酒店管理大專畢業(yè)論文

酒店管理大專畢業(yè)論文

　　酒店管理專業(yè)學(xué)生的服務(wù)意識是指發(fā)自學(xué)生內(nèi)心，自覺主動地做好酒店服務(wù)工作的一種思想和愿望，是酒店管理專業(yè)學(xué)生最重要的一種工作態(tài)度和意識。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于酒店管理大專畢業(yè)論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　酒店管理大專畢業(yè)論文篇1

　　淺談中外酒店財務(wù)管理的差異

　　中國的酒店業(yè)是伴隨著改革開放的20多年而調(diào)整成長的，現(xiàn)已作為一個大產(chǎn)業(yè)，成為國民經(jīng)濟新的增長點。隨著經(jīng)濟全球化和信息化進程的加快，以及我國加入世貿(mào)組織，旅游企業(yè)面臨的競爭和壓力也越來越大，國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化已成為必然，酒店業(yè)正面臨著新一輪發(fā)展機遇，也面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。在此情況下，我們?nèi)绾伪３肿陨韮?yōu)勢，在競爭中不斷壯大和發(fā)展自己，這是每家酒店管理者和每家酒店都必須正視和回答的問題，與之相適應(yīng)，酒店財務(wù)管理也應(yīng)從“被動型財務(wù)”向“自主型財務(wù)”轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度。

　　西方發(fā)達國家，特別是歐美企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)過一百多年的發(fā)展和完善，已經(jīng)形成一套比較成熟的理論體系和方法體系，并且是經(jīng)過實踐檢驗的、切合實際和行之有效的。通過比較中外酒店業(yè)在財務(wù)管理方面的差異及其原因，有助于我們認識財務(wù)管理發(fā)展的規(guī)律，借鑒國外先進的理財技術(shù)方法，以豐富和發(fā)展我國酒店財務(wù)管理理論與方法，提高財務(wù)管理水平。

　　西方國際酒店的運作方法和管理模式與我國國有酒店的管理方法有以下差異：

　　一、統(tǒng)一會計制度和報表

　　國際酒店的會計制度統(tǒng)一，能夠適用于大酒店和小酒店，每家酒店都可以從中選擇自己需要的圖表和賬戶;而且報表門類齊全，詳細明了，比國內(nèi)的報表更具體，更科學(xué)。比如美國背景下的酒店業(yè)所遵循的“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”(USALI/USAR)就是酒店業(yè)各部門編制財務(wù)報表的標(biāo)準(zhǔn)化會計制度。“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”為各個新加入酒店業(yè)的成員提供了一種入門指導(dǎo)，體現(xiàn)在它提供了有關(guān)會計賬戶、科目、格式，以及各種財務(wù)報表和報告的種類、內(nèi)容、作用等方面的信息。例如，它不僅包含了基本的財務(wù)報表，而且包含了25個部門營業(yè)報表的附表、有關(guān)預(yù)算和預(yù)測的附錄、報表的格式、盈虧平衡點分析等。統(tǒng)一會計制度也為對相似酒店的經(jīng)營結(jié)果進行更為合理的比較提供了方便。當(dāng)各個不同的企業(yè)奉行一種統(tǒng)一會計制度時，它們在會計記錄上的差異性就會降到最小，從而保證可比性。而我國星級酒店長期以來沒有形成行業(yè)性的會計制度，一直沿用自己的財務(wù)統(tǒng)計方法與口徑，這使得我國酒店行業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)與國際酒店財務(wù)數(shù)據(jù)不具備橫向可比性，未能更科學(xué)、更客觀、更真實地反映出酒店這一特殊行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。因此，我們除了已有的三張標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表外，還應(yīng)設(shè)立“部門分析報表”，“管理報告”、“成本控制報表”、“經(jīng)營業(yè)績分析表”……這些報表，可以使我們的會計管理工作更加細致具體，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止許多漏洞的出現(xiàn)，使會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應(yīng)對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。

　　二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

　　國外的酒店財務(wù)部和國內(nèi)財務(wù)部的設(shè)置有很大差異。西方酒店財務(wù)管理是酒店經(jīng)營管理的核心，酒店內(nèi)的任何一個部門、任何一個人都和財務(wù)管理發(fā)生著關(guān)系;凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié)，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務(wù)管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)鏈體系是否高效有序運轉(zhuǎn)，決定著酒店財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。國際酒店行業(yè)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內(nèi)部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。但大部分酒店財務(wù)部共由四部分組成：會計核算、信貸管理、成本控制、采購供應(yīng)，財務(wù)總監(jiān)直接分管財務(wù)部及其采購供應(yīng)部。具體差異主要如下：

　　(一)成本控制部

　　財務(wù)部設(shè)置成本控制部及成本控制經(jīng)理，直屬財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)管理。對整個酒店的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性的作用，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算。酒店餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單，又稱“菜單工程”，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作是由成本控制部與廚師共同完成的。完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，成本控制部要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號，有向廚師長提出預(yù)警的職責(zé)。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”。我們許多國有酒店缺少的就是這本“圣經(jīng)”。國外酒店強調(diào)財務(wù)管理工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務(wù)的控制作用，而不是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

　　(二)采購部直屬財務(wù)部

　　國際酒店管理下，采購部通常直屬財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。這樣設(shè)置便于了解商業(yè)、市場行情，降低經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：

　　1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店對采購成本的確定一般是由采購部與財務(wù)部共同派員調(diào)查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由使用部門經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理共同簽字審批決定;對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價，最后確定采購價，而不是由采購部門和供應(yīng)商說了算。

　　2.有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低、如何變化與采購進貨價關(guān)系密切。如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務(wù)部門可以立即采取行動，在保證酒店產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上調(diào)整采購品種和要求，從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r格和成本率，防止成本率過高或過低。

　　3.采購部直屬財務(wù)部，除了有利于財務(wù)部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。

　　三、總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

　　國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是王”的理財觀念滲透酒店財務(wù)管理的各個方面，內(nèi)部控制程序嚴謹又十分清晰。財務(wù)部對庫存現(xiàn)金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務(wù)總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》?，F(xiàn)金的盤點是由總賬會計師進行的，每日出具總出納報告，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務(wù)部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應(yīng)商付款計劃，并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴格，每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、總賬會計師、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權(quán)對外直接采購物品，必須通過“采購申請單”這一個渠道，按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后，由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)。采購回的物品要經(jīng)財務(wù)部驗貨、業(yè)務(wù)使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內(nèi)酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買，經(jīng)總經(jīng)理簽字后即可到財務(wù)部報銷支款。

　　中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化格局的形成，給中國酒店業(yè)發(fā)展以強大推動，酒店業(yè)將全面參與國際合作和競爭，更多的外資將進入酒店市場。必須看到，對于作為旅游業(yè)重要組成部分的中國的酒店企業(yè)來說，面對經(jīng)濟全球化和經(jīng)營國際化的發(fā)展大趨勢，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對此，中國的酒店業(yè)必須做出積極的反應(yīng)，尋求自己的發(fā)展空間，與此同時更要認識到作為酒店重要職能管理部門的財務(wù)部，財務(wù)管理觀念只有不斷更新，財務(wù)管理內(nèi)容的發(fā)展才會走入良性循環(huán)。要形成全局的、動態(tài)的、發(fā)展的、戰(zhàn)略性的財務(wù)觀念，否則無法實現(xiàn)真正與國際慣例接軌，也無法達到西方先進管理技術(shù)的效果。我國的財務(wù)管理理論和方法在比較、借鑒、吸收的過程中向前發(fā)展并與高速發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟相配套，必然會在不斷的發(fā)展變化中獲得更大的活力。

　　酒店管理大專畢業(yè)論文篇2

　　試論高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　[摘 要]高星級酒店進行財務(wù)戰(zhàn)略管理,有助于更好地制定戰(zhàn)略目標(biāo),明確酒店發(fā)展方向。實行戰(zhàn)略管理,有利于更好地服務(wù)于經(jīng)營決策,使決策更科學(xué)化、規(guī)律化。鑒于此,本文基于高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性,闡述了高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的一般表現(xiàn),并客觀而深入地分析了當(dāng)前高星級酒店財務(wù)管理存在的主要問題,進而提出加強財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體措施。

　　[關(guān)鍵詞]高星級酒店;財務(wù)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略管理

　　1 高星級酒店實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的積極意義

　　迅速發(fā)展的旅游業(yè)帶動我國酒店數(shù)量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經(jīng)營管理模式進行必要的轉(zhuǎn)換,實施戰(zhàn)略管理對高星級酒店來說尤其重要?，F(xiàn)代高星級酒店戰(zhàn)略管理要求首先實行財務(wù)戰(zhàn)略管理。

　　1.1 競爭環(huán)境要求財務(wù)戰(zhàn)略管理提供內(nèi)外部信息

　　目前,酒店業(yè)市場競爭激烈,因此,制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃時,酒店管理者應(yīng)基于全局,全面考慮市場環(huán)境及競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略管理除了收集并分析企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰(zhàn)略相關(guān)信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續(xù)增強市場競爭力。

　　1.2 財務(wù)戰(zhàn)略管理為酒店投資決策提供長期、動態(tài)信息

　　高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應(yīng)全面監(jiān)控投資立項、研發(fā)設(shè)計以及生產(chǎn)經(jīng)營過程。并且,經(jīng)營過程中,高星級酒店普遍會出現(xiàn)階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經(jīng)營同樣面臨多種風(fēng)險。財務(wù)戰(zhàn)略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態(tài)現(xiàn)金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態(tài)的決策信息。

　　1.3 高星級酒店實施全面戰(zhàn)略管理時,財務(wù)戰(zhàn)略管理是重要保證

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于高星級酒店制定戰(zhàn)略目標(biāo),明確其發(fā)展方向及目標(biāo);對高星級酒店的成本以及收入進行戰(zhàn)略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現(xiàn)金流量等信息,保障其決策過程有效聯(lián)系外部環(huán)境,便于進行科學(xué)、規(guī)范地管理決策,有利于其制定的業(yè)績評價制度等的有效性更充分。

　　2 高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體表現(xiàn)

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理方法較系統(tǒng),應(yīng)用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現(xiàn)：

　　2.1 協(xié)助高星級酒店制定戰(zhàn)略目標(biāo),服務(wù)于經(jīng)營決策

　　一般的,高星級酒店戰(zhàn)略目標(biāo)分總體戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次?？傮w戰(zhàn)略主要確定經(jīng)營方向及業(yè)務(wù)范圍;競爭戰(zhàn)略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現(xiàn)本身競爭優(yōu)勢;職能戰(zhàn)略明確實施競爭戰(zhàn)略過程中,酒店各部門的職能作用和預(yù)期目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)基于高星級酒店內(nèi)部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息在內(nèi)的全部信息,尤其應(yīng)重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數(shù)量、相關(guān)技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng)新指標(biāo)等非財務(wù)信息。此外,財務(wù)戰(zhàn)略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環(huán)境信息;分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰(zhàn),從而為高層管理者提出可行性較強的戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要的參考。

　　2.2 實行戰(zhàn)略成本管理

　　為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經(jīng)營再到解體全過程現(xiàn)金流,并參照競爭對手確定自身成本優(yōu)勢。應(yīng)基于充分的市場調(diào)研確定其目標(biāo)客戶群、投資規(guī)模以及投資成本控制;應(yīng)按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現(xiàn)金凈流;應(yīng)對最佳資本結(jié)構(gòu)進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應(yīng)以充分了解自身及競爭對手為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略投資,把握好投資規(guī)模。充分的成本動因分析是財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵,有利于避免經(jīng)營成本的大量流失和浪費。

　　2.3 為高星級酒店建立有效的業(yè)績評價制度

　　業(yè)績評價制度緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略才是有效的業(yè)績評價制度。高星級酒店實現(xiàn)自身既定戰(zhàn)略目標(biāo),有多種競爭戰(zhàn)略可供選擇,低成本戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略最常見。按競爭戰(zhàn)略的差異化,高星級酒店應(yīng)建立不同的業(yè)績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關(guān)于成本的,原材料采購成本及標(biāo)準(zhǔn)成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業(yè)績評價指標(biāo)不同,以卓越質(zhì)量及服務(wù)的差別化戰(zhàn)略取勝的高星級酒店所建立的業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)特別重視服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、服務(wù)差別度、員工滿意度等非財務(wù)信息。

　　3 高星級酒店財務(wù)管理的主要問題

　　當(dāng)前,就現(xiàn)代高星級酒店的財務(wù)管理工作而言,普遍存在以下問題：

　　3.1 財務(wù)戰(zhàn)略及風(fēng)險意識不足,追求銷售收入過于盲目

　　一般而言,酒店業(yè)的經(jīng)營銷售及財務(wù)管理都是其運作過程中的大鴻溝,經(jīng)營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導(dǎo)致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務(wù)風(fēng)險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略;并未深刻理解財務(wù)管理利潤管理戰(zhàn)術(shù),自身銷售獎金的多寡是其唯一關(guān)注點。傳統(tǒng)思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。

　　3.2 戰(zhàn)略成本意識不足,現(xiàn)有資源合理利用不足

　　一般的,傳統(tǒng)酒店財務(wù)管理重核算管理而輕財務(wù)成本調(diào)控。高星級酒店服務(wù)項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當(dāng)繁雜。單單是酒店餐飲服務(wù)項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百;此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務(wù)量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉(zhuǎn)良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環(huán)節(jié)成本控制,且應(yīng)提升到戰(zhàn)略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發(fā),物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環(huán)。

　　3.3 未完善定價指標(biāo),采購評價及財務(wù)決策運作體系作用發(fā)揮不足

　　高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務(wù)部、采購部、使用部門共同調(diào)查,多家對比后,按調(diào)查結(jié)果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關(guān)指標(biāo),采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責(zé)任難追究,因此很難充分發(fā)揮財務(wù)管理部門的采購預(yù)算及決策運作體系的積極作用。

　　4 加強高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體措施

　　在世界經(jīng)濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務(wù)管理工作。成功的現(xiàn)代高星級酒店的經(jīng)營管理都應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。

　　4.1 轉(zhuǎn)變思想,以戰(zhàn)略高度不斷創(chuàng)新財務(wù)管理運營理念

　　新形勢下,高星級酒店財務(wù)管理部門應(yīng)與時俱進,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理思路,以戰(zhàn)略角度和高度不斷創(chuàng)新財務(wù)管理運營理念。擺脫日常具體業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略眼光不足的傳統(tǒng)觀念的束縛,樹立先進理念,加強現(xiàn)金流及資本運用,使現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的資本效益充分地發(fā)揮。可以實行成本差異化及低成本戰(zhàn)略,并充分利用高星級酒店的現(xiàn)有資源尤其是無形資產(chǎn)資本化實施資本經(jīng)營,從而獲得更大的經(jīng)濟效益以及可持續(xù)發(fā)展的能力,在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的同時,形成大規(guī)模、多樣化經(jīng)營的連鎖酒店,時機成熟時更可發(fā)展為跨國酒店企業(yè)集團,從競爭優(yōu)勢中獲得規(guī)模效益及社會效益。

　　4.2 全面加強財務(wù)戰(zhàn)略成本控制

　　降低消耗、節(jié)約費用,側(cè)重核算產(chǎn)品成本是傳統(tǒng)財務(wù)成本管理的主要出發(fā)點。現(xiàn)代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務(wù)及個性化產(chǎn)品,因此,現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導(dǎo)入財務(wù)戰(zhàn)略成本管理,才能實現(xiàn)成本領(lǐng)先,最終獲得競爭優(yōu)勢。為促進整體提升現(xiàn)代高星級酒店成本管理效益,應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)被動的成本核算管理為主動的財務(wù)戰(zhàn)略成本管理,首先關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程和業(yè)績,能在不同戰(zhàn)略選擇下組織進行成本管理,在戰(zhàn)略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務(wù)統(tǒng)計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結(jié)構(gòu)和成本行為,尋求可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢,幫助高層管理者形成酒店發(fā)展戰(zhàn)略,有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境。

　　4.3 建立并完善財務(wù)危機預(yù)警體系

　　現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學(xué)地應(yīng)對經(jīng)營中可能發(fā)生的各種危機。一般的,財務(wù)危機預(yù)警體系的一級指標(biāo)選擇具有五大類,即發(fā)展能力指標(biāo)、贏利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量能力指標(biāo)及營運能力指標(biāo)。現(xiàn)代高星級酒店應(yīng)立足于自身經(jīng)營特點對各指標(biāo)進行選擇,確立敏感性財務(wù)指標(biāo)及相關(guān)數(shù)值集合體,建立敏感性較強的財務(wù)預(yù)警體系,通過建立危機預(yù)警模型正確地判斷酒店財務(wù)狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預(yù)測并控制可能產(chǎn)生的危機。

　　4.4 大力提升財務(wù)管理團隊

　　我國酒店業(yè)財務(wù)管理者素質(zhì)一直良莠不齊,接受先進的財務(wù)管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務(wù)管理團隊同樣存在這樣的情況?，F(xiàn)代酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理要求全面提升高星級酒店財務(wù)管理團隊的綜合素質(zhì),逐步加強現(xiàn)有財務(wù)管理人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),逐步替換工作崗位適應(yīng)性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質(zhì)較高者到財務(wù)崗位,打造高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍。創(chuàng)新用人機制,提升團隊素質(zhì),有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經(jīng)營效益。

　　5 結(jié) 論

　　當(dāng)前,高星級酒店經(jīng)營者及財務(wù)管理者應(yīng)時刻警醒,樹立正確的財務(wù)戰(zhàn)略管理意識,創(chuàng)新思維、創(chuàng)新舉措,不斷提升酒店財務(wù)管理國際化、標(biāo)準(zhǔn)化水平,從而使其在激烈的市場競爭中,永遠立于不敗之地。

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