成功的公司案例

　　企業(yè)成功的道路就應該堅持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅決執(zhí)行。下面是學習啦小編精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來看看吧。

　　成功的公司案例1

　　日本經(jīng)濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

　　當年投產(chǎn)當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。

　　細微之處見管理

　　中國人可能習慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓，可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓商城頻道，在那里可以選擇你想培訓的課題和內(nèi)容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經(jīng)濟時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴峻問題。有些企業(yè)實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。

　　成功的公司案例2

　　說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

　　比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。

　　結(jié)果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鉆進去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經(jīng)記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團的大老板，說實在不好意思，我不能再當你們的形象代言人了。盡管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發(fā)現(xiàn)，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產(chǎn)出不成正比。

　　后來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營銷層面，而今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是在整個集團的戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現(xiàn)在99%以上的精力都是放在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務上面。

　　從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標，我們只是在想，仁和這么一個大公司，怎么才能做互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當時大家心里都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎么用，沒想好。當時的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們怎么才能把消費者轉(zhuǎn)化成我們的用戶呢。

　　后來我們終于想到一個辦法，先從優(yōu)卡丹這個產(chǎn)品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因為發(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

　　以前我們怎么解決這個問題?我相信大多數(shù)人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

　　然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構(gòu)成，一個是智能體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現(xiàn)不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們設定溫度一到25度，就開始報警。

　　開始想直接通過藍牙信號，讓手機報警，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個方法不好，會把家里人都吵醒。于是改進了一下，用了一個手環(huán)，藍牙信號直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低于25度，手環(huán)自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。

　　這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環(huán)一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉(zhuǎn)變成用戶，讓用戶每天都使用你的產(chǎn)品。

　　接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個辦法，如果真的發(fā)燒，這時候手機APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

　　于是仁和又推出一個非常有價值的產(chǎn)品，叫叮當快藥，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內(nèi)把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

　　這個是什么?這就是用戶體驗，非常好的體驗。

　　過去，我們賣了無數(shù)的產(chǎn)品，可我們根本不知道這些產(chǎn)品賣給誰了，但是現(xiàn)在優(yōu)卡丹通過這么一個簡單又實用的小產(chǎn)品，很容易就把消費者轉(zhuǎn)化成了用戶。這對于仁和也是一樣的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還會帶來互聯(lián)網(wǎng)的估值的問題。

　　一個兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優(yōu)卡丹，帶來一百萬個用戶，那就是十億美金，這個怎么賣，對于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉(zhuǎn)化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉(zhuǎn)化成有價值的用戶，那么它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

　　您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯(lián)網(wǎng)，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機會的。

　　叮當快藥不是第一個在業(yè)內(nèi)做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因為他們有傳統(tǒng)的資源渠道，當初仁和集團一共投資兩個多億，現(xiàn)在整個估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯(lián)網(wǎng)的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機會。

　　仁和只花了半年的時間，用戶量就超過200萬?，F(xiàn)在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正循環(huán)。因為他們會發(fā)現(xiàn)，原來傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯(lián)網(wǎng)，過去他們都覺得，互聯(lián)網(wǎng)離他們太遙遠，沒想到干了互聯(lián)網(wǎng)以后，這么受人關(guān)注，并且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

　　現(xiàn)在全國已經(jīng)差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現(xiàn)，過去靠業(yè)務員一單一單的送，現(xiàn)在他們開發(fā)一個APP，讓店長或者店老板，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務很好，他們又把這個服務開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

　　表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

　　仁和又通過這個把整個上下游的生態(tài)鏈在網(wǎng)上延伸，其實是一個M2F，就是原材料采購，260多家企業(yè)做集體采購，既提升了品質(zhì)，又降低了整個采購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個產(chǎn)業(yè)鏈全部打通以后，整個公司的競爭力大幅度上升。

　　過去很多人覺得，我用互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT?；ヂ?lián)網(wǎng)跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現(xiàn)在都用IT，IT是為內(nèi)部所用，比如仁和做了一個內(nèi)部的配送系統(tǒng)，開始只是為內(nèi)部的店配送，后來他發(fā)現(xiàn)這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個互聯(lián)網(wǎng)的概念，這個互聯(lián)網(wǎng)概念慢慢就會變成用戶的概念。

　　模式完全不一樣，盈利不是靠產(chǎn)品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產(chǎn)品，把這么一個產(chǎn)業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個效率變得非常高。

　　這個是跟大家分享仁和集團通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而成功的案例，中國A股的上市公司里面，真正懂互聯(lián)網(wǎng)的可能沒有太多家。真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

　　這個模式現(xiàn)在很多企業(yè)都在取經(jīng)，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結(jié)合自己的優(yōu)勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉(zhuǎn)變成用戶。

　　成功的公司案例3

　　馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學發(fā)現(xiàn)， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

　　在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：

　　馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經(jīng)過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網(wǎng)絡經(jīng)濟模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務。

　　支付寶，現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關(guān)部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。