有關(guān)可口可樂市場營銷論文
市場營銷作為一種計劃及執(zhí)行活動,其過程包括對一個產(chǎn)品,一項服務、或一種思想的開發(fā)制作、定價、促銷和流通等活動,其目的是經(jīng)由交換及交易的過程達到滿足組織或個人的需求目標。下面是學習啦小編為大家整理的有關(guān)可口可樂市場營銷論文，供大家參考。
有關(guān)可口可樂市場營銷論文范文一：淺談可口可樂中國營銷策略
摘要：本文研究可口可樂的中國營銷策略，重點探討全球營銷策略下的本地化營銷。
關(guān)鍵詞：可口可樂;全球營銷策略;本地化營銷
中圖分類號：F426.82 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2012)07-00-02
一、可口可樂在中國的成績
可口可樂公司成立于1886，主營產(chǎn)品碳酸飲料以其獨特的配方和口感贏得了大眾的喜愛，迅速占領(lǐng)了市場，公司成立至今的117年里，一直引領(lǐng)著碳酸飲料市場的發(fā)展。
1927年，這個世界飲料巨頭進入中國，但其在中國的真正繁榮發(fā)展還是在1979年重新回到中國市場后(此前可口可樂公司曾因一些原因撤出了中國市場)，這時可口可樂公司在中國也成立了合資公司，即可口可樂(中國)有限公司。截至目前，其中國分公司以每年三十億元人民幣的納稅額領(lǐng)跑中國飲料市場，成為中國市場上規(guī)模最大的合資飲料企業(yè)。
在此期間，可口可樂(中國)有限公司以其驕人的業(yè)績和良好的市場口碑當仁不讓地霸據(jù)了中國軟飲料市場的榜首，成為飲料行業(yè)爭先恐后學習和效仿的楷模。
著名調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森公司的最新市場監(jiān)測結(jié)果顯示，中國飲料市場的半壁江山均為可口可樂公司的旗下產(chǎn)品?？煽诳蓸饭臼且患揖哂杏凭脷v史的跨國公司，其成功的產(chǎn)品推廣案例在全球比比皆是，但近幾年可口可樂(中國)的業(yè)務增長速度依舊取得了令人咂舌的成績。
二、可口可樂在中國的營銷戰(zhàn)略政策淺析
可口可樂，作為一家全球性的跨國公司，為何能在中國取得如此巨大的成功，與此同時，與之類似的跨國公司卻面臨著各種各樣的困難?答案的一部分應該歸因于其基于全球營銷策略下的中國本土化營銷策略。
可口可樂中國營銷策略中的關(guān)鍵就是其本土化，其精髓貫穿于可口可樂中國制定的幾乎所有營銷措施中。
其采取的措施如下：
1.四步走戰(zhàn)略
第一步：1979年到20世紀80年代初，最開始從香港用火車運進內(nèi)地，采取委托寄售方式;第二步，贈送設備，促進進口原漿;第三步，投資辦廠，擴大市場;第四步，擴大可口可樂的社會影響，從20世紀90年代起，可口可樂在中國積極參與各項社會公益、體育活動。這四步每一步都切實地根據(jù)當時中國整個經(jīng)濟大環(huán)境制定，循序漸進地進軍中國市場，牢牢地掌握中國發(fā)展戰(zhàn)略步伐，緊跟中國一起發(fā)展。
2.從3A到3P，從“2L30”到“Think local，Act local”
可口可樂沒有滿足于現(xiàn)狀，而是不斷地改進質(zhì)量，這樣才有了3A(availability affordability acceptability)到3P(pervasiveness price preference)的轉(zhuǎn)變。質(zhì)量、消費者、客戶一直是可口可樂的恒久的關(guān)注點，所以，為了更好地開拓海外市場——通常是一個陌生的市場，就有了“Think local，Act local”，應本土的需要作出相關(guān)適當?shù)臎Q定，并身體力行。
3.中文譯名符合中國傳統(tǒng)審美文化，貼合大眾心理
如Coca-Cola譯為可口可樂，Sprite譯為雪碧，朗朗上口且符合傳統(tǒng)審美文化，因為在可口可樂，每一個中文譯名必須結(jié)合中國特有的文化及語言環(huán)境，經(jīng)過反復推敲和深思熟慮，最終選擇最恰當?shù)淖g名。
4.與本土品牌合作
可口可樂采取多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂這個一強勢產(chǎn)品為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為兩翼，其他本土品牌為補充，組成了一個龐大的航母編隊。為了更好地宣傳和鞏固可口可樂公司品牌，其全部本土品牌包裝和廣告中，都清晰標注著“可口可樂公司榮譽出品”或“與可口可樂公司榮譽合作”的字樣。與此同時，與本土品牌飲料建立起的共生共榮的合作關(guān)系也讓可口可樂的地域影響范圍和受眾面越來越廣泛。這樣的市場策略保證了主品牌和附屬品牌合理的生存空間、清晰的品牌定位，在確保了主品牌強勢地位的同時，又不斷細分市場，充分保障附屬品牌的發(fā)展，提升公司整體效益。
5.人力資源本土化
實施以人為本的管理策略，其中國公司雇員大部分都是當?shù)厝?，這一措施不僅增強了本土親和力，加深了其對當?shù)匚幕?、市場的了解，同時也節(jié)約了勞動力成本，保證了團隊的融合性及凝聚力。依托其百年歷史沉淀下來的豐富的管理經(jīng)驗及市場經(jīng)營策略，中國公司建立起了有效的人員培訓制度。
6.本土化的產(chǎn)品廣告營銷策略
根據(jù)各個國家消費者的不同喜好，度身打造專屬飲料，其產(chǎn)品幾乎涵蓋所有的細分市場，甚至還包括日常的飲用水。
比如中國傳統(tǒng)文化的包裝：12生肖的易拉罐包裝等，無一例外地看出可口可樂對中國市場的側(cè)重與針對性戰(zhàn)略。
7.本土化的分銷策略
無處不在，是其堅持的策略之一。中國特色之一：地大?？煽诳蓸芬虼艘哺鶕?jù)中國特有的特色，因地制宜，不拘一格地制定符合中國實情的分銷策略。任何方式只要合情合理，都可使用，甚至使用馬車等，目的只有一個，那就是將產(chǎn)品最終送到目標客戶處。
8.公共關(guān)系本地化運作
媒體運作當然不可或缺，能否得到當?shù)氐恼J可成為其發(fā)展與壯大的關(guān)鍵，這其中，公共關(guān)系必須合理合適。可口可樂在中國開展一系列公關(guān)活動，從體育、教育、文娛、環(huán)保到樹立自己良好積極納稅人形象與促進中國企業(yè)改革等等，只要有利于擴大自己的知名度與美譽度，都積極去做。如贊助足球賽事，贊助奧運會，資助希望小學，義演等，并通過不斷增資擴產(chǎn)，積極解決當?shù)鼐蜆I(yè)問題。
從可口可樂在中國目前的幾乎所有措施中，我們不難發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略制定的核心就是本土化，再核心就是其全球營銷策略“Think Local，Act local”，其精髓從始至終貫徹其中?？煽诳蓸吩谥袊某晒?，這一策略功不可沒。
三、國際營銷策略制定的關(guān)鍵
從可口可樂的案例中，我們可以看出本土化戰(zhàn)略實施的重要性以及其帶來的驚人成果，但是其本土化策略也沒有背離其全球營銷策略。那作為一家跨國企業(yè)，尤其是準備進入一個新國家的新興市場時，其營銷策略如何制定呢?筆者認為一個合理的全球營銷策略及適當?shù)谋就粱呗灾陵P(guān)重要。
有關(guān)可口可樂市場營銷論文范文二：可口可樂中國營銷策略研究
摘 要：進入21世紀以來，我國軟飲料 工業(yè)保持高速 發(fā)展。國際跨國公司在此背景下，大舉進入 中國市場，并取得的很好地經(jīng)營業(yè)績。本文以可口可樂公司為例，分析了其在中國市場上的發(fā)展狀況，并剖析了它在中國市場上存在的問題，為我國相關(guān)行業(yè)在市場營銷策略的選擇上提供借鑒。
關(guān)鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略;本土化戰(zhàn)略;營銷渠道
在中國飲料行業(yè)快速發(fā)展的時期，國際巨頭可口可樂公司(COCA-COLA)太懂得在中國建立市場之道了。目前，該公司在中國市場上占有了不可撼動的領(lǐng)軍地位，中國也理所當然成為公司在全球的第六大市場。隨著2008年可口可樂高價收購中國本土飲料巨頭匯源果汁，可口可樂公司在中國飲料市場上的營銷策略更加值得關(guān)注。同時可口可樂在中國的營銷活動也面臨著銷售 網(wǎng)絡的龐大，銷售模式的漏洞等諸多問題，回顧可口可樂公司采取何種營銷策略，并分析這些策略的效果將有助于我們正確認識中國飲料行業(yè)的發(fā)展之路。
1可口可樂公司(COCA-COLA)的基本情況
可口可樂這風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰•彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。
如今可口可樂公司，總部設在美國喬治亞洲的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。長期以來，可口可樂公司奉行所謂的“3A”、“3P”的策略，即買得起(AFFORDABILITY)、買得到(AVAILABILITY)、樂得買(ACCEPTABILITY)，物有所值(Price to Value)、無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)，正式在這些觀念的作用下，可口可樂公司從二戰(zhàn)到現(xiàn)在都不斷追求國際化戰(zhàn)略，以期建立可口可樂的全球生產(chǎn)、銷售。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。
而可口可樂公司在中國市場的發(fā)展狀況可以分為兩個階段：解放前是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段;1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展階段。如今可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標之一，根據(jù)最新的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。
同時，可口可樂也是目前中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率?？煽诳蓸烽L期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸饭灸壳暗膰a(chǎn)化率高達98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售?？煽诳蓸饭久磕赀€會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。
2可口可樂公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略
與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的十二生肖包裝將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。
本土化的發(fā)展戰(zhàn)略中，特約裝瓶商系統(tǒng)一直是可口可樂公司實現(xiàn)其中國市場目標的主要策略。至2007年，可口可樂公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了23個裝瓶公司，28個生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國所有的省份。可口可樂公司選擇的合作伙伴都是國際化程度較高、具有比較先進的經(jīng)營及管理理念并且 企業(yè)戰(zhàn)略相近的集團公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達成共識，實現(xiàn)“共富”目標。 同時，善于把握各種商機同樣是可口可樂公司推動中國業(yè)務發(fā)展的重要策略。再次，各項 體育活動也是可口可樂藉以實現(xiàn)其中國市場目標的重要途徑。最后，可口可樂還善于通過積極參與各項公益活動提高其品牌知名和美譽度。
對于可口可樂公司在 中國市場的營銷渠道策略，可口可樂公司首先從中國日用消費品的角度分析了解中國市場以及其營銷渠道的現(xiàn)狀及其特點。它認識到中國日用消費品市場具有以下兩個主要特點：首先，中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復雜。其次，中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導的位置。中國市場的總體水平不高。這具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一是市場運營及管理的水平不成熟、不健全;二是市場自身 發(fā)展的狀況不平衡、不健康。從中國日用消費品角度分析中國市場得出中國市場的營銷渠道特點是從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營銷渠道的特點如下：中國日用消費品市場的零售渠道具有兩個顯著特點。一是計劃 經(jīng)濟時代占據(jù)市場主導地位的渠道已經(jīng)被徹底打破，中國零售市場正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵 歷史時期;二是 現(xiàn)代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發(fā)展，占據(jù)了越來越多的市場份額，同時傳統(tǒng)零售渠道(如食雜店)依然占據(jù)著市場的主導地位，即使是在經(jīng)濟水平較發(fā)達的多數(shù)東部沿海城市中。
3可口可樂中國市場營銷的主要問題
作為世界頂級跨國 企業(yè)的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的。然而，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，一下三個方面的待處理問題最為迫切：①在渠道運作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問題;②批發(fā)及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題;③各裝瓶系統(tǒng)渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。
3.1渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問題
具體的講，這就是指在可口可樂的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運作，尤其是現(xiàn)代渠道運作，過程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問題。 眾所周知，特許裝瓶模式是可口可樂公司為實現(xiàn)其全球市場擴張戰(zhàn)略而實施的重要措施，而中國大陸市場正因為其自身所具有的特點而成為了可口可樂實踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。 到2007年為止，可口可樂在中國市場，除 臺灣和香港地區(qū)以外，共計與三個主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個裝瓶廠。也就是說，可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。
3.2合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題
具體的講，這就是指可口可樂在批發(fā)及零售渠道運作過程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問題。僅從提高可口可樂公司自身服務水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點又有不同點，具體如下：①銷售平均利潤較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。②現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。③銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產(chǎn)品。
4可口可樂中國市場營銷對策及啟示
可口可樂公司針對渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問題采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持當前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組(CCMG)與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。其次，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標準服務每一個客戶門店及區(qū)域。
針對合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題，可口可樂公司首先努力重視提高101合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時，十分注意保持恰當?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產(chǎn)品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。
通過以上對可口可樂 中國市場營銷渠道運作策略的系統(tǒng)歸納、 總結(jié)和分析，我們一方面可以了解到可口可樂公司是一個非常重視營銷渠道建設和 發(fā)展的 企業(yè)，是一個嚴格遵守其本土化發(fā)展戰(zhàn)略的務實的跨國企業(yè)，另一方面在理論和實踐方面均可以獲得極其重要的啟示和借鑒。
?、賹Υ赖挠^念方面?？煽诳蓸饭臼冀K把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實際作用。而廣大的中國日用消費品企業(yè)則對多數(shù)對渠道存在片面的觀點，部分企業(yè)過分夸大營銷渠道對于企業(yè)營銷利益的作用;而還有部分企業(yè)則過分貶低營銷渠道對于業(yè)績的支持作用，而這恰恰都成為了阻礙其企業(yè)進一步發(fā)展的重要因素。
?、谇李悇e的分類方面。可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對于其實際業(yè)務操作造成一定的困難。而多數(shù)中國日用消費品企業(yè)目前尚未對企業(yè)所面臨的營銷渠道做詳細的分類，還多數(shù)采用籠統(tǒng)的一、二、三階的客戶層次劃分。這一方面增加了企業(yè)內(nèi)部的運作成本，企業(yè)內(nèi)常常會因為人員理解的不同，而產(chǎn)生溝通障礙，另一方面阻礙了企業(yè)有針對性的提高局部市場的競爭能力，降低了企業(yè)的綜合競爭力。
參考 文獻：
[1]蘭勇,周萍.“可口可樂中國品牌營銷策略研究”[J].華東 經(jīng)濟管理,2007,(6).
[2]趙國杰,于小川.“可口可樂公司在中國的有效策略與創(chuàng)新”[J].質(zhì)量春秋,2001,(9).
[3]楊明剛.“‘可口可樂’在中國的市場策略”.華東理工大學學報(社會 科學版)[J],2001,(4).
[4]賀維,周芳.“可口可樂公司(中國)有效渠道策略的問題及對策分析”[J].商場 現(xiàn)代化,2007,(5).
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