電子商務(wù)成功案例分析_電子商務(wù)案例分析實例

　　隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的迅速普及和全球經(jīng)濟一體化，電子商務(wù)正越來越廣泛地應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)濟貿(mào)易領(lǐng)域。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于電子商務(wù)成功案例分析，歡迎閱讀!

　　電子商務(wù)成功案例分析篇1

　　---駛向新經(jīng)濟的加速器

　　一、電子商務(wù)是海爾的必由之路

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)如何發(fā)展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”提出了“企業(yè)內(nèi)部組織適應(yīng)外部變化、全球知名品牌的建立、網(wǎng)上銷售體系的建立”三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀(jì)將面臨“網(wǎng)絡(luò)革命和基因革命”的觀點，對應(yīng)于這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移(從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移);第二是市場方向的轉(zhuǎn)移(從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移);第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移(從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移)。這些都為海爾開展電子商務(wù)奠定了必要的基礎(chǔ)。

　　其次，進軍電子商務(wù)是海爾國際化戰(zhàn)略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發(fā)展戰(zhàn)略。而電子商務(wù)是全球經(jīng)濟一體化的產(chǎn)物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

　　第三，中國企業(yè)如果在網(wǎng)上再沒有拓展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)掛不上鉤，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代就沒有生存權(quán)。在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)劣勢被無情的放大，因為新經(jīng)濟時代下，企業(yè)就是在(信息)高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發(fā)揮優(yōu)勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在后面的結(jié)局。

　　(一)新經(jīng)濟下的海爾

　　新經(jīng)濟下海爾的特點，對HAIER五個字母體現(xiàn)出來：

　　這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務(wù)的發(fā)展口號、產(chǎn)品趨勢、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、電子商務(wù)平臺、品牌優(yōu)勢五大方面。

　　海爾的電子商務(wù)的特色由“兩個加速”來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊網(wǎng)站，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜;E代表電子手段，T代表傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而E+T>T，就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢加上電子技術(shù)手段大于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，強于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。其次是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，網(wǎng)站都會給你提供在線設(shè)計的平臺，用戶可以實現(xiàn)自我設(shè)計的夢想。

　　二、 海爾與眾不同的電子商務(wù)模式

　　1、三個月增長10倍速的海爾電子商務(wù)，做有鮮明個性和特點的垂直門戶網(wǎng)站

　　以通過電子商務(wù)手段更進一步增強海爾在家電領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，不靠提高服務(wù)費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創(chuàng)新。

　　2000年3月10日，海爾投資成立電子商務(wù)有限公司。4月18日海爾電子商務(wù)平臺開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務(wù)為什么魅力四射?用戶為什么會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

　　例一：我要一臺自己的冰箱

　　青島用戶徐先生是一位藝術(shù)家，家里的擺設(shè)都非常富有藝術(shù)氣息，徐先生一直想買臺冰箱，他想，要是有一臺表面看起來像一件藝術(shù)品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網(wǎng)上看到“用戶定制”模塊，隨即設(shè)計了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海爾的回音：一周內(nèi)把貨送到。

　　例二：從網(wǎng)上給親人送臺冰箱

　　北京消費者吳先生的弟弟下個月結(jié)婚，吳先生打算買一臺冰箱表達當(dāng)哥哥的情意?？墒堑艿茏≡谑薪?，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內(nèi)同行業(yè)中第一家做電子商務(wù)的信息傳來后，吳先生興沖沖地上網(wǎng)下了一張訂單，弟弟在當(dāng)天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他買家電也不用跑商場了，就在海爾網(wǎng)站上買!

　　2、優(yōu)化供應(yīng)鏈取代本公司的(部分)制造業(yè)，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經(jīng)濟的企業(yè)的核心競爭力。

　　海爾電子商務(wù)從兩個重要的方面促進了新經(jīng)濟的模式運做的變化。一是B2B(企業(yè)對企業(yè))的電子商務(wù)來說，他促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);通過B2B業(yè)務(wù)，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務(wù)的角度，他促進了企業(yè)與消費者的繼續(xù)深化的交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價值。

　　一位供應(yīng)商在通過INTERNET與海爾進行業(yè)務(wù)后給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業(yè)務(wù)代表，以前我每周都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部匯報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業(yè)務(wù)。…自從海爾啟用電子商務(wù)采購系統(tǒng)后，可以在網(wǎng)上參加招投標(biāo)、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節(jié)省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平臺。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，并為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛采用類似的系統(tǒng)，而在中國海爾已經(jīng)運作起來了，與海爾合作體現(xiàn)了國際的先進手段和效率!

　　3、把商家也變成設(shè)計師，“個性化”不會增加成本。

　　海爾電子商務(wù)最大的特點就是個性化。去年我們在內(nèi)部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇余地是有限的，這對廠家有利，現(xiàn)在一上網(wǎng)，用戶要定制他自己的產(chǎn)品，這并不是所有企業(yè)都能做到的。

　　要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什么樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定制產(chǎn)品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養(yǎng)了一大批海爾產(chǎn)品用戶的設(shè)計師。

　　海爾提出的商家、消費者設(shè)計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設(shè)計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產(chǎn)。我們現(xiàn)共有冰箱、空調(diào)、洗衣機等58個門類的9200多個基本產(chǎn)品類型，這些基本產(chǎn)品類型，就相當(dāng)于9200多種“素材”，再加上提供的上千種“佐料”——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經(jīng)銷商和消費者就可在我們提供的平臺上，有針對性地自由地將這些“素材”和“佐料”進行組合，并產(chǎn)生出獨具個性的產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼于全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產(chǎn)品如產(chǎn)量能達到3萬臺，一個企業(yè)就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產(chǎn)品的產(chǎn)量都能達到3萬臺以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產(chǎn)品價格的增長是很微小的。

　　三、 海爾實施電子商務(wù)的優(yōu)勢

　　張瑞敏首席執(zhí)行官提出海爾實施電子商務(wù)靠"一名兩網(wǎng)"的優(yōu)勢:"名"是名牌，品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優(yōu)勢."兩網(wǎng)"是指海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò).海爾遍布全球的銷售，配送，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及與銀行之間的支付網(wǎng)絡(luò)，是解決電子商務(wù)的兩個難題答案.

　　我們不相信在沒有任何基礎(chǔ)情況下搞電子商務(wù)會取得成功，因為沒有業(yè)務(wù)流程的重組，沒有企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)的應(yīng)用，沒有企業(yè)各種信息應(yīng)用系統(tǒng)做為基礎(chǔ)，電子商務(wù)平臺無異于空中樓閣.

　　首先，在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，海爾已實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)化采購，并且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過渡奠定了堅實的基礎(chǔ)。在管理轉(zhuǎn)移方面，傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔式的管理體制絕不適應(yīng)市場發(fā)展的需要，所以在管理機制上把“金字塔”扳倒建立了以市場為目標(biāo)的新的流程，企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以市場為中心。在企業(yè)內(nèi)部，每個人要由過去的“對上級負責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)?amp;ldquo;對市場負責(zé)”。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為“第三利潤源泉”直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益;資金流則保證資金流轉(zhuǎn)順暢。

　　海爾擁有比較完備的營銷系統(tǒng)，在全國大城市有40多個電話服務(wù)中心，1萬多個營銷網(wǎng)點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什么有些網(wǎng)站對訂貨的區(qū)域有限制而海爾是可以在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)配送的原因。

　　四、海爾電子商務(wù)平臺的搭建

　　海爾是國內(nèi)大型企業(yè)中第一家進入電子商務(wù)業(yè)務(wù)的公司，率先推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經(jīng)濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平臺，為電子商務(wù)服務(wù)。

　　目前，在集團內(nèi)部有內(nèi)部網(wǎng)、有ERP的后臺支持體系。我們現(xiàn)在有7個工業(yè)園區(qū)，各地還有工貿(mào)公司和工廠，相互之間的信息傳遞，沒有內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的支持是不可以想象的.各種信息系統(tǒng)(比如物料管理系統(tǒng)，分銷管理系統(tǒng)，電話中心，C3P系統(tǒng)等等)的應(yīng)用也日益深入.海爾以企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以因特網(wǎng)(外部網(wǎng)，海爾從96年底起就建立了自己的網(wǎng)站)為窗口，搭建起了真正的電子商務(wù)平臺.

　　當(dāng)然，進行電子商務(wù)并不是一廂情愿的事，不僅要有各方面的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，還要讓經(jīng)銷商和消費者接受，這樣才能順利實現(xiàn)。我們?yōu)榻?jīng)銷商、供應(yīng)商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務(wù)平臺，而且進行了循序漸進式的培訓(xùn)，而且在平臺設(shè)計的時候就考慮到如何為應(yīng)用者提供方便和幫助，就連電子商務(wù)平臺的設(shè)計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業(yè)務(wù)伙伴和我們一同發(fā)展和成長。

　　五、展望

　　海爾的電子商務(wù)平臺將發(fā)展成為公用的平臺，不僅可以銷售海爾的產(chǎn)品，也將銷售其他各類的產(chǎn)品;不僅可以為海爾的自身的采購需求服務(wù)，也將為第三方采購和配送服務(wù)。

　　我們將保持和強化兩個優(yōu)勢：

　　六、以“一名兩網(wǎng)”為基礎(chǔ)，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

　　INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發(fā)展。通過網(wǎng)站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網(wǎng)站上，除了推出產(chǎn)品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購，新產(chǎn)品在線預(yù)定，用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。

　　七、利用網(wǎng)絡(luò)放大海爾的優(yōu)勢，減低成本和培植新的經(jīng)濟增長點

　　海爾將利用系統(tǒng)，進一步優(yōu)化分供方。如果上網(wǎng)，就可以加快這種優(yōu)化的速度。一個小螺絲釘?shù)降资澜缟险l生產(chǎn)最好?一上網(wǎng)馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關(guān)鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內(nèi)建立了兩個國際工業(yè)園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

　　海爾電子商務(wù)系統(tǒng)還處在進一步的建設(shè)和完善中，我們將充分利用海爾的“一名兩網(wǎng)”的優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)連接用戶，大力推進CRM系統(tǒng)的建立，以具有充分個性化的產(chǎn)品和特色服務(wù)攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應(yīng)商，采購商，提供完善的服務(wù)。在新經(jīng)濟時代保持和發(fā)揚企業(yè)的優(yōu)勢，更加快海爾的創(chuàng)新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現(xiàn)在看來，要提前了。

　　電子商務(wù)是海爾前進的加速器。

　　電子商務(wù)成功案例分析篇2

　　李寧公司啟動電子商務(wù)前的狀態(tài)：

　　2007年，林礪通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)淘寶上銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有1000多家，一年的銷售額超過5000多萬元。他不得不面對這樣一個事實：“這些網(wǎng)店完全處于自生自滅、無序競爭的狀態(tài)中。因為沒有監(jiān)管機構(gòu)、政策體系和服務(wù)體系的規(guī)范，衍生出了假貨泛濫、價格體系混亂等諸多問題。”

　　李寧公司啟動電子商務(wù)的策略：

　　2008年1月，李寧電子商務(wù)部正式成立。這期間她最重要的工作就是尋找一個突破口——低成本、見效快、風(fēng)險可控地切入網(wǎng)絡(luò)渠道的方式。

　　應(yīng)對：通過與大型網(wǎng)絡(luò)代理商合作，收編“網(wǎng)店游擊隊”。

　　效果：樹立網(wǎng)上的官方權(quán)威，在運動鞋網(wǎng)購排行方面，已經(jīng)超越阿迪達斯，繼耐克之后，位列第二。

　　李寧公司在進入電子商務(wù)時的選擇：

　　“摸索的路尚在前進，”林礪說，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們?nèi)坎捎猛獍Ｊ?，以此來驗證第三方平臺是否能成功，公司自己來做電子商務(wù)是否可行。最后實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務(wù)平臺，因為領(lǐng)導(dǎo)堅信，必要的投入能夠看到它未來的結(jié)果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務(wù)運營基礎(chǔ)。”

　　李寧公司對電子商務(wù)項目組建時的開展：

　　第一，項目前期調(diào)研非常精細。需求分析階段占用了兩個月的時間。李寧電子商務(wù)有限公司作為甲方，要清楚地了解業(yè)務(wù)需求在哪里，處理和平衡不同需求間的關(guān)系;

　　第二，項目實施團隊要精準(zhǔn)估算出項目風(fēng)險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調(diào)研的最后階段，所有業(yè)務(wù)人員一起審視這種非常具體的業(yè)務(wù)需求，這是需要大力度來支持的;

　　第三，當(dāng)項目遇到問題的時候，團隊?wèi)?yīng)該怎樣面對和包容理解也是一門學(xué)問。

　　李寧公司運營的三大注意點：

　　第一：首先是組織架構(gòu)的配置。

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，經(jīng)常會遇到電子商務(wù)部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)?這看起來是個很小的問題，但是卻在整個項目中舉足輕重。林礪這樣解釋說：“這是一個戰(zhàn)略性問題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務(wù)放在市場部，這就導(dǎo)致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認(rèn)為銷售業(yè)績無關(guān)緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務(wù)就不可能走得長遠。所以，我認(rèn)為一開始在組織架構(gòu)方面也做一個很精心的布局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務(wù)，而且現(xiàn)在成立的李寧電子商務(wù)公司是完全公司化的運作。”

　　第二：其次是供應(yīng)鏈體系。

　　李寧主要是做以批發(fā)模式為主的B2B業(yè)務(wù)，整個供應(yīng)鏈體系也是服務(wù)于這個模式的。傳統(tǒng)企業(yè)大批量生產(chǎn)貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產(chǎn)，然后到統(tǒng)一的時間集中交貨。電子商務(wù)雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學(xué)的。

　　第三：物流體系

　　她說：“在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應(yīng)商還勉強能完成，當(dāng)?shù)?00單、300單后他們已經(jīng)抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業(yè)務(wù)連續(xù)5天發(fā)不出貨，當(dāng)時場面非常亂。”在經(jīng)歷了這個痛苦的過程后，林礪決定從供應(yīng)鏈層面著手全面理清生產(chǎn)和物流體系。她認(rèn)為B2C電子商務(wù)最科學(xué)的方式是需求預(yù)測、及時補貨的模式，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說將會面臨一個很大的挑戰(zhàn)。但他們發(fā)現(xiàn)只有依靠這種模式，李寧電子商務(wù)才能達到效率最優(yōu)化目標(biāo)，提升庫存周轉(zhuǎn)率;

　　李寧公司對網(wǎng)店認(rèn)證的要求：

　　基于三個前提對這些網(wǎng)店進行認(rèn)證：

　　一、是貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產(chǎn)品;

　　二、是價格必須接受李寧公司的管理，定價必須跟線下是一個政策;

　　三、是營銷策略也要納入李寧的管轄范圍，如何促銷、如何打折都有一致的策略。

　　在這三個基礎(chǔ)之上李寧對網(wǎng)上的店鋪進行授權(quán)。

　　通過認(rèn)證和授權(quán)，李寧做到了兩點：一是收編古星、五洲在線、逛街網(wǎng)等大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，并給予正式授權(quán)文件，有進貨和銷售等考核標(biāo)準(zhǔn);二是收編小網(wǎng)店，由電子商務(wù)部直接供貨，并提供產(chǎn)品服務(wù)和培訓(xùn)等優(yōu)惠支持。

　　李寧公司對招商發(fā)展的策略：

　　到了2009年8月，李寧官方授權(quán)的網(wǎng)店增長到20多家，其中最活躍的三個核心代理商是：北京五洲在線、古星電子商務(wù)、逛街網(wǎng)，他們在新浪商城、易趣商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和淘寶網(wǎng)開設(shè)了為數(shù)不少的李寧網(wǎng)上專賣店。僅逛街網(wǎng)就開了6家網(wǎng)店，分屬于淘寶、新浪、易趣、拍拍和當(dāng)當(dāng)?shù)戎髁骶W(wǎng)站。以淘寶網(wǎng)上的李寧古星專賣店為例，2009年2月13日以來，半年時間總計銷售了30575件產(chǎn)品，據(jù)記者初步估計，其銷售額約為300萬元。按此勢頭，該店年銷售額即可達到600萬元，而20家授權(quán)店的年銷售額就很可能過億元。

　　這一模式更大的吸引力在于，李寧允許線上經(jīng)銷商們效仿線下的同行，發(fā)展自己的線上加盟商。目前，古星在淘寶上除了有兩家授權(quán)店外，還擁有超過30家古星加盟店。2008年，古星電子商務(wù)被評為淘寶十大網(wǎng)商之一，年銷售額達到了千萬級的水平，其中絕大部分就來自銷售李寧的產(chǎn)品。

　　李寧公司對加盟店的規(guī)范：

　　2008年底，李寧公司就收編了400多家網(wǎng)絡(luò)加盟店。按照計劃，2009年，李寧將對體系內(nèi)的網(wǎng)店進行更多的統(tǒng)一規(guī)劃，所有經(jīng)銷商都將擁有李寧網(wǎng)店專用的CI和VI，李寧每個季度的推廣主題，都會被做成故事包發(fā)給網(wǎng)店。

　　李寧公司在運營商城后的加強：

　　“接下來一年的工作重點分為三項。首先是優(yōu)化B2C的客戶體驗。在基礎(chǔ)工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客戶關(guān)系、會員、積分、促銷和支付等環(huán)節(jié)為他們提供更好的體驗和服務(wù)。

　　李寧公司存在的難點：

　　雖然李寧在網(wǎng)上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：

　　一是防止網(wǎng)店沖擊實體店的銷售，

　　二是直營網(wǎng)店、授權(quán)網(wǎng)店和加盟網(wǎng)店之間如何避免類似價格戰(zhàn)的惡性競爭。

　　化解虛實沖突

　　雖然李寧在網(wǎng)上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：一是防止網(wǎng)店沖擊實體店的銷售，二是直營網(wǎng)店、授權(quán)網(wǎng)店和加盟網(wǎng)店之間如何避免類似價格戰(zhàn)的惡性競爭。

　　林礪承認(rèn)：“目前看來還是沒有找到更好的方法。其實任何一個品牌的渠道管理，要說百分百沒有人違規(guī)的理想狀態(tài)是不存在的。”不過，他們也采取了一些應(yīng)對措施，比如網(wǎng)上采取與線下完全一致的價格體系。對于當(dāng)季新品，采取全價;對于過季品，則有一定的折扣。林礪這樣做有她的道理。他們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，消費者對于公司官方直營的商城，能接受的價位可以比普通網(wǎng)店高10%左右。另外，網(wǎng)店的產(chǎn)品品類，都比線下實體店豐富得多。一家實體店可能也就放三五百個品種，而李寧官方商城到今年5月初的時候，已經(jīng)有近700個品種。將來，李寧每年8000種新品都會放到網(wǎng)上去賣。

　　如何解決網(wǎng)店之間的沖突呢?

　　李寧公司根據(jù)線上購物的特點將網(wǎng)店分為三類。

　　第一類是李寧品牌的旗艦店，擔(dān)當(dāng)著向消費者傳播品牌的任務(wù)。當(dāng)季最新最全的產(chǎn)品都可以在旗艦店中看到。

　　第二類是品類店。這跟網(wǎng)上的圈子有關(guān)，像李寧官網(wǎng)上有籃球的社區(qū)，女子健身的社區(qū)，里面的活躍會員已經(jīng)超過了10萬人。品類店會更有針對性地向他們推出相關(guān)的產(chǎn)品。

　　第三類就是折扣店。具有相對價格優(yōu)勢，主要銷售過季品。這類店里主推一些性價比較好的產(chǎn)品。線上跟線下的折扣體系也完全一致。

　　這三類店針對不同的消費群體，跟線下的體系也是一一對應(yīng)的，目前李寧線下有像北京王府井旗艦店這樣的品牌店，也有星羅棋布的折扣店，品類店也在計劃之中。

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