大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷論文：試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化

　　銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)值之一，同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個(gè)路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對(duì)產(chǎn)品來說，它不對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行增值，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價(jià)值;對(duì)企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷論文范文：試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化全文如下：

　　1. 企業(yè)銷售渠道的發(fā)展與比較

　　1.1傳統(tǒng)的銷售渠道

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中包含一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商。他們都是尋求自身利潤(rùn)最大化的獨(dú)立企業(yè)。在銷售的過程中，廠商通常采用分銷的銷售方式，通過一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，借助下游分銷商和經(jīng)銷商的力量，將產(chǎn)品傳遞到零售終端，最終到達(dá)消費(fèi)者乎中。在傳統(tǒng)銷售渠道中，制造商-總經(jīng)銷商-二級(jí)批發(fā)商-三級(jí)批發(fā)商-零售商-消費(fèi)者，這種模式可謂是經(jīng)典模式卻存在先天不足。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道星金字塔式的體制。廠商處在塔頂，通過多層次分銷產(chǎn)品，這種銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：廠家難以有效地控制銷售渠道;多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道小利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);多層次流通使得信息小能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣小但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且會(huì)造成資源浪費(fèi);廠家的銷售政策小能得到有效的執(zhí)行等。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中每一渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，渠道成員以追求各自的利益最大化為目標(biāo)，而不考慮渠道整體利益，為追求自身利益的最大化甚至不犧牲渠道內(nèi)其他成員的利益。沒有個(gè)渠道成員能夠控制其他成員，也沒有正規(guī)的方法來分配職責(zé)和解決渠道沖突。

　　企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商級(jí)級(jí)分銷下去。由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場(chǎng)鋪開率小高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場(chǎng)上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告天天在電視上與消費(fèi)者見而，消費(fèi)者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。

　　1.2現(xiàn)代銷售渠道的發(fā)展

　　1.2.1渠道體制的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式。因其強(qiáng)大輻射力為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點(diǎn)不叫克服的缺點(diǎn)，因而許多企業(yè)止將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道短。銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多，有的企業(yè)同時(shí)采用越來越直接營(yíng)銷如直接郵寄營(yíng)銷、口錄營(yíng)銷、電訊營(yíng)銷、電視和其他媒體營(yíng)銷、網(wǎng)上渠道等。

　　1.2.2渠道關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每個(gè)渠道成員都是個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，互相之間是純粹的交易關(guān)系，各方均以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成個(gè)整介體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自身或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密刑的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長(zhǎng)期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃)，渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(而小僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方而的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。

　　1.2.3由總經(jīng)銷商向終端市場(chǎng)建設(shè)為中心轉(zhuǎn)變

　　銷售工作千頭力緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題如產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者見得到;如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂意購買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。即便是在上世紀(jì)后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)?ldquo;精營(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)?ldquo;深耕”時(shí)，這種市場(chǎng)運(yùn)作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。

　　1.2.4由大城市向地、縣市場(chǎng)下沉

　　以往許多企業(yè)是以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)，在大城市，至少是在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭(zhēng)奪大城市市場(chǎng)而進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些企業(yè)則己將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到縣級(jí)設(shè)立銷售中心，則叫能做好地縣市場(chǎng);以縣為中心設(shè)立辦事處則叫能做好縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-村級(jí)市場(chǎng)。

　　市場(chǎng)重心下沉是個(gè)細(xì)化市場(chǎng)的過程，這種細(xì)化也反映在對(duì)經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有些經(jīng)銷商是在省城做市場(chǎng)，甚至是在省城做局部市場(chǎng)，而“下沉”則要求在每個(gè)縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

　　1.2.5由讓經(jīng)銷商讓利變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法我國(guó)現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體索質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中發(fā)展起來的，他們具有四點(diǎn)不足：市場(chǎng)開發(fā)能力不足;促銷能力不足;管理能力不足;自我提高能力不足等。廠家對(duì)渠道的激勵(lì)措施己不僅僅是給經(jīng)銷商發(fā)“獎(jiǎng)金”,而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。

　　1.2.6由重結(jié)果變?yōu)楦剡^程

　　加強(qiáng)對(duì)渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理，就是針對(duì)渠道的整個(gè)流程實(shí)施的管理。渠道流程是指在渠道運(yùn)作中，生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、中介機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者之間發(fā)生的各種小同的聯(lián)系。渠道流程表明了渠道的運(yùn)作過程與軌跡。對(duì)渠道成員的過程管理的口標(biāo)是保證渠道有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。渠道管理包括：銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護(hù)、渠道規(guī)則、財(cái)務(wù)監(jiān)控、獎(jiǎng)懲，以及渠道性能評(píng)定與管理。

　　2 現(xiàn)代企業(yè)銷售渠道中存在的問題

　　從以上分析中可以知道，銷售渠道模式及企業(yè)銷售渠道的長(zhǎng)度、寬度的決策是一般情況下企業(yè)應(yīng)采用的渠道策略。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)由于一些難以解決的問題，對(duì)所采取的渠道策略產(chǎn)生很大影響。

　　2.1品牌知名度問題

　　一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在市場(chǎng)動(dòng)作中，因?yàn)闆]有品牌知名度，消費(fèi)者不愿意購買，經(jīng)銷商也不愿意主動(dòng)推銷該產(chǎn)品。經(jīng)銷商只愿意拓展該產(chǎn)品有銷售潛力的區(qū)域市場(chǎng)，而不愿意拓展銷售基礎(chǔ)薄弱的市場(chǎng)，使市場(chǎng)開發(fā)不均衡。

　　2.1.1品牌意識(shí)淡薄

　　企業(yè)品牌意識(shí)淡薄主要表現(xiàn)在：一是對(duì)品牌的設(shè)計(jì)、創(chuàng)意不夠慎重，缺乏內(nèi)涵，又無特色和吸引力;二是品牌保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)，商標(biāo)注冊(cè)時(shí)登記不全或不及時(shí)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)國(guó)外被人搶注，品牌經(jīng)營(yíng)四處碰壁;三是與外商合資時(shí)，隨意讓出自己的品牌，使自己成了名副其實(shí)的制造中心，丟掉了品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)。比如深受日本消費(fèi)者喜愛的上海英雄牌金筆，其商標(biāo)在日本被日商搶注，從而需要按英雄牌金筆在日本的銷售量向日商支付5%的費(fèi)用，致使中方在日本的代銷商因無利可圖而停止代銷。

　　2.1.2品牌定位失策

　　品牌定位是塑造強(qiáng)勢(shì)品牌的關(guān)鍵，目的是有效地建立自身品牌與競(jìng)爭(zhēng)者的差異性，在消費(fèi)者心中占有與眾不同的位置。企業(yè)在實(shí)施品牌定位標(biāo)識(shí)產(chǎn)品或服務(wù)、展示產(chǎn)品個(gè)性的過程中出現(xiàn)定位模糊和定位不準(zhǔn)等問題。有的定位過高，導(dǎo)致“高品牌、低產(chǎn)品”現(xiàn)象發(fā)生，使企業(yè)形成空殼;有的定位過低，為了留住顧客喪失了獲利能力。

　　2.1.3品牌推廣手段單一

　　我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)品牌推廣手段大多是廣告轟炸，且廣告費(fèi)用支出總量又少得可憐。在國(guó)外提高品牌知名度和競(jìng)爭(zhēng)力的方式只是通過參加國(guó)際博覽會(huì)，而綜合運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、營(yíng)業(yè)推廣和人員促銷等手段的很少。

　　2.1.4品牌保護(hù)力量薄弱

　　品牌保護(hù)是對(duì)品牌的所有人、合法使用人的品牌實(shí)行資格保護(hù)措施，以防范來自各方面的侵害和侵權(quán)行為。我國(guó)企業(yè)品牌保護(hù)力量薄弱主要表現(xiàn)為：一是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是品牌獨(dú)立性喪失，眾多企業(yè)在并購與合資中喪失了自有品牌的主動(dòng)權(quán)，使自己成為別的品牌代工生產(chǎn)的工具;三是假冒偽劣現(xiàn)象防范能力不強(qiáng)，企業(yè)品牌在遭遇假冒偽劣產(chǎn)品侵害時(shí)顯得無能為力。

　　2.1.5品牌延伸失策

　　品牌延伸是指企業(yè)利用現(xiàn)有的品牌延伸到新產(chǎn)品之上的經(jīng)營(yíng)行為。它的目的是借牌開發(fā)、借牌上市。我國(guó)企業(yè)實(shí)施品牌延伸策略時(shí)出現(xiàn)了一些問題值得我們關(guān)注。一是品牌淡化。企業(yè)在實(shí)施品牌延伸策略時(shí)，淡化了原有品牌的個(gè)性，市場(chǎng)定位模糊，使消費(fèi)者對(duì)原有品牌形象混淆。二是產(chǎn)品沖突。同一品牌用在不同的產(chǎn)品中，而二者的用途存在矛盾，使消費(fèi)者產(chǎn)生心理沖突。三是延伸過快。我國(guó)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)沒有建立起品牌忠誠(chéng)度就拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，投入新產(chǎn)品，造成企業(yè)資源的分散，品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)受到很大削弱。

　　2.2資金投入問題

　　中小企業(yè)資金有限，市場(chǎng)投入不多，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，難以調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的熱情與積極性，勢(shì)必影響市場(chǎng)的開拓與產(chǎn)品的銷售。

　　預(yù)算缺乏系統(tǒng)性：企業(yè)對(duì)編制預(yù)算還是較為重視的，在財(cái)務(wù)部設(shè)置專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)參與頂算編制，但沒有對(duì)頂算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整，這說明企業(yè)對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行并沒有給予足夠重視。這架空了預(yù)算控制的職能，也嚴(yán)重削弱了預(yù)算的激勵(lì)作用。

　　預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)限的劃分不明確：企業(yè)實(shí)行預(yù)算控制后，企業(yè)全部資源運(yùn)用和業(yè)務(wù)開展都受制于預(yù)算的控制，為適應(yīng)企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)行中遇到一些突發(fā)性的問題，預(yù)算必須具有一定彈性，這是預(yù)算與計(jì)劃的一個(gè)重要區(qū)別。但預(yù)算彈性必須控制在合理的范圍內(nèi)，否則預(yù)算將失去控制作用。另外，對(duì)預(yù)算編制、調(diào)整的權(quán)力不進(jìn)行劃分與制衡，預(yù)算將形同虛設(shè)。因?yàn)?，如果沒有權(quán)力的劃分與制衡，預(yù)算編制可能松弛，特別是如果對(duì)于預(yù)算調(diào)整權(quán)力不加以制衡，超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目可能因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的預(yù)控作用將嚴(yán)重受損。

　　2.3 渠道管理問題

　　有一些企業(yè)只顧組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，不注意銷售政策的完善與調(diào)整，完全依賴中間商銷售其產(chǎn)品，加之銷售人員偏少，缺乏對(duì)銷售人員的管理，不注意協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)，可能導(dǎo)致產(chǎn)品的滯銷。如一些零售商對(duì)銷售不好的商品，向上級(jí)批發(fā)商或廠家退貨。

　　2.3.1企業(yè)與渠道商之間在關(guān)系不當(dāng)

　　廠商與渠道企業(yè)之間應(yīng)是什么樣的關(guān)系，是控制與被控制型，是合作伙伴型，還是一體化型?“廠商怕代理”一方面說明廠商觀念已大大進(jìn)步，廠商日益重視代理，甚至將代理看成自己內(nèi)部顧客;同時(shí)廠商也對(duì)自己對(duì)于渠道管理能力的不足有自覺或不自覺的認(rèn)識(shí)。另一方面，這也說明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。在一些企業(yè)看來，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力即是他們所掌握的技術(shù)，對(duì)于市場(chǎng)的推廣和渠道的建設(shè)，則全部都交給代理商來處理。他們能認(rèn)識(shí)到服務(wù)與技術(shù)的支持對(duì)于市場(chǎng)的培養(yǎng)來說十分重要，所以在一開始他們就不斷對(duì)代理商進(jìn)行培訓(xùn)，使得渠道代理商成熟的很快，但是很快就發(fā)現(xiàn)，代理商的渠道權(quán)力過大，使得自身對(duì)市場(chǎng)的掌控能力越來越受到威脅，例如：東芝企業(yè)就已經(jīng)開始意識(shí)到這個(gè)問題，并作出了一些調(diào)整，其中最重要的一條就是結(jié)束了與神州數(shù)碼長(zhǎng)達(dá)8年的獨(dú)家合作，并引進(jìn)了佳杰科技和翰林匯為其新的總代理。這些調(diào)整都為今后的渠道垂直沖突埋下隱患。

　　所以在沒有過渡到一體化關(guān)系以前，必然存在著這樣一種沖突，那就是，從廠商的角度來看，往往著眼于全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和總體協(xié)調(diào)，謀求一種利益的平衡和秩序的規(guī)范;而從渠道企業(yè)角度來看，往往著眼于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和贏利情況，謀求更多的價(jià)格性優(yōu)惠和直接的業(yè)務(wù)支持。因?yàn)閱蝹€(gè)利益與整體利益之間的協(xié)調(diào)而引發(fā)的渠道垂直沖突成為渠道管理的一大障礙。

　　2.3.2企業(yè)對(duì)渠道增值以及產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面認(rèn)識(shí)不足在舊的價(jià)格戰(zhàn)還沒有結(jié)束，新一輪的渠道調(diào)整又被重新提上議程，廠商在對(duì)渠道價(jià)格失去控制時(shí)，往往就開始新的一輪渠道調(diào)整，以此來重新掌握市場(chǎng)控制權(quán)，這種周而復(fù)始的運(yùn)作竟被當(dāng)作屢試不爽的法寶，這不得不引起我們的深思。價(jià)格戰(zhàn)后提高的是銷量：而降下來的是企業(yè)的命脈-利潤(rùn)。事實(shí)上，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段最缺乏的不是規(guī)模，也不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴(yán)謹(jǐn)和務(wù)實(shí)。企業(yè)應(yīng)該在渠道的增值上面多加思考，將增長(zhǎng)的核心向產(chǎn)品的價(jià)值提升上面轉(zhuǎn)變。

　　2.3.3渠道效率的提高存在障礙

　　由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的信息化程度還不是很高，各大企業(yè)為了更好的覆蓋市場(chǎng)，多數(shù)采取的都是長(zhǎng)渠道模式，這就引發(fā)了另一個(gè)問題，那就是渠道效率隨著渠道長(zhǎng)度的增大而降低。面對(duì)這種問題，是選擇優(yōu)化渠道的長(zhǎng)度，還是提高渠道的寬度，都是廠商積極尋求的答案。就前面所提到的廠商所做出的種種新舉措來看，都是在不斷尋求渠道的扁平化、多元化。然而在增加了代理商的數(shù)量以及渠道多元化之后，如何解決好渠道成員的沖突，使得渠道的效率提高，成為現(xiàn)在各大廠商深為頭疼的一大難題。因?yàn)樾实奶岣咭环矫嬗匈囉谄髽I(yè)對(duì)渠道本身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，另一方面也取決于渠道成員的努力程度。

　　3 企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)選擇銷售渠道不是一件一勞永逸的事情，而是要根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。

　　3.1 對(duì)中間商加強(qiáng)管理

　　在初次選定中間商后，應(yīng)對(duì)其銷售實(shí)際進(jìn)行考察，看其是否能達(dá)到預(yù)定銷售業(yè)績(jī)。如果在銷售過程中不努力或能力較弱，甚至達(dá)不到要求的中間商，應(yīng)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和加強(qiáng)。

　　應(yīng)從以下幾方面對(duì)中間商進(jìn)行評(píng)估：該中間商的營(yíng)業(yè)時(shí)間、銷售密度、顧客商品送達(dá)時(shí)間、損壞商品的處理、對(duì)企業(yè)的促銷合作及為顧客服務(wù)態(tài)度與經(jīng)營(yíng)范圍等。

　　對(duì)經(jīng)考察證明達(dá)不到企業(yè)要求的中間商，應(yīng)限期整改，如果還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考慮將其更換。一般有如下做法：增減渠道中個(gè)別中間商、增減某一分銷售渠道、重新調(diào)整總體銷售渠道。

　　對(duì)于屬于經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)差或資金一時(shí)提供不上來的中間商應(yīng)給予扶持和激勵(lì)。讓中間商感到作為一個(gè)強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)中的成員，可以從中獲利，從而穩(wěn)定合作關(guān)系。具體有以下方法：

　　3.1.1讓利

　　通過對(duì)中間商的進(jìn)貨數(shù)量、信譽(yù)、財(cái)力、管理等方面的考察，根據(jù)情況給以適當(dāng)?shù)恼劭刍蜃尷?在促銷政策方面，給以廣告津貼、宣傳禮品、多樣化的促銷政策等。

　　3.1.2培訓(xùn)

　　提供專業(yè)的推銷培訓(xùn)，如產(chǎn)品擺放、使用方法演示、推銷技巧等，促進(jìn)其產(chǎn)品銷售;提升渠道的綜合能力，提供技術(shù)或全程技術(shù)服務(wù)支持。

　　3.1.3合作

　　與中間商建立縱向聯(lián)合銷售系統(tǒng)，共同規(guī)劃銷售目標(biāo)、存貨水平、培訓(xùn)人員及廣告宣傳等。

　　3.2 對(duì)分銷渠道策略及模式進(jìn)行適時(shí)整合

　　為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要和整個(gè)銷售系統(tǒng)升級(jí)，避免渠道的呆板，企業(yè)要不斷尋求提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力的新途徑。以下方法可供借鑒：

　　3.2.1渠道扁平化

　　隨著傳統(tǒng)銷售渠道的拓展，供應(yīng)鏈變得越來越長(zhǎng)，企業(yè)的利潤(rùn)也被層層剝分。因此，在買方市場(chǎng)環(huán)境所促成的微利狀態(tài)下，企業(yè)不僅應(yīng)通過銷售渠道扁平化來奪回批發(fā)商和零售商剝走的部分利潤(rùn)，還必須通過實(shí)現(xiàn)渠道扁平化來加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的掌握和控制。

　　(1)整合長(zhǎng)渠道。即企業(yè)壓縮中間環(huán)節(jié)，增加物流及信息流的效率。將過去“生產(chǎn)者→大批發(fā)商→小批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者”的長(zhǎng)渠道，逐漸演化為“生產(chǎn)者→批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者”、“生產(chǎn)者→零售商→消費(fèi)者”、“生產(chǎn)者→消費(fèi)者”等短渠道。這種較“短”的渠道模式，使企業(yè)簡(jiǎn)化了物流流程，降低了銷售成本，使企業(yè)銷售行為更加直接有效。

　　(2)整合寬渠道。將過去“生產(chǎn)者→全國(guó)獨(dú)家總代理”、“生產(chǎn)者→地區(qū)獨(dú)家總經(jīng)銷”的渠道模式，演化為“生產(chǎn)者→全國(guó)代理網(wǎng)絡(luò)”、“生產(chǎn)者→地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)”的模式。這種真正寬廣的銷售渠道解放了生產(chǎn)企業(yè)，使代理商與代理商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)企業(yè)的地位更加主動(dòng)靈活。

　　例如：“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服，采取“一地多家”專賣店的“寬”化分銷策略，擴(kuò)大品牌勢(shì)態(tài)和服務(wù)范圍，在全國(guó)組建了一個(gè)短而寬的一體化銷售網(wǎng)絡(luò)，兩年內(nèi)就使“李寧”牌成為中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)服品牌。

　　3.2.2渠道一體化

　　渠道層級(jí)太多，企業(yè)與市場(chǎng)溝通效率低;渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立;經(jīng)銷商層層搜刮盤剝，促銷政策被吃盡，導(dǎo)致執(zhí)行力不足;廠商對(duì)渠道缺乏控制，向心力弱，中間商肆意降價(jià)，內(nèi)耗嚴(yán)重，客戶流失，擾亂中端和終極市場(chǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)體系癱瘓。解決這些問題的出路是實(shí)現(xiàn)渠道模式的廠、商一體化，并從中磨合與解決了廠、商之間的矛盾。

　　(1)強(qiáng)化廠、商合作理念。改變中間商的經(jīng)營(yíng)思路，變“唯利”為“共同發(fā)展”.要讓經(jīng)銷商從賺取價(jià)差利潤(rùn)的關(guān)切點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“做市場(chǎng)”上面來，追求做大做強(qiáng)，形成廠、商之間的合作伙伴關(guān)系，追求長(zhǎng)期發(fā)展，共同成長(zhǎng)。

　　(2)廠、商互融，合力作戰(zhàn)。如果中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其后果不堪設(shè)想。所以，廠家在渠道一體化模式建設(shè)中，一要努力向終端逐步融合、滲透，貼近消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)渠道內(nèi)涵上的扁平化;二要融入到中間商之中，注重優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整合利用各方面資源。

　　(3)協(xié)調(diào)行動(dòng)，統(tǒng)一廠、商職能。在渠道一體化模式的建設(shè)中，完善和強(qiáng)化中間商的職能，以達(dá)到中間商與廠家在管理、銷售、財(cái)務(wù)、價(jià)格和物流各個(gè)方面的縱向協(xié)調(diào)，逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫共享平臺(tái)，提高整個(gè)系統(tǒng)作業(yè)的一致性和管理效率。

　　例如：海爾的垂直分銷渠道模式。海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會(huì)城市、地級(jí)城市還是縣級(jí)城市，海爾公司都會(huì)建設(shè)自己的分支機(jī)構(gòu)：建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。由于各地銷售中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場(chǎng)銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動(dòng)，這也為維護(hù)品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。

　　這種模式真正實(shí)現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠、商雙贏”,產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。廠家不管是采取由經(jīng)銷商認(rèn)購公司股份或廠、商合伙，還是直接向后一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關(guān)系，以加重對(duì)經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商的責(zé)任心，形成更高程度的廠、商一體化，直接提升市場(chǎng)方案的執(zhí)行力與公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3.3渠道逆向化

　　新企業(yè)或新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，由于知名度低，信譽(yù)難以衡量，批發(fā)商的經(jīng)銷條件苛刻，經(jīng)銷意愿極低。逆向渠道模式，就是繞過典型的中間商，直接對(duì)消費(fèi)者或終端經(jīng)銷商展開銷售業(yè)務(wù)。終端經(jīng)銷商一般經(jīng)銷條件不高，容易認(rèn)同新產(chǎn)品，適當(dāng)對(duì)其進(jìn)行促銷就會(huì)反應(yīng)強(qiáng)烈，對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品的推銷非常有效。逆向渠道模式是對(duì)促銷中“拉引策略”的對(duì)應(yīng)配合。

　　一般，產(chǎn)品的渠道都是企業(yè)先向一級(jí)批發(fā)商推銷產(chǎn)品，再由一級(jí)批發(fā)商向二級(jí)批發(fā)商推銷產(chǎn)品，最終到達(dá)消費(fèi)者手中，即“生產(chǎn)者→一級(jí)批發(fā)商→二級(jí)批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者”.逆向渠道作業(yè)，是先在終端經(jīng)銷商或消費(fèi)者身上下功夫，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定銷量時(shí)，二級(jí)批發(fā)商就會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)，要求經(jīng)銷該產(chǎn)品;當(dāng)二級(jí)批發(fā)商達(dá)到一定銷量時(shí)，一級(jí)批發(fā)商也就會(huì)找上門來，自動(dòng)向廠家要求經(jīng)銷這種產(chǎn)品，即“生產(chǎn)者→零售商(消費(fèi)者)→二級(jí)批發(fā)商→一級(jí)批發(fā)商”的模式(促銷策略的“推出與拉入策略”)。這樣，企業(yè)就可以在一級(jí)批發(fā)商中間進(jìn)行選擇，讓有實(shí)力和條件優(yōu)惠的批發(fā)商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，使新產(chǎn)品逐漸打開市場(chǎng)。

　　逆向渠道模式的特點(diǎn)：

　　(1)逆向重構(gòu)渠道策略的思路是盡量向零售終端供給商品，重視零售終端，把握渠道寬度，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)循環(huán)，實(shí)行彈性控制，達(dá)到“中心造市、周邊取量”的效果。

　　(2)逆向模式有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用。逆向模式通過廠家與經(jīng)銷商的一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的控制，最終雙贏。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、管理等方面的支持，確保經(jīng)銷商與廠家同步動(dòng)作，共同成長(zhǎng);經(jīng)銷商為廠家提供市場(chǎng)信息(特別是競(jìng)爭(zhēng)者的信息)，使廠家適時(shí)而動(dòng)，快速準(zhǔn)確地做出決策。

　　(3)逆向模式有利于實(shí)施品牌。企業(yè)在打造品牌的過程中，要注重廣告的拉動(dòng)作用和渠道的推動(dòng)作用。廣告“轟炸”能樹立知名度，廠家和經(jīng)銷商的扎實(shí)行為能塑造品牌的美譽(yù)度。通過逆向選擇建立起來的渠道，能將渠道成員納入自己的銷售體系，使經(jīng)銷商成為實(shí)施品牌的成員，將做品牌的思想貫徹于整條渠道。

　　(4)逆向模式的目標(biāo)是爭(zhēng)取一級(jí)、二級(jí)批發(fā)商努力工作。規(guī)模較小的企業(yè)適合采用直銷或短渠道運(yùn)作，對(duì)于覆蓋面廣、消費(fèi)頻率高的產(chǎn)品，還是得依靠大批發(fā)商經(jīng)銷的加入。倒著做渠道的目的，就是為了吸引大量批發(fā)商的注意，爭(zhēng)取他們主動(dòng)經(jīng)銷自己的產(chǎn)品。

　　例如：波導(dǎo)手機(jī)做渠道。波導(dǎo)手機(jī)在初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)無人問津，在受到經(jīng)銷商冷遇的情況下，不得不采取了“倒著做渠道”的做法。繞過經(jīng)銷商，大量招聘業(yè)務(wù)員，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)的幾條街。用一年時(shí)間，陸續(xù)建立了一個(gè)遍布全國(guó)縣鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，保證了產(chǎn)品銷路的暢通，并在全國(guó)所有省會(huì)和大多數(shù)地級(jí)城市設(shè)立了波導(dǎo)手機(jī)維修中心，縮短了企業(yè)與顧客的距離，使得波導(dǎo)連續(xù)三年都成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷售第一。由于波導(dǎo)手機(jī)價(jià)廉、信號(hào)強(qiáng)的特點(diǎn)，滿足了消費(fèi)者對(duì)這方面的偏好，品牌形象迅速確立。隨著“包圍大城市”的銷售拉動(dòng)，許多手機(jī)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)役波導(dǎo)門下。波導(dǎo)“倒著做渠道”,從最終經(jīng)銷商做起，引起級(jí)別較高的批發(fā)商的注意，取得與其談判的“準(zhǔn)入”條件，增強(qiáng)了經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品的信心，最終贏得了與規(guī)模大、級(jí)別高的一級(jí)、二級(jí)批發(fā)商合作。這種作法是一種銷售渠道的新模式，為許多企業(yè)所效仿。

　　3.4借用渠道，捆綁銷售

　　新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，滯銷產(chǎn)品打開局面，正規(guī)的作法是建立自己有規(guī)模、有效率的渠道體系，但這需要人力、物力大量而持續(xù)的投入。如果與別人展開合作，以“0”投入迅速獲得產(chǎn)品的分銷渠道，就可以避免傳統(tǒng)渠道建設(shè)的不足。這種借用別人的銷售渠道實(shí)現(xiàn)捆綁銷售的做法，是渠道和渠道整合策略的一條可行的新途徑。

　　例如：投資千萬歐元，強(qiáng)攻銷售渠道。2004年6月20日晚，波導(dǎo)與西門子聯(lián)盟正式宣告啟動(dòng)。在全國(guó)各地，數(shù)萬部西門子手機(jī)同時(shí)進(jìn)駐波導(dǎo)的8000余家零售店。到第二年夏天，這個(gè)數(shù)字將達(dá)到30000家。當(dāng)年5月初，西門子移動(dòng)與波導(dǎo)達(dá)成戰(zhàn)略合作。當(dāng)時(shí)雙方稱，西門子將利用波導(dǎo)在全國(guó)的30000家零售網(wǎng)點(diǎn)賣西門子手機(jī);作為補(bǔ)償，西門子將向波導(dǎo)開放其手機(jī)開發(fā)平臺(tái)。合作期間，西門子的投入將超過1000萬歐元。

　　此外，雙方于今年7月共建培訓(xùn)中心，總部設(shè)在上海，分支機(jī)構(gòu)位于寧波，未來一年內(nèi)在8個(gè)區(qū)域培訓(xùn)兩萬名員工。雙方還將共同拓展售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，整合西門子180個(gè)手機(jī)服務(wù)中心和波導(dǎo)450個(gè)服務(wù)中心，以及1500個(gè)維修點(diǎn)，這是西門子近年來在中國(guó)內(nèi)地最大的一次市場(chǎng)計(jì)劃。在過去幾年中，由于渠道的“瓶頸”,西門子在中國(guó)內(nèi)地的手機(jī)生意一直不太理想，甚至有傳言稱西門子將賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)。西門子集團(tuán)董事、信息與移動(dòng)通訊集團(tuán)總裁藍(lán)普新說：“借助波導(dǎo)的銷售網(wǎng)絡(luò)，西門子手機(jī)將有效擴(kuò)展對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的覆蓋，全面提升市場(chǎng)滲透力，這是西門子在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)生存壯大的最佳途徑之一。”對(duì)波導(dǎo)而言這是一個(gè)雙贏的結(jié)果，此舉將使其邁出海外擴(kuò)張的關(guān)鍵一步，因?yàn)槲鏖T子的手機(jī)技術(shù)及海外銷售網(wǎng)絡(luò)有相當(dāng)實(shí)力。