人力資源外包成功的例子分析
人力資源外包成功的例子分析
人力資源服務(wù)業(yè)初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力資源服務(wù)外包(HRO)成為“服務(wù)外包”中的重要組成部分。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的人力資源外包的例子，歡迎閱讀!
人力資源外包成功的例子1
索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預(yù)期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構(gòu)在軟件應(yīng)用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應(yīng)用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術(shù)方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務(wù)成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。
正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。翰威特認(rèn)為這將意味著對索尼電子的人力資源機構(gòu)進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)，翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數(shù)擁的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。
在這樣的新型合作關(guān)系中，翰威特提供人力資源技術(shù)管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)。
索尼與翰威特合作小組對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務(wù)經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經(jīng)營需求。
此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)擁、抉策支持和交易查詢服務(wù)，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)掂，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信思管理質(zhì)雖，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。
項目啟動后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當(dāng)前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)方案對于索尼經(jīng)營結(jié)果的影響。
索尼電子實施外包方案之后，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉(zhuǎn)換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以干計的專項報告。
從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。
索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認(rèn)識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡(luò)文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉(zhuǎn)變。
人力資源外包成功的例子2
德陽銀行股份有限公司，成立于1998年，是德陽地區(qū)唯一一家地方性法人股份制商業(yè)銀行。經(jīng)過十多年的時間，德陽銀行不斷發(fā)展創(chuàng)新，到2009年末，全行總資產(chǎn)達200億元，貸款100億元，存款160億元，分別比1998年增長20倍、23倍、16倍，從成立初期的虧損4000萬元，發(fā)展到年盈利1.8億元，撥備覆蓋率達到200%以上。如今，德陽銀行已成為西南金融界不可忽視的一支勁旅。
在立足地方、快速發(fā)展的同時，德陽銀行將視線投向了更加廣闊的市場。在蓄積了資本和力量之后，德陽銀行的領(lǐng)導(dǎo)團隊果斷落子，決定在成都設(shè)立分行，拓展新市場，謀求新發(fā)展。
隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。首先，由于銀行需要給客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，所以專業(yè)人員需求量大，對客服工作人員的要求相對較高，但是，這一工作人群流動率又大，于是，招聘和保留專業(yè)員工成了公司人力資源管理面臨的一道難題。與此同時，德陽銀行由于在用人方面受到人員編制和人工成本的限制，無法滿足實際用工需求。部分編制外員工由于長期處于臨時工身份，勞動權(quán)益難以得到保障。為了解決以上難題，也為了給企業(yè)瘦身，節(jié)省人力、物力和時間成本，德陽銀行股份有限公司決定采用專業(yè)的人力資源外包服務(wù)公司提供的HR流程外包服務(wù)。
在選擇人力資源外包服務(wù)供應(yīng)商時，德陽銀行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服務(wù)商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了幾家外包服務(wù)商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務(wù)客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務(wù)能力進行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，德陽銀行股份有限公司認(rèn)為把此項目外包給泛亞人力資源有限公司性價比最高。泛亞人力資源有限公司，專業(yè)為企業(yè)提供HR流程外包服務(wù)，且有與多家銀行合作的成功案例，業(yè)內(nèi)口碑良好。
雙方簽訂合同后，泛亞人力為德陽銀行提供了人力資源解決方案，向銀行提供人力資源派遣服務(wù)。
派遣模式為長期派遣(即派遣協(xié)議以簽定一至三年為限，期滿商續(xù))。派遣崗位涵蓋了微貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、銀行柜員、大堂副理、大堂引導(dǎo)員、坐席員、信用卡銷售員、后勤人員等各個崗位。因為這些崗位工作需要大量員工，但都屬于非核心業(yè)務(wù)崗位，對崗位任職人員專業(yè)素質(zhì)要求相對不高，且具有輔助性、可替代性性質(zhì)，符合外包崗位條件。
工作溝通安排經(jīng)驗豐富的駐點管理人員與德陽銀行人力資源部和用人部門接口，定期開展工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現(xiàn)的問題。
員工招聘則根據(jù)德陽銀行的招聘簡章要求，通過泛亞人力強大的人力資源供應(yīng)渠道體系，在約定期限內(nèi)組織供應(yīng)滿足要求的員工。泛亞人力除了具有強大的人才信息資料庫，還與四川多家知名高校建立了合作關(guān)系，招聘途徑多，渠道廣，招聘效率高，招聘到的員工素質(zhì)高。
薪酬發(fā)放與德陽銀行協(xié)商制訂薪酬福利方案，通過網(wǎng)上支付手段按時發(fā)放薪資。
泛亞人力還非常注重員工入職培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括德陽銀行及泛亞人力簡介、派遣管理模式、企業(yè)文化、各項規(guī)章制度和崗前專業(yè)技能培訓(xùn)等。發(fā)放《派遣員工手冊》，指導(dǎo)員工在派遣服務(wù)期間的日常行為規(guī)范。
在員工關(guān)系管理和維護方面，與員工溝通采取電話溝通、走訪、面談等方式，及時了解員工的思想動態(tài)，有針對性地與員工開展溝通。
溝通反饋與員工溝通后，定期進行意見反饋，征求員工對駐點管理處服務(wù)的建議和意見。同時，泛亞人力也會定期檢查駐點管理處對員工提出問題的響應(yīng)速度和服務(wù)滿意度。
為了增加派遣員工的歸屬感，泛亞人力會在重要節(jié)日和員工生日時，為他們送去祝福和禮品，也經(jīng)常在派遣員工中開展各項戶外文娛活動。還定期組織員工體檢。不僅如此，泛亞人力還非常注重派遣員工的成長與發(fā)展，與德陽銀行共同商討促使派遣員工進步和發(fā)展的方法策略，爭取轉(zhuǎn)正名額等。如此，派遣員工的歸屬感更強，工作更賣力，工作效率高，員工間關(guān)系融洽，十分團結(jié)。
如今，泛亞人力外派德陽銀行的員工已達百名之多。這近百名派遣員工每天辛勤耕耘在自己的崗位上，用真心和微笑對待客戶，為德陽銀行更美好的未來而不斷地奉獻著、努力著。
人力資源外包成功的例子3
會元公司，成立于1995年2月，是中國較早成立的專業(yè)人才公司。經(jīng)過十年的時間，會元不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，會元通過資本收購不斷擴大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數(shù)百萬人提供人才服務(wù)，會元已經(jīng)成為“中國最大的民營人才市場”。會元有其專業(yè)的人才服務(wù)網(wǎng)站，創(chuàng)建于1999年9月，是中國最早成立的人才網(wǎng)站之一。網(wǎng)站致力于為企業(yè)和求職者個人提供網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的求職、招聘、培訓(xùn)、獵頭、資訊等HR解決方案。六年的運營發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)頂尖的人才網(wǎng)站，影響輻射全國。迄今為止，網(wǎng)站注冊企業(yè)用戶50萬家，注冊人才簡歷150多萬份，日訪問IP逾10萬，頁面日訪問量120萬，系統(tǒng)可同時支持100000人在線，每天新鮮職位達10萬個，每年服務(wù)超過20萬的企業(yè)會員，為企業(yè)和人才構(gòu)建了強大的招聘平臺。
隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務(wù)部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，公司經(jīng)營者沒有辦法了解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個人是否盡力工作了。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。尤其明顯的一個現(xiàn)象是：與公司一起成長起來的“打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的現(xiàn)象慢慢浮出水面，這也是許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨的問題。問題出現(xiàn)了，公司管理層經(jīng)過認(rèn)真分析，認(rèn)為這種現(xiàn)象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤，最終導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。
在明確HR外包的項目后，接下來的工作就是選擇合適的外包服務(wù)商。會元公司首先收集了若干家HR外包服務(wù)商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了3家外包服務(wù)商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務(wù)客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務(wù)能力進行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，會元認(rèn)為把此項目外包給A公司性價比最高。A公司，專注于為中小企業(yè)服務(wù)，比較了解民營企業(yè)的弊病，且有多次成功案例，業(yè)內(nèi)口碑不錯，最主要的是A公司自己在發(fā)展的過程中，曾出現(xiàn)過與會元公司相似的現(xiàn)象，且經(jīng)營模式相似，只是經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同。
A公司工作人員進駐會元，針對各類崗位有代表性地進行信息的收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，A公司制定出了會元各崗位的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計了會元公司的績效考核體系。按照會元公司管理的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結(jié)果掛鉤。結(jié)果，A公司設(shè)計的績效考核體系遭到了會元公司許多員工的反對，尤其是老員工的極大不滿。不滿主要來自兩個方面，一是他們不認(rèn)可A公司收集到信息的真實性、準(zhǔn)確性和全面性;二是新的考核體系是對公司許多原有制度的破壞與否定，他們難以接受。之后，A公司對會元公司進行了第二輪的信息收集與職位描述，在此過程中，重點加強了與不滿員工的溝通，了解他們的心聲，從老員工的利益出發(fā)向他們解釋新的考核體系的出發(fā)點、依據(jù)、優(yōu)勢等，讓他們了解到績效考核不是減工資，而是拿出更合適的工資，薪資計算方法透明化，尤其在業(yè)務(wù)部門，大家可以算到自己這個月拿多少錢，別人比自己多多少，少多少，為什么會出現(xiàn)這種差異。通過溝通，使老員工認(rèn)識到新的考核體系不是對他們原有利益的損害，因為外包服務(wù)商作為企業(yè)管理層與員工之外的第三方，他們的話更能使得員工信服。新的績效考核體系制定完成了，由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施經(jīng)會元公司研究決定仍由自己來做。新的績效體系運作以來，公司人浮于事的現(xiàn)象極大地減少了，制度的約束與激勵作用是明顯的，公司的辦事效率較過去有了很大程度的提高，特別是老員工開始為適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，開始了積極主動的學(xué)習(xí)。同時也有一小部分不能適應(yīng)的員工選擇了離開公司，一定程度上，正好為公司實現(xiàn)了減員計劃。經(jīng)歷了新的變革后，會元公司在穩(wěn)步中繼續(xù)前進。
“外包”是人力資源服務(wù)業(yè)的未來之道?
快速發(fā)展的中國人力資源服務(wù)業(yè)，因為《勞動合同法修改決定》、《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》的實施，對以“勞務(wù)派遣”為主力的人力資源服務(wù)業(yè)態(tài)，產(chǎn)生了巨大的影響：在迅猛發(fā)展時突然減速或剎車，整個業(yè)態(tài)正面臨一次大的變革和轉(zhuǎn)型。
“勞務(wù)派遣”因政策限制后，人力資源服務(wù)業(yè)的市場和發(fā)展方向在哪?
新規(guī)下，企業(yè)人力資源服務(wù)需求開始調(diào)整，勞務(wù)派遣服務(wù)企業(yè)主動或被動地走上了變革、轉(zhuǎn)型之路，筆者根據(jù)國際人力資源服務(wù)業(yè)趨勢、國內(nèi)實踐和當(dāng)前實際，畫出了勞務(wù)派遣等人力資源服務(wù)企業(yè)變革或轉(zhuǎn)型的路徑，供同行參考。
勞務(wù)派遣保持在人力資源服務(wù)行業(yè)方向發(fā)展的包括保留下來的、符合“三性，崗位”、10%的比例和相同勞動報酬分配辦法下同工同酬原則的“勞務(wù)派遣”，拓展更具市場價值、與國際上勞務(wù)派遣同步的“專業(yè)性勞務(wù)派遣”、“調(diào)配性勞務(wù)派遣”，更重要的是針對企業(yè)內(nèi)部工作專業(yè)外包需求，開發(fā)基于專業(yè)化、具有更高價值的“薪酬福利服務(wù)”、“招聘及獵頭服務(wù)”、“培訓(xùn)外包服務(wù)”、“HR事務(wù)服務(wù)”、“人才測評服務(wù)”、“人力資源咨詢服務(wù)”和“人力資源信息技術(shù)服務(wù)”。
另外，由于企業(yè)對自身業(yè)務(wù)能夠更好的梳理出來，全部或部分流程可以外包給第三方，近幾年，尤其是《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》出臺后，“業(yè)務(wù)外包”成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、得到迅速發(fā)展。“業(yè)務(wù)外包”服務(wù)模式，基本上跨出了“人力資源服務(wù)”的范疇，不在這里深入研究。但筆者擔(dān)心，因為《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》讓中國人力資源服務(wù)業(yè)的發(fā)展走向另一個方向。
中國人力資源服務(wù)業(yè)如何跟上時代潮流、國際趨勢，接入中國政府鼓勵和支持的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，筆者認(rèn)為應(yīng)該從“服務(wù)外包”方向去努力和推動行業(yè)發(fā)展：
一、服務(wù)外包的分類和演變
“外包”是20世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營管理的一大創(chuàng)新，是推動企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。“服務(wù)外包”繼“制造外包”之后，成為全球趨勢、發(fā)展迅猛。經(jīng)過近十年的發(fā)展和演變，已經(jīng)從計算機技術(shù)服務(wù)外包(IPO)、業(yè)務(wù)流程外包(BPO)，演變成計算機技術(shù)服務(wù)外包(IPO)、業(yè)務(wù)流程外包(BPO)和“知識流程外包(KPO)，由于人力資源服務(wù)領(lǐng)域?qū)拸V、潛力巨大，尤其是中國人力資源規(guī)模大，未來“人力資源服務(wù)外包(HRO)”是否可以成為獨立的一個分支?
希望國內(nèi)同仁一起努力，實現(xiàn)這個目標(biāo)。
二、人力資源服務(wù)外包商業(yè)模式探討
人力資源服務(wù)外包需求和業(yè)務(wù)從哪里產(chǎn)生?
在企業(yè)人力資源運作體系中，包括戰(zhàn)略性的工作和例行性工作。戰(zhàn)略性的工作常常是企業(yè)內(nèi)部難以完成或完成不好的，委托給第三方專業(yè)顧問機構(gòu)來完成，已非常普遍。過去一直由企業(yè)自己完成的“例行性工作”，主要包括人事檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資福利計算以及部分人力資源計劃與員工招聘等管理內(nèi)容，由于其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗的重復(fù)勞動、瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了人力資源管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù)。人力資源運作中的“例行性工作”，幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，借助信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部建立“專家中心”、“自助服務(wù)中心”和“共享服務(wù)中心”，通過共享服務(wù)與第三方搭建一個基礎(chǔ)服務(wù)平臺，將這些“例行性工作”外包給市場上的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，這是近十年國際上的大趨勢。如IBM在2005年將中國區(qū)1萬多人的基礎(chǔ)人事服務(wù)外包給FESCO，直至今天。
人力資源外包與內(nèi)部提供的差異比較：
上世紀(jì)由政府人事、勞動部門開始的、建立在檔案保管為前提的“人事代理服務(wù)模式”，是人力資源服務(wù)外包的雛形，其服務(wù)模式非常簡單，企業(yè)和第三方的介入都很少，員工的滿意度很也低，因為主要是政府委托或規(guī)定的服務(wù)，市場價值不高，隨著檔案保管費的取消、人才流動的限制減少，正在快速衰減。
本世紀(jì)初從歐美引入中國的“人力資源服務(wù)外包”是基于信息系統(tǒng)的人力資源服務(wù)外包模式，由于企業(yè)及員工的參與度提高，服務(wù)內(nèi)容增加，還能根據(jù)企業(yè)的需求變化進行定制化服務(wù)，并能隨著信息技術(shù)的變化不斷創(chuàng)新服務(wù)，成為企業(yè)選擇人力資源服務(wù)外包的動力。中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一的“阿里巴巴”，今年將全國2.4萬名員工的例行性人事工作，外包給了專業(yè)人力資源服務(wù)公司。
改革開放以來，中國人力資源服務(wù)的發(fā)展，筆者把她小結(jié)為以下三個階段：
第一個階段是：上世紀(jì)70年代末結(jié)束上山下鄉(xiāng)、到出現(xiàn)大量知青返城后，如何解決他們的就業(yè)問題?從成立勞動服務(wù)公司到職業(yè)介紹起步、到人才市場出現(xiàn)，成為中國第一代人力資源服務(wù)產(chǎn)品;
第二個階段是：上世紀(jì)90年代末，國企改革引發(fā)下崗再就業(yè)問題，北京等地在國內(nèi)率先啟用“勞務(wù)派遣”方式解決“4050困難就業(yè)群體”的就業(yè)問題，起到一定作用，在全國推廣。2008年實施的《勞動合同法》讓“勞務(wù)派遣”合法化，在全國迅猛發(fā)展。由于部分國有企業(yè)、少量外企或民企過度使用，“勞務(wù)派遣員工”比例超過企業(yè)自有員工，并出現(xiàn)“同工不同酬”的問題，引起政府尤其是人大和工會的強烈不滿，推動了修改《勞動合同法》中有關(guān)“勞務(wù)派遣”的內(nèi)容，促成人社部出臺了《勞務(wù)派遣暫行管理》，給“勞務(wù)派遣“嚴(yán)格的規(guī)制，引發(fā)這一輪勞務(wù)派遣服務(wù)機構(gòu)的大變革或轉(zhuǎn)型。
1979年開始的外商代表機構(gòu)的“勞務(wù)派遣”，因為屬于特殊政策下的服務(wù)產(chǎn)品，還將繼續(xù)保留。
第三個階段是：以2014年3月1日《勞務(wù)派遣暫行管理》實施為標(biāo)志，中國人力資源服務(wù)的“勞務(wù)派遣時代”，應(yīng)該要劃一個句號。中國人力資源服務(wù)將迎來“服務(wù)外包”的時代。
三、企業(yè)人力資源運作為什么選擇“服務(wù)外包”
在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)的普及，企業(yè)運用網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營、進行“資源整合”的策略，擺在企業(yè)管理和服務(wù)創(chuàng)新的重要舉措，“人力資源服務(wù)外包’成為必然選擇。下圖中可以充分理解企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營策略下，可以有效地整合外部資源，最大化獲得專業(yè)服務(wù)，提高內(nèi)部經(jīng)營效率，增強員工的滿意度。
企業(yè)在選擇“人力資源服務(wù)外包”合作的決策分析流程圖如下：
企業(yè)選擇人力資源服務(wù)外包合作對象，主要考慮以下三個方面：
首先，要考慮公司資源整合的目標(biāo)：降低成本?提高產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量?降低風(fēng)險?獲得新的發(fā)展機會?
其次，綜合考慮長期合作的成本和風(fēng)險。成本包括：一次性業(yè)務(wù)對接成本，產(chǎn)品或服務(wù)購買成本;風(fēng)險包括：服務(wù)質(zhì)量下降甚至于出現(xiàn)重大質(zhì)量事故、合作對象破產(chǎn)、業(yè)務(wù)鎖定導(dǎo)致議價能力降低。
第三，是企業(yè)合規(guī)的要求，在中國各地勞動用工、社會保險及公積金政策不同，企業(yè)在全國化發(fā)展中難以全面掌控，選擇服務(wù)外包是最好的解決辦法。
人力資源服務(wù)外包是經(jīng)營模式的創(chuàng)新，企業(yè)使用人力資源服務(wù)外包的“六大動因”是：
經(jīng)過近十年的探索和發(fā)展，中國人力資源服務(wù)外包正在被越來越多的企業(yè)接受，大企業(yè)通過共享服務(wù)后的按業(yè)務(wù)、依流程的外包，中型企業(yè)因為能力不足的選擇性外包，小微企業(yè)沒有完整的人力資源部的全方位外包，讓人力資源服務(wù)外包在中國快速復(fù)制、推廣，尤其是《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》實施、信息技術(shù)的日新月異，為中國人力資源服務(wù)外包提供了一個千載難逢的發(fā)展機遇，人力資源服務(wù)業(yè)初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力資源服務(wù)外包(HRO)成為“服務(wù)外包”中的重要組成。
猜你喜歡：
3.合作成功的例子