有關(guān)企業(yè)績效管理論文范文
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有關(guān)企業(yè)績效管理論文范文篇一
《 醫(yī)院績效管理平衡計分卡應(yīng)用分析 》
【摘要】目的：探討平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用及效果。方法：總結(jié)某院實踐經(jīng)驗，某院某科室共32名工作人員，于2014年6月開始應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，統(tǒng)計和對比應(yīng)用1個月和1年后各個維度的評分值，應(yīng)用前后各隨機選擇100例患者，調(diào)查是否滿意醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并考核醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)操作合格率。結(jié)果：該科室在應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理1年后，學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)維度、業(yè)務(wù)流程維度、患者維度的評分值均高于開始應(yīng)用時，差異顯著，P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義;醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)操作合格率為100.0%，高于應(yīng)用前的88.0%，患者對醫(yī)療服務(wù)的滿意度為98.0%，高于應(yīng)用前(82.0%)，差異顯著，P<0.05。結(jié)論：醫(yī)院在績效管理中應(yīng)用平衡計分卡，可以提高整體醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平，使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)和社會效益均提高。
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡;績效管理;操作合格率;患者滿意度
在社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展背景下，人們對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求。為了適應(yīng)新形勢，醫(yī)院需要加強管理，在控制成本的基礎(chǔ)上提高服務(wù)水平[1]。堅持以人為本的理念，節(jié)約醫(yī)療成本，減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，提高護(hù)理人員的專業(yè)水平，更好地服務(wù)于患者。我院在績效管理中應(yīng)用了平衡計分卡，現(xiàn)將其應(yīng)用效果報道如下：
1資料與方法
1.1一般資料我院某科室共32名工作人員，其中男性6名，女性26名;職位：醫(yī)生6名，護(hù)理人員19名，其他工作人員7名。該科室于2014年6月開始應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，應(yīng)用前與應(yīng)用1年內(nèi)未發(fā)生人員變動，工作人員的性別、年齡等資料的比較均無顯著差異(P>0.05)。
1.2方法
1.2.1建立平衡計分卡指標(biāo)體系①根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定指標(biāo)體系，二者的完整性和內(nèi)容均一致，即醫(yī)院的總體指標(biāo)與科室指標(biāo)的歸宿點和出發(fā)點相同，指標(biāo)要少且精。②安排各科室主任與醫(yī)院管理者、醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者和專家共同篩選指標(biāo)，并確保指標(biāo)均包含于學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、患者和財務(wù)維度之中。③制定的體系指標(biāo)要因人而異，比如分開考核臨床和醫(yī)技、護(hù)士和醫(yī)生等，不可采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同科室內(nèi)統(tǒng)一指標(biāo)的權(quán)重也有差異。1.2.2成立績效管理小組組長由院長親自擔(dān)任，實施過程中實施人員需要多深入一線，定期反饋和匯報實施結(jié)果，征求組長意見。
1.2.3制定績效考核計劃要求績效管理小組詳細(xì)分級年度計劃考核中的戰(zhàn)略目標(biāo)。①學(xué)習(xí)和成長維度，內(nèi)容包括考試合格率、培訓(xùn)參與、論文管理、科研成果等。醫(yī)務(wù)人員通過學(xué)習(xí)可促進(jìn)維度增長，進(jìn)而增強醫(yī)院的人才競爭力，醫(yī)護(hù)人員可以在技術(shù)創(chuàng)新與科室教學(xué)等方面充分展示自我。②患者維度，內(nèi)容包括科室投訴次數(shù)、科室滿意度、患者滿意度等。能夠?qū)⑨t(yī)院的服務(wù)質(zhì)量反映出來，獲得患者的認(rèn)可與滿意。③業(yè)務(wù)流程維度，內(nèi)容包括醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)療綜合治理指標(biāo)等。是醫(yī)院服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量的反映，體現(xiàn)了患者的口碑與醫(yī)院的社會形象。④財務(wù)維度，內(nèi)容包括藥占比、人均住院費、衛(wèi)生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指標(biāo)關(guān)系著醫(yī)院的收益。
1.3觀察指標(biāo)
統(tǒng)計和對比該科室應(yīng)用平衡計分卡1個月和1年后四個維度的評分情況，每個維度的總分為100分，學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)維度、業(yè)務(wù)流程維度、患者維度的分?jǐn)?shù)越高，分別表示醫(yī)務(wù)人員專業(yè)水平、醫(yī)院的收益、科室的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量、患者對醫(yī)療服務(wù)的滿意度越高。應(yīng)用前后各隨機選擇100例患者，調(diào)查其是否滿意醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并考核醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)操作合格率。
1.4統(tǒng)計學(xué)處理
采用統(tǒng)計學(xué)軟件SPSS12.0分析及處理相關(guān)數(shù)據(jù)，計量數(shù)據(jù)采用(均數(shù)±平均差)的方式表示，計數(shù)數(shù)據(jù)采用百分比的方式表示，其組間比較則分別用t與χ2進(jìn)行檢驗。如果P<0.05，表示組間差異顯著，具有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
統(tǒng)計結(jié)果顯示，該科室在應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理1年后，學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)維度、業(yè)務(wù)流程維度、患者維度的評分值均高于開始應(yīng)用時，差異顯著，P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義，詳見表1。應(yīng)用平衡計分卡后，醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)操作合格率為100.0%(25/25)，高于應(yīng)用前的88.0%(22/25)，患者對醫(yī)療服務(wù)的滿意度為98.0%，高于應(yīng)用前(82.0%)，差異顯著，P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義。
3討論
目前大部分醫(yī)院并沒有真正規(guī)劃未來的發(fā)展，或者只是領(lǐng)導(dǎo)者從頭腦中進(jìn)行了規(guī)劃，明顯存在較多弊端[2]。對于醫(yī)院而言，平衡計分卡的應(yīng)用可以對發(fā)展戰(zhàn)略起到完善作用，有機聯(lián)系績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略。平衡計分卡的應(yīng)用能夠使各部門以顯式化管理取代以往的隱式演進(jìn)，確定短期與長期的發(fā)展目標(biāo)，并將其對應(yīng)為相應(yīng)績效指標(biāo)，落實到每個科室和員工上。同時，平衡計分卡還能監(jiān)控醫(yī)院各個層面的績效，起到協(xié)調(diào)溝通作用，保證整體績效，并充當(dāng)考核工具，評價工作人員的工作情況，與薪酬、福利相聯(lián)系，調(diào)動員工的工作積極性。除此之外，醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡可以使內(nèi)部運營得到改善，促使管理者主動思考和探索改進(jìn)途徑，提出內(nèi)部運營變革的具體步驟，提高運營的規(guī)范化水平。將指標(biāo)分解至部門和職工層面后，能夠根據(jù)獲得的考核評價結(jié)果對其行為提供指導(dǎo)[3]。將薪酬等績效與平衡計分卡聯(lián)系在一起后，職工的主動性可以得到充分調(diào)動，這樣有助于提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而且有助于促進(jìn)內(nèi)部溝通，營造良好工作環(huán)境。該科室在應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理1年后，學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)維度、業(yè)務(wù)流程維度、患者維度的評分值均高于開始應(yīng)用時，醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)操作合格率為100.0%，高于應(yīng)用前(88.0%)，患者對醫(yī)療服務(wù)的滿意度為98.0%，高于應(yīng)用前(82.0%)。綜上所述，醫(yī)院在績效管理中應(yīng)用平衡計分卡，可以提高醫(yī)院的整體醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平，樹立良好社會形象，加強績效管理力度，可使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益提高。
參考文獻(xiàn)
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有關(guān)企業(yè)績效管理論文范文篇二
《 人民銀行預(yù)算績效管理實踐分析 》
摘要：“八項規(guī)定”等規(guī)章制度的出臺，對人民銀行的預(yù)算管理工作提出了更高要求。預(yù)算績效管理作為一種新興的概念，已經(jīng)漸漸融入人民銀行的預(yù)算管理工作，其重要性日益突顯。本文通過分析預(yù)算績效管理實施的外部環(huán)境及面臨的困難，對加強人民銀行預(yù)算績效管理工作提出建議。
關(guān)鍵詞：預(yù)算績效;外部環(huán)境;建議
一、預(yù)算績效管理的產(chǎn)生背景
20世紀(jì)，許多發(fā)達(dá)國家在經(jīng)濟(jì)下行和財政趨緊的壓力下，開始反思傳統(tǒng)預(yù)算管理制度的弊端，隨后掀起一系列預(yù)算改革的高潮。在不斷地研究與探索中，衍生出了以產(chǎn)出為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，這種模式解決了總量控制與支出效益兩者間的矛盾，并日漸重視支出效益以改進(jìn)政府部門的運行效率。“績效預(yù)算”作為政府支出管理改革戰(zhàn)略的集中承載者,是產(chǎn)出預(yù)算管理模式的重要組成部分,它更加注重產(chǎn)出預(yù)算的理念，并將理念不斷融入預(yù)算管理工作中。預(yù)算績效管理是19世紀(jì)70年代末，由績效評價延伸而來。1979年，英國保守黨按照“雷納評估”結(jié)果，將績效評價理念逐步融入高校財政撥款的預(yù)算管理工作中。1993年，美國政府通過了《政府績效與評價法案》。近幾年，在產(chǎn)出預(yù)算模式的影響下，預(yù)算績效管理逐漸被各國采用，取得了很好成效。
二、預(yù)算績效管理的內(nèi)容構(gòu)成
預(yù)算績效一般是指特定預(yù)算資金實現(xiàn)的效益，是預(yù)算績效管理的核心組成，胡佛委員會這樣定義預(yù)算績效：“預(yù)算績效是為了實現(xiàn)特定目標(biāo)，預(yù)計一定開支，這些開支取得的成果以及用相關(guān)指標(biāo)來衡量所取得成果的過程”。預(yù)算績效管理在我國逐步得到發(fā)展，財政部印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》中，對預(yù)算績效管理的范圍和程序進(jìn)行了界定：預(yù)算績效管理是由績效評價主體、績效評價目標(biāo)、績效評價指標(biāo)體系、績效評價方法及程序、績效評價結(jié)果集應(yīng)用等部分組成的有機整體，從而形成了確定績效評價主體、設(shè)定績效目標(biāo)、確立績效評價體系、建立評價方法、評定績效評價結(jié)果以及運用評價結(jié)果的綜合系統(tǒng)。預(yù)算績效管理有四個基本構(gòu)成要件：
(一)明確績效目標(biāo)
預(yù)算主體在全面分析其預(yù)算資金及業(yè)務(wù)開展情況的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃，設(shè)定明確的、可測量、預(yù)期可實現(xiàn)的績效目標(biāo)，據(jù)其設(shè)定相關(guān)績效指標(biāo)，用以具體評價績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度。統(tǒng)籌分析與量化指標(biāo)相結(jié)合，以更好準(zhǔn)確、客觀評價預(yù)算主體的績效評價進(jìn)展情況。
(二)以績效為基礎(chǔ)的預(yù)算分配
這是采用預(yù)算績效管理最實質(zhì)用處，預(yù)算主體在編制預(yù)算時將上一年度相關(guān)項目績效評價結(jié)果一同附上，財政部門在核批預(yù)算指標(biāo)時需以此為依據(jù)。通過這種方式不僅保證了實現(xiàn)績效目標(biāo)所需資金，而且督促預(yù)算主體提升預(yù)算資金使用效率，完成績效目標(biāo)。
(三)項目績效評價
從某種意義上說，績效評價的結(jié)束正是績效管理工作的開始，利用項目績效評價結(jié)果，對當(dāng)年預(yù)算績效評價工作情況進(jìn)行總結(jié)，對下一年度項目績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，同時將調(diào)整后績效信息以作為核批預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)。
(四)績效評價結(jié)果使用
績效評價本身不是目的，而是要獲得客觀、準(zhǔn)確的績效評價結(jié)果?？冃гu價結(jié)果的使用主要包括：一是作為預(yù)算主體預(yù)算信息公開的一部分，向社會或者內(nèi)部公開，促使相關(guān)部門提高績效。二是績效評價結(jié)果作為預(yù)算主體調(diào)整績效目標(biāo)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性提供客觀依據(jù)。這是目前績效評價作重要的作用。
三、國內(nèi)外預(yù)算績效管理呈現(xiàn)的特點
我國及西方各國對預(yù)算績效管理的研究和實踐從未停止，而縱觀國內(nèi)外主要有以下幾個特點：一是預(yù)算績效管理是一個綜合的制度體系。預(yù)算績效管理讓我們樹立一種理念，要以提高預(yù)算資金使用效益為目標(biāo)，在關(guān)注預(yù)算資金支出的責(zé)任與效益的同時，將預(yù)算資金的產(chǎn)出予以考慮，預(yù)算資金由原來的投入式向產(chǎn)出式轉(zhuǎn)變。預(yù)算績效管理提供了一個制度體系，它貫穿預(yù)算編制、分配、執(zhí)行和監(jiān)督等預(yù)算管理全過程，可以統(tǒng)籌兼顧預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)，從而使預(yù)算管理發(fā)揮更好作用。二是預(yù)算績效管理是促進(jìn)預(yù)算資金合理分配和使用的重要參考。預(yù)算績效管理以提升預(yù)算資金使用效益為出發(fā)點，使有限的資金發(fā)揮更大作用，通過績效推動預(yù)算資金的合理分配，強化預(yù)算約束。三是預(yù)算績效管理以預(yù)算公開為前提。預(yù)算績效評價是預(yù)算績效管理的最重要部分，而預(yù)算績效評價需要獲取充分相關(guān)的預(yù)算信息。四是預(yù)算績效管理改變了對預(yù)算資金的管理和監(jiān)督方式。預(yù)算績效管理模式引入之前，監(jiān)督部門對于預(yù)算資金的監(jiān)督主要集中在合規(guī)性方面。實施預(yù)算績效管理后，在強調(diào)預(yù)算資金合規(guī)性的基礎(chǔ)上，更注重預(yù)算資金的產(chǎn)出和使用效益，并對結(jié)果進(jìn)行考核，預(yù)算績效管理是一種理念和制度的雙重創(chuàng)新。
四、預(yù)算績效管理對人民銀行財務(wù)管理的影響
(一)短期看，預(yù)算績效管理正逐步融入人民銀行預(yù)算經(jīng)費的分配和使用工作
人民銀行的預(yù)算績效管理工作仍處于探索階段，相關(guān)的法規(guī)制度保障有待完善，預(yù)算信息的透明度不高，思維模式存在局限性，使得人民銀行的預(yù)算績效管理工作不可能一蹴而就。人民銀行系統(tǒng)從2014年開始預(yù)算績效管理工作，開始對某些項目類支出開展績效評價工作，首先選擇了備受關(guān)注的項目支出，如貨幣發(fā)行費作為績效評價對象，評價范圍逐年擴大，2015年擴展到電子設(shè)備購置、安全防衛(wèi)費等項目支出，同時為績效評價工作的順利推進(jìn)做了充分的準(zhǔn)備，預(yù)算績效管理工作初見成效。隨著績效管理工作的開展，逐步將績效評價結(jié)果與費用指標(biāo)核批相結(jié)合，在預(yù)算核批時考慮績效評價成果，提高項目資金使用效益。但由于績效評價項目尚未考慮常規(guī)性和一般性項目，從而導(dǎo)致績效評價結(jié)果與預(yù)算決策的結(jié)合程度不高，但隨著相關(guān)制度的完善，預(yù)算績效管理將會逐漸融入并促進(jìn)人民銀行對預(yù)算管理工作的開展。
(二)長期看，預(yù)算績效管理將會促進(jìn)人民銀行預(yù)算管理工作的開展
1.當(dāng)前形勢和環(huán)境促使人民銀行加強預(yù)算績效管理。一是近幾年，人民銀行系統(tǒng)財務(wù)形勢趨緊，財務(wù)監(jiān)管趨嚴(yán)。加之預(yù)算績效管理工作的逐步開展，財政部門對預(yù)算績效管理的要求也隨之提升，績效評價結(jié)果將會漸漸融入預(yù)算分配和使用的過程，如何提升預(yù)算資金使用效益是一個長期議題，強化預(yù)算績效管理是大勢所趨。二是外部監(jiān)管促使人民銀行大力發(fā)展預(yù)算績效管理。近幾年，外部監(jiān)管的頻率增加，范圍擴大，監(jiān)管要求由合規(guī)性審計向績效審計轉(zhuǎn)變，審計署2008-2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃中提出，要全面推進(jìn)績效審計，到2012年每年所有的審計項目都要開展績效審計，預(yù)算績效必將會被納入審計監(jiān)督范圍。
2.內(nèi)部管理要求我們積極推進(jìn)預(yù)算績效管理。一是隨著人民銀行財務(wù)形勢的日趨嚴(yán)峻，預(yù)算供給與預(yù)算需求的矛盾日漸突出。在“厲行節(jié)約，勤儉辦行”的理念不斷深入的情況下，預(yù)算績效管理提供了一套體系，讓每個部門、每個員工增強預(yù)算理念和績效理念。使用預(yù)算資金不單單是“花出去”這么簡單，而是要花的有效率。預(yù)算績效管理有利于我們增強預(yù)算觀念，樹立節(jié)約意識。二是預(yù)算績效管理提供了一套比較成熟的管理機制，具有可量化的績效評價指標(biāo)體系，有利于提高基層人民銀行財務(wù)管理科學(xué)化和精細(xì)化水平。
五、推進(jìn)人民銀行預(yù)算績效管理的建議
(一)領(lǐng)導(dǎo)重視，協(xié)調(diào)配合
預(yù)算績效管理工作的推進(jìn)需要各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，這不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且需要各部門相互協(xié)調(diào)配合，加強財權(quán)、事權(quán)與監(jiān)督部門之間的溝通聯(lián)動機制，建立績效問責(zé)機制，明確職責(zé)，共同參與。應(yīng)將績效評價工作成效與預(yù)算資金核批相結(jié)合，并將預(yù)算績效管理工作開展情況納入年度工作考核，增強全員參與意識。
(二)轉(zhuǎn)變理念，完善制度
加強預(yù)算績效管理工作的指導(dǎo)培訓(xùn)工作，牢固樹立預(yù)算績效理念，逐步改善預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相脫節(jié)的現(xiàn)狀，進(jìn)一步加強預(yù)算管理，強化預(yù)算約束。預(yù)算績效管理的有序推進(jìn)需有完備的制度體系，對制度實施者加以規(guī)范和指導(dǎo)，使其有章可循。針對預(yù)算績效評價項目，制定了《石家莊中心支行項目績效評價項目實施方案》，計劃下發(fā)至各市中心支行，為開展項目績效評價明確工作思路和方向，引導(dǎo)各級行做好項目績效評價工作，推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的有序開展。
(三)認(rèn)清形勢，有序推進(jìn)
建立預(yù)算績效管理工作機制是積極適應(yīng)預(yù)算體制改革的要求，是建立高效節(jié)約機關(guān)的有效途徑。我們應(yīng)積極順應(yīng)趨勢，結(jié)合人民銀行所處環(huán)境，統(tǒng)一規(guī)劃，積極試點，逐漸鋪開，積極探索適應(yīng)人民銀行系統(tǒng)預(yù)算績效管理模式，扎實有序地在系統(tǒng)內(nèi)開展預(yù)算績效管理工作。
(四)以改革促管理
目前人民銀行預(yù)算仍然沿用傳統(tǒng)投入預(yù)算模式，由預(yù)算需求部門按照人員經(jīng)費、公用經(jīng)費和項目支出等類別分別申請預(yù)算，其中人員和公用根據(jù)人員編制和定額標(biāo)準(zhǔn)來確定，項目經(jīng)費則根據(jù)當(dāng)年的實際需求確定。財政部門在核批經(jīng)費時會依據(jù)上一年度核批情況進(jìn)行增減。可以看出，預(yù)算編制與費用核批過程與預(yù)算績效并沒有關(guān)聯(lián)，預(yù)算資金利用效率的高低并不影響其預(yù)算分配，改進(jìn)預(yù)算制度成為必需。
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有關(guān)企業(yè)績效管理論文范文篇三
《 市政建設(shè)工程公司績效管理建議思考 》
[摘要]績效管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著十分重要的作用，通過科學(xué)的績效管理，可以激發(fā)員工積極性，更好實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。文章主要分析了市政建設(shè)工程公司績效管理狀況，希望提供一些有價值的參考意見。
[關(guān)鍵詞]市政建設(shè)工程公司;績效管理;建議
時代的進(jìn)步，我國加入世界貿(mào)易組織后，市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，競爭日趨激烈，在這種大環(huán)境下，企業(yè)需要充分重視績效管理工作，提升企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國績效管理模式還不夠完善，部分市政建設(shè)工程公司依然采取落后的績效管理辦法，制約到績效管理作用的發(fā)揮及水平的提升。
1市政建設(shè)工程公司績效管理現(xiàn)狀分析
1.1沒有結(jié)合工作分析設(shè)計績效評估指標(biāo)
具體來講工作分析指的是明確規(guī)定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個崗位，如工種、職稱、等級等，對企業(yè)每一個職務(wù)的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容及形式、任務(wù)完成步驟等科學(xué)研究與分析。在工作職責(zé)分析方面，公司對各個職位的任務(wù)范圍、責(zé)任大小和重要程度進(jìn)行調(diào)查研究，對不同職位之間的關(guān)系科學(xué)分析，且將職位勞動強度、工作環(huán)境及員工需要具備的各項能力充分納入考慮范圍。現(xiàn)階段，市政公司在對績效計劃進(jìn)行制定時，并沒有充分依據(jù)工作分析，而是將公司年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)作為設(shè)計依據(jù)。
1.2沒有專項培訓(xùn)績效評估責(zé)任主體
部分市政公司在績效管理實施過程中，不管是制訂計劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒有落到實處，相關(guān)管理人員也沒有足夠重視績效管理。沒有對績效管理系統(tǒng)認(rèn)識，在管理中沒有科學(xué)融入績效，僅僅將較為簡單的績效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡單的績效管理過程中，過程溝通及輔導(dǎo)比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開展填表及考核業(yè)績工作，制約到了績效管理效果的提升。
1.3績效輔導(dǎo)沒有良好開展
績效實施之前，需要對相應(yīng)計劃科學(xué)制定，之后被評估人員依據(jù)計劃開展工作。工作實踐中，管理人員需要積極聯(lián)系與溝通被評估者，指導(dǎo)和監(jiān)督被評估者的工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的各種問題，且結(jié)合實際情況的改變，對相應(yīng)計劃有機調(diào)整。在績效管理中，績效輔導(dǎo)是非常重要的一項內(nèi)容?？冃嵤┻^程中，制度內(nèi)很少體現(xiàn)績效輔導(dǎo)、中期回顧及績效反饋等環(huán)節(jié)。一般來講，項目經(jīng)理發(fā)布命令，要求調(diào)整施工計劃，下屬結(jié)合這些要求開展工作，項目經(jīng)理沒有充分考慮本項方案是否能夠?qū)T工績效充分發(fā)揮出來。在公司管理臺賬中，也沒有完善記錄績效輔導(dǎo)等。
1.4沒有充分重視績效溝通
和我國諸多企業(yè)類似，部分市政建設(shè)工程公司并沒有充分重視個人績效反饋。完成績效考核工作后，人力資源部門向各個部門及員工發(fā)放考核表，員工及部門經(jīng)理確認(rèn)簽字。從部門績效的角度來講，為了促使制定的績效目標(biāo)能夠順利完成，部門經(jīng)理可以組織相關(guān)的討論交流會議，對過去的工作經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，對下一步工作計劃合理安排。但是卻沒有專門組織員工討論個人年度績效考核情況。需要注意的是，通過績效考核工作的開展，主要是向員工反饋考核結(jié)果，促使其找出存在問題，及時完善和改進(jìn)，把握個人優(yōu)勢和缺點，促使其工作成效得到提升。如果績效考核給員工造成了較大的心理負(fù)擔(dān)，那么企業(yè)現(xiàn)狀不僅無法維持，還會對員工自信心造成嚴(yán)重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。
2市政建設(shè)工程公司績效管理的建議
2.1系統(tǒng)認(rèn)識績效管理，重視培訓(xùn)工作的開展
在具體實踐中，市政公司需要專項培訓(xùn)全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓(xùn)師邀請過來，開展針對性的短期培訓(xùn)，促使員工對績效管理的認(rèn)識得到提升。借助于板報、內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳手冊等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認(rèn)識，幫助其認(rèn)識到個人在公司績效管理中需要承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。在人員培訓(xùn)中，需要對人力資源精力的專業(yè)化水平大力提升，其除了招聘人員及收發(fā)績效考核表之外，還需要結(jié)合公司實際情況，對績效管理整個流程框架科學(xué)設(shè)計，把握管理過程中的各個細(xì)節(jié)，包括規(guī)章制度體系的建設(shè)等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門的員工。
2.2結(jié)合工作分析，制定績效考核指標(biāo)
每年年初，公司在對績效計劃制定時，需要充分考慮工作分析，合理設(shè)計績效評估指標(biāo)，同時將公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和管理層制定的工作目標(biāo)充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項績效指標(biāo)得到科學(xué)制定。在制定員工績效指標(biāo)時，需要對過去主管上級直接傳達(dá)的方法有機革新和完善，需要與員工密切溝通，對其意見積極征求和采納。要緊密結(jié)合以往績效表現(xiàn)及公司本年業(yè)務(wù)目標(biāo)所設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)來合理設(shè)置各個績效指標(biāo)、工作目標(biāo)等，且在工作人員升遷、獎懲等考核中，也需要緊密依據(jù)本方面的內(nèi)容來進(jìn)行。設(shè)置的考核指標(biāo)，需要對存在較強主觀性且不夠明確的內(nèi)容盡量減少，避免指標(biāo)過于形式，沒有意義，要保證設(shè)立的每一個指標(biāo)都與工作業(yè)績有密切關(guān)系。在權(quán)重設(shè)置方面，則需要科學(xué)分析每一個被評估者的職位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及經(jīng)營業(yè)務(wù)和影響因素等，合理設(shè)定工作目標(biāo)及每一項指標(biāo)，確定其在整個指標(biāo)體系中所占的權(quán)重比值，以便促使考核的科學(xué)性與合理性得到增強。
2.3將績效輔導(dǎo)認(rèn)真開展下去
將階段性目標(biāo)及各自目標(biāo)確定下來之后，在目標(biāo)實現(xiàn)過程中，管理人員需要積極開展員工輔導(dǎo)工作。一般情況下，可以采取會議式和非正式兩種輔導(dǎo)方式，會議式主要是通過會議的開展來輔導(dǎo)員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來輔導(dǎo)員工。因為項目經(jīng)理部承擔(dān)了市政公司大部分的生產(chǎn)任務(wù)，那么項目經(jīng)理除了完成日?；A(chǔ)工作之外，還需要依據(jù)工程施工目標(biāo)，對下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對下屬有機指導(dǎo)，促使工作計劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對各個工地的人員及工程情況及時掌握，績效輔導(dǎo)項目部的管理人員。在目標(biāo)實現(xiàn)過程中，需要持續(xù)開展輔導(dǎo)溝通工作，除了正式會議之外，還需要積極開展非正式溝通。對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值進(jìn)行明確和強化，給予員工相應(yīng)的激勵，促進(jìn)員工不斷發(fā)展和完善。
2.4對薪酬體系進(jìn)一步優(yōu)化
通過薪酬體系的優(yōu)化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個員工的基本追求是通過勞動，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會完全滿足。對于員工來講，薪酬收入十分重要，也是企業(yè)留人用人的關(guān)鍵。因此，在公司績效管理中，還需要充分優(yōu)化薪酬體系。避免對員工收入單純提升，而是要將公司收益、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平等納入考慮范圍，通過橫向與縱向的對比，做出最為科學(xué)的決策。
3結(jié)論
綜上所述，績效管理對于市政建設(shè)工程公司的發(fā)展具有較大的意義和影響。現(xiàn)階段我國市政建設(shè)工程公司大部分已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯的成績。但是，依然存在著諸多的問題，制約到公司績效管理水平的提升。針對這種情況，本文從幾個方面提出了一些改進(jìn)建議。
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