的八分滿(mǎn)為基準(zhǔn)),將此作為15分鐘內(nèi)應(yīng)該處理的工作的原單位。(照片-2)每箱原單位數(shù)量按尺寸來(lái)規(guī)定,在工作現(xiàn)場(chǎng)用照片進(jìn)行揭示(照片-3,4)。根據(jù)這個(gè)情況替換箱子時(shí),可以把握從現(xiàn)在開(kāi)始應(yīng)該做的工作總量,如果業(yè)務(wù)量增加也可以提前要求提供支持。
工作人員將準(zhǔn)備好的原單位箱子移動(dòng)到分選場(chǎng)所,取出郵遞物,進(jìn)行分選,分選口滿(mǎn)之后裝入箱子,箱子裝滿(mǎn)后裝載到手推車(chē)上。擱置空箱。在此期間,配合進(jìn)行進(jìn)度管理板也開(kāi)始移動(dòng)。這就是1個(gè)循環(huán)周期的工作。
現(xiàn)在每個(gè)人的工作進(jìn)展?fàn)顩r在進(jìn)度管理板上一目了然。根據(jù)工程的不同,詳細(xì)過(guò)程也不盡相同,請(qǐng)關(guān)注實(shí)際的工作樣子,一人工作/式作業(yè)(全部以原單位做為基準(zhǔn))
根據(jù)原單位推行的標(biāo)準(zhǔn)化工作優(yōu)點(diǎn)如下:
①明確一個(gè)人的工作量,可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲谩?/p>
?、谡_制定業(yè)務(wù)運(yùn)行計(jì)劃和實(shí)施。
③能排除徒勞的工作浪費(fèi)。
④因?yàn)闆Q定了動(dòng)作,有異常情況馬上能夠知道,進(jìn)行解決。
?、萏岣吖ぷ髻|(zhì)量和穩(wěn)定工作狀態(tài)。
單人完成工作,引進(jìn)立式作業(yè)
同樣在2003 年,三鄉(xiāng)分店引進(jìn)“單人完成作業(yè)”工作臺(tái)。照片- 5、6 是導(dǎo)入之前小型郵遞物作業(yè)工作的狀態(tài)。
將郵遞物品排列在大桌子上接受和收集,幾個(gè)人圍在一起進(jìn)行工作,整體的工作量和單人的工作內(nèi)容/ 順序都不明確。
如照片-7、8 那樣的引進(jìn)做成“單人完成工作臺(tái)”,作業(yè)臺(tái),料箱臺(tái)都是樹(shù)脂管組合而成的手工制作品,裝有腳輪能夠移動(dòng)。
按原單位箱子為單位準(zhǔn)備好的郵遞物品,采用標(biāo)準(zhǔn)化單人工作專(zhuān)用臺(tái),以前需要4個(gè)人的收集工作,現(xiàn)在2個(gè)人就可以搞定,從而節(jié)省2個(gè)人力。同時(shí)能立刻知道進(jìn)展?fàn)顩r和異常情況。
在收遞科,以前在郵政科進(jìn)行分選的下一工序的詳細(xì)分選工作,如照片-9 那樣將用臺(tái)車(chē)裝載箱子進(jìn)入通道,工作人員是坐著進(jìn)行投送區(qū)域的分選,按戶(hù)排序投遞。
因此和上面一樣,對(duì)單人工作理念,如照片-10 那樣引進(jìn)了“單人完成工作臺(tái)”,實(shí)現(xiàn)了高效化和可視化的雙重效果。因?yàn)榱?xí)慣了以前的坐著工作,如今改變成在制造現(xiàn)場(chǎng)才有的站著工作,雖然也有排斥,但是因?yàn)槠涓咝А⒒顒?dòng)靈敏的特點(diǎn),不久就得到了認(rèn)可。
通過(guò)過(guò)S管理引進(jìn)分揀機(jī),改善作業(yè)空間
以前,除了接收郵遞物品,送到其他分店的派送分揀也一直依賴(lài)于手工作業(yè)(照片-11)。以前總公司也認(rèn)為三鄉(xiāng)分店沒(méi)有引進(jìn)自動(dòng)分揀機(jī)的空間,看起來(lái)也是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是機(jī)器的瞬間派發(fā)能力高,業(yè)務(wù)集中時(shí)省人和工作迅速的效果明顯。在現(xiàn)場(chǎng)雖然也努力想做些什么,仍然不能保證有空間。
但是在引進(jìn)JPS第二年的2004年,切實(shí)落實(shí)被定位為豐田式改善“基礎(chǔ)工程”的現(xiàn)場(chǎng)4S 管理=整理、整頓、清掃、清潔。
其結(jié)果,狹小的分照片區(qū)域產(chǎn)生了空間,實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)分揀機(jī)的引進(jìn)(照片-12)。采訪當(dāng)天分揀正面的擁有350分揀口的分揀機(jī)正以眼花繚亂飛快的速度(3萬(wàn)封/小時(shí))分揀著郵件。
接下來(lái)05年的一個(gè)話(huà)題是“MLOGI”的開(kāi)發(fā)和導(dǎo)入。M是三鄉(xiāng)的頭一個(gè)字母,徹底改善了超過(guò)800 種的格式書(shū)類(lèi)(在營(yíng)業(yè)窗口顧客使用的發(fā)票,小包標(biāo)簽等除外)的購(gòu)買(mǎi),管理,保管方式(物資管理)。
以前各分店對(duì)于這些格式紙的處理都是相同的,每個(gè)郵局都習(xí)慣購(gòu)入一年左右的量,再保管起來(lái)使用。
“沒(méi)有這個(gè)月/這一周需要多少?gòu)埖母拍?,每年?gòu)入相同的量。因此格式紙類(lèi)的倉(cāng)庫(kù)是哪里都占有相當(dāng)大的空間。”渡邊分店長(zhǎng)透露。
因此在三鄉(xiāng)分店那里,物品倉(cāng)庫(kù)也徹底實(shí)行4S 管理,通過(guò)管理板將格式紙的庫(kù)存狀況進(jìn)行可視化管理。在卡片上顯示一周左右的庫(kù)存量,在剩余只有1周量左右時(shí)訂貨徹底打破原來(lái)的規(guī)則,這是把TPS作為參考的JIT化構(gòu)思。
“然而當(dāng)出現(xiàn)有完全不變動(dòng)的卡片時(shí)有異常需要調(diào)查時(shí),在每個(gè)科室都有能放庫(kù)存的倉(cāng)庫(kù)和櫥柜,明白了雙重管理這件事。”
移動(dòng)式分選架,存款保險(xiǎn)科的動(dòng)作
JPS逐漸扎根,在實(shí)際開(kāi)展工作的2006 年,開(kāi)發(fā)并引進(jìn)了“移動(dòng)式分選架”,注意一天只工作1.8個(gè)小時(shí)這一點(diǎn),固定式的金屬分選箱換成了移動(dòng)式的,自然也廢除了收遞科員工的搬取郵件的流程,節(jié)省了空間?;诖?,收遞科員工每天的工作量,減少了1.3 小時(shí),節(jié)約出34.7㎡的空間
在2006年,值得一提的是設(shè)置在其他房間的存款保險(xiǎn)科也開(kāi)始了改善活動(dòng)。
負(fù)責(zé)存款,對(duì)保險(xiǎn)的員工有嚴(yán)格要求(遵紀(jì)守法),管理人員有義務(wù)每個(gè)季度檢查員工的桌子抽屜。不僅僅是個(gè)人物品,帶入過(guò)期的宣傳手冊(cè)也是違反規(guī)則,最壞的情況是停止外勤人員工作。
在此科室基于JPS“從最初開(kāi)始斷掉浪費(fèi)和惡劣的根源”的理念,“如果那樣廢除桌子和抽屜”于是就廢除了自己的桌子,做成和引進(jìn)了用最小的桌面和透明抽屜組成的立式工作臺(tái)(照片-17~19)。
日本國(guó)內(nèi)外都評(píng)價(jià)這是一個(gè)突破。前來(lái)視察的歐洲銀行有關(guān)人士說(shuō)“這樣的改善真是望塵莫及啊”還有某CEO說(shuō)“我們銀行也要引進(jìn)”。
工作進(jìn)度管理板的進(jìn)化
在2007年繼續(xù)推動(dòng)引進(jìn)包裹交付管理板,住宅區(qū)投遞工作管理板,并且向其他分店的橫向推廣也正式開(kāi)始。其中2008年“工作管理板”的進(jìn)化成為三鄉(xiāng)分店的一大亮點(diǎn)。
工作管理板自2005年開(kāi)始依次引進(jìn),與其他局相同,通常情況下以工作原單位粘貼寫(xiě)有一目了然工作量的卡片,根據(jù)進(jìn)展?fàn)顟B(tài),僅僅限于動(dòng)態(tài)“進(jìn)展管理”水平的靈活運(yùn)用階段。
但是在三鄉(xiāng)更加靈活運(yùn)用此工具,考慮次日/ 當(dāng)日的“工作計(jì)劃制作”和“消減浪費(fèi)”相關(guān)的“可視化管理”。
采訪當(dāng)天,結(jié)束工作之前2個(gè)遞科的員工在管理板前商量著什么(照片-20)。詢(xún)問(wèn)了一下,說(shuō)的是正在制作的明天業(yè)務(wù)運(yùn)行預(yù)定方案。
“基于次日的投遞預(yù)測(cè)數(shù)量,誰(shuí)負(fù)責(zé)哪個(gè)地區(qū),以怎樣的順序投遞,在計(jì)劃配置板上用卡片做出來(lái),在這個(gè)方案基礎(chǔ)上次日早上,以班長(zhǎng)為核心舉行會(huì)議,根據(jù)到達(dá)的實(shí)際數(shù)量調(diào)整決定今天的配置(照片-21,22)。員工一天在管理板前駐足2-3 次,真正做到靈活運(yùn)用”(同)。
據(jù)此,不必再當(dāng)天早上手忙腳亂地決定順序,消除浪費(fèi)、用最小的人員配置發(fā)揮最大的效果。
年度前后,積累了改善實(shí)際成果的2006年,三鄉(xiāng)局的職員自發(fā)提案舉辦各科成果改善事例發(fā)布會(huì),來(lái)自公司全科多數(shù)的職員參加了“局內(nèi)改善發(fā)布會(huì)”?;ハ嗬斫獗究?、他科的成果,在公司內(nèi)部橫向展開(kāi),發(fā)揮了很大作用。
今后的課題 / 平均化,強(qiáng)化,維持營(yíng)業(yè)
但是,還是有遺留的課題。TPS 重視“業(yè)務(wù)的平均化”,顧客根據(jù)需要寄出郵遞物,當(dāng)天的到達(dá)量是變量且不可控制。
在三鄉(xiāng)分店根據(jù)原單位化和管理板的“直觀可視化”,完善了盡可能采取高效,消減浪費(fèi)的體制。
“以前全面活用3~4 個(gè)月的資料被認(rèn)為是沒(méi)用的,后來(lái)調(diào)查1料箱放什么放多少封進(jìn)去,并且進(jìn)行平均化,編制從料箱數(shù)大致計(jì)算出封數(shù)的一覽表。按照一個(gè)原單位放置一張?zhí)崾究ㄆ?,如此能迅速確定工作量以及大致目標(biāo)時(shí)間。”
采用的這些措施并取得了很大成果,這是三鄉(xiāng)分店引以為榮的地方,同時(shí)研討向其他分店的橫向開(kāi)展??墒?ldquo;平均化”該怎么做呢?不能是工作人員從過(guò)去的實(shí)際成果,而是趨勢(shì)預(yù)先配置一定數(shù)目,今天多了就增加人手。
所以在三鄉(xiāng)分店,在價(jià)錢(qián)上打一定的折扣,對(duì)投遞日期不太著急的企業(yè)DM,根據(jù)當(dāng)天的到達(dá)數(shù)量調(diào)整投遞量,努力做到平均化。
另一方面,考慮到民間企業(yè)的物流中心,出貨訂購(gòu)數(shù)根據(jù)顧客情況同樣在事前不能知曉,“事前出貨信息(ASN)”以前一天的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)的系統(tǒng)為例,在某企業(yè),依據(jù)這個(gè)資料調(diào)整著次日的人員安排和現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)備情況上。
在郵政事業(yè)上,地域區(qū)分支店的分選終止時(shí)能迅速知道從全國(guó)各地到各分店的派送郵遞物的數(shù)據(jù)這樣能在在全國(guó)的到達(dá)分店和網(wǎng)絡(luò)上共享,理論上是可行的吧?
“是的,實(shí)際上現(xiàn)在正在向總公司申請(qǐng),稍微需要一些時(shí)間”渡邊分店長(zhǎng)解釋說(shuō)。
現(xiàn)在與日本通運(yùn)等大規(guī)模物流經(jīng)營(yíng)者的結(jié)盟已經(jīng)開(kāi)始,與民間經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)共有也在推進(jìn)之中,也能期待新的進(jìn)一步的發(fā)展。
三鄉(xiāng)支店提出“強(qiáng)化營(yíng)業(yè)活動(dòng)”和“提高質(zhì)量”作為2008 年度大的主題。營(yíng)業(yè)是賀年明信片、中元節(jié)和年末的小包郵件商品等,由收遞科負(fù)責(zé)的對(duì)外銷(xiāo)售活動(dòng)。
“三鄉(xiāng)的生產(chǎn)性已經(jīng)達(dá)到一定水平,沒(méi)有營(yíng)業(yè)就沒(méi)有工作。以前在用提示卡片做工作管理中,提早完成工作提前回家,沒(méi)有作為工作的營(yíng)業(yè)活動(dòng)時(shí)間”相同分店長(zhǎng)說(shuō)。
營(yíng)業(yè)作為收遞科員工的重要工作,在消減浪費(fèi)產(chǎn)生的時(shí)間同時(shí),粘貼大約花費(fèi)15 分鐘的營(yíng)業(yè)內(nèi)容提示,進(jìn)行可視化管理的同時(shí),盲目加班,在工作時(shí)間內(nèi)不加班,謀求營(yíng)業(yè)的充實(shí)。
還有一點(diǎn),將質(zhì)量作為焦點(diǎn),在不發(fā)生錯(cuò)誤投遞和事故等方面多下功夫。
像三鄉(xiāng)分店那樣改善活動(dòng)已經(jīng)扎根發(fā)芽的現(xiàn)場(chǎng),繼續(xù)和保持成為兩大要點(diǎn)。為了推進(jìn)改善業(yè)務(wù),日本郵政在各分店安排“改善人員”。現(xiàn)在在三鄉(xiāng)有員工和非正式員工各2人總計(jì)4人。在提高生產(chǎn)率,優(yōu)化人員的行動(dòng)中,總?cè)藬?shù)180人的規(guī)模下,投入4 人來(lái)持續(xù)改善并不容易。
改善人員是接受了豐田顧問(wèn)指導(dǎo)的人才,專(zhuān)職擔(dān)任每天改善推進(jìn)業(yè)務(wù)。改善人員是比較孤立的,所以管理者不時(shí)要一邊給予支持,一邊在實(shí)際的改善業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)新的人才。
“在這個(gè)扎根,發(fā)展的過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持到底,不斷呼吁大家改善。”渡邊分店長(zhǎng)說(shuō)。
三鄉(xiāng)分店五年時(shí)間里的改善成果
如上所述,通過(guò)5年的改善,三鄉(xiāng)支店取得了怎樣的成果呢?編輯部此次特別獲得了,刊載實(shí)際成果資料的許可。
表示的是5年時(shí)間里三鄉(xiāng)分店的處理物數(shù),生產(chǎn)性,人工費(fèi)的推移。但是在讀取時(shí)稍稍需要注意。處理件數(shù)在關(guān)東/ 近畿?chē)駡D中顯示那樣不斷增加,所以需要考慮到人工費(fèi)。有的地方有減少趨勢(shì),根據(jù)地區(qū)環(huán)境的不同也應(yīng)該進(jìn)行比較。
中間的生產(chǎn)率顯示的是累計(jì)了各工程改善成果的數(shù)字。從第一年到第三年,連續(xù)完成了10%的改善,在那之后也持續(xù)5%,3%以上的改善。針對(duì)2008年3%的改善目標(biāo),已經(jīng)于上一個(gè)9 月末達(dá)成了3.2%。
但是雖然這個(gè)工程的生產(chǎn)力被提高了5%,產(chǎn)生的剩余產(chǎn)能多分配給其他業(yè)務(wù),并不能直接體現(xiàn)消減了人事費(fèi)5%,這是所謂的難點(diǎn)。
另外反映降低成本的實(shí)際狀態(tài)的是人工費(fèi)的消減狀況。首先作為大背景下,這幾年首都圈的郵政局人工費(fèi)單價(jià)的整體上浮,加之郵購(gòu)目錄等冊(cè)子小包處理的大幅度增加,而其他局持續(xù)著一年3~7%的上升幅度。
在三鄉(xiāng)從第一年的2003年8月開(kāi)始引進(jìn)JPS,那個(gè)趨勢(shì)并沒(méi)有改變。16年引進(jìn)原單位和專(zhuān)用工具,人工費(fèi)持續(xù)上升。
改進(jìn)的效果在2005年開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái),在2006,2007年達(dá)到了小幅度的消減。從2006年開(kāi)始,處理量以5%以上的速度增長(zhǎng),并且在其他局的處理量也以百分之幾的上升之中,達(dá)成了降低人工費(fèi)的結(jié)果,可以說(shuō)實(shí)際改善的成果要高于體現(xiàn)的數(shù)字。
包括從國(guó)營(yíng)到民營(yíng)的大轉(zhuǎn)換,改善前后的數(shù)值評(píng)價(jià)確有難點(diǎn),加上4S 管理,專(zhuān)用工具和管理板之外的可視化管理的三鄉(xiāng)分店現(xiàn)場(chǎng),讓時(shí)隔數(shù)年訪問(wèn)郵政事業(yè)的筆者倍感吃驚。
盡管每月持續(xù)采訪各家公司的物流現(xiàn)場(chǎng),也是第一次見(jiàn)到這樣徹底消化吸收TPS,改善完善的現(xiàn)場(chǎng)。
而且公司高層和現(xiàn)場(chǎng)人員的「內(nèi)心」,正在滲入已經(jīng)作為日本郵政固有的JPS,已經(jīng)確立起來(lái)。
豐田汽車(chē)的公司理念:
·遵守國(guó)內(nèi)外的法律及法規(guī)精神,通過(guò)公開(kāi)、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國(guó)際社會(huì)信賴(lài)的企業(yè)市民。
·遵守各國(guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣,通過(guò)扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
·以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命,通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力。
·在各個(gè)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù),為滿(mǎn)足全球顧客的需求提供充滿(mǎn)魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。
·以勞資相互信賴(lài)、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ),造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。
·通過(guò)全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營(yíng)努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
·以開(kāi)放性的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系為基礎(chǔ),致力于相互切磋與創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)共生共存、長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。
1992年1月,豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時(shí)期,更應(yīng)意識(shí)到堅(jiān)守理念認(rèn)準(zhǔn)前進(jìn)目標(biāo)的重要性”這一認(rèn)識(shí),制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)