肯德基成功企業(yè)管理案例
肯德基成功企業(yè)管理案例
肯德基(Kentucky Fried Chicken KFC)是美國跨國連鎖餐廳，同時(shí)也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，由哈蘭德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于肯德基成功企業(yè)管理案例，歡迎閱讀!
肯德基在中國——世界著名企業(yè)管理案例
1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便 正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時(shí)間，百勝全球餐 飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店， 50 萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強(qiáng)之列。
剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑 戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化?如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān) 系? 如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜 ??Andrakk Pearson?? 先生和諾瓦克?? David Novak?? 的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用;通過套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出;首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上;高級管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運(yùn)邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年， 所有三個(gè)品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國?勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司??至 2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。
案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名; 而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策?肯德基是怎么執(zhí)行的?又是怎樣推進(jìn)到位的?這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問題。
肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。
選址策略
地點(diǎn)是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè) 是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。
商圈的劃分與選擇
1.劃分商圈
肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商 業(yè)型、定點(diǎn)(目標(biāo))消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
2.選擇商圈
即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。
而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會(huì)多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
聚客點(diǎn)的測算與選擇
1.要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線(人 流活動(dòng)的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。
人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算 對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2.選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競爭對手截住。
因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。
但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會(huì)好。
3.聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇
聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。
為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
遠(yuǎn)景目標(biāo)
增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。
世界著名企業(yè)管理案例：肯德基在中國
1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便 正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時(shí)間，百勝全球餐 飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店， 50 萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強(qiáng)之列。
剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑 戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化?如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān) 系? 如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜 ?Andrakk Pearson 先生和諾瓦克? David Novak 的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用;通過套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出;首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上;高級管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運(yùn)邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年， 所有三個(gè)品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國?勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司?至 2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。
案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名; 而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基為什么做這樣的決策?肯德基是怎么執(zhí)行的?又是怎樣推進(jìn)到位的?這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問題。
肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。