it項目管理論文范文
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伴隨全球化趨勢和知識經(jīng)濟的到來,項目管理的理論和實踐都得到了迅猛發(fā)展。項目管理工程碩士順應經(jīng)濟和社會發(fā)展的需求應運而生。下面是學習啦小編為大家整理的it項目管理論文，供大家參考。
it項目管理論文范文一：IT項目量化管理淺析
【摘 要】本文描述了IT項目實行量化管理的重要性，簡述了IT企業(yè)開展項目量化管理的一般實踐過程。
【關鍵詞】度量 項目量化管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009―914X(2013)35―434―02
引言
項目究竟哪天能向客戶交付成果?企業(yè)為這個項目投入了多少成本?項目還能賺錢嗎?交付給客戶的產(chǎn)品里還有多少缺陷?修正這些缺陷的代價有多大?......這些看似簡單的問題，不少IT企業(yè)卻很難準確回答。有些企業(yè)根本沒有想過要收集項目相關的度量數(shù)據(jù)，他們無法回答上述問題也就不足為奇;但有些企業(yè)收集了不少數(shù)據(jù)卻仍然回答不了這些問題，這是為什么呢?原因往往在于這些企業(yè)在收集項目度量數(shù)據(jù)時缺乏明確的目的，要求項目成員記錄并提交了各種數(shù)據(jù)，卻并沒有對這些數(shù)據(jù)進行充分有效的分析和應用，這種做法既增加了項目成本，又影響了項目成員的工作積極性，并且導致度量過程流于形式，度量數(shù)據(jù)缺乏實際的指導意義。
從項目的角度來看，缺乏有效的度量數(shù)據(jù)，一方面使得項目決策者只能憑感覺和經(jīng)驗來處理項目中出現(xiàn)的問題，其決策常常有失偏頗;另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價和考核往往隨機易變，有失公允，會在相當程度上影響項目成員的工作積極性。同時，度量數(shù)據(jù)的匱乏也使得企業(yè)內(nèi)的項目很難借鑒其它項目的經(jīng)驗、教訓，從而難以通過經(jīng)驗積累的方式提高各個項目的績效。
從組織的角度來看，面對越來越激烈的行業(yè)競爭，各IT企業(yè)必須盡可能高質(zhì)量、高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。而要實現(xiàn)這個目的，企業(yè)首先要了解其內(nèi)部各個項目實現(xiàn)項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優(yōu)勢及不足，發(fā)揚優(yōu)勢、采取相應措施對不足之處進行改進和提高，才有可能在整體上提高各項目成功實現(xiàn)項目目標的能力。如何了解各項目實現(xiàn)目標的能力呢?企業(yè)可以通過組織級度量活動獲取有關項目的各種重要的量化信息(如項目進度、成本、工作量、生產(chǎn)率、質(zhì)量等)，并對積累的項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而獲得組織的過程基線，為以后的項目績效評價和決策活動提供基礎。
1.實施項目量化管理的組織環(huán)境要求
要在IT企業(yè)內(nèi)部實施項目的量化管理，首先需要企業(yè)高層領導的支持與推動，之后要建立標準化的管理過程，并設立專門的組織級度量小組監(jiān)督和推動項目的度量活動。
缺乏明確和持續(xù)的企業(yè)高層領導的支持，項目量化管理在組織內(nèi)將很難取得成功。這是因為實施量化管理對項目成員及其他相關人員的行為提出了更多要求，人們往往會因為需要改變原有的工作習慣而有所抵觸。如果沒有足夠的推動力，量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業(yè)的高層管理者應該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標，主動參與管理，積極提供所需支持并為之分配資源，同時通過索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經(jīng)理們量化跟蹤和報告項目過程。
實施項目量化管理的另一個條件是企業(yè)的過程需要是可重復、可跟蹤并且可度量的，否則就不可能從過程中收集到度量數(shù)據(jù)。同時企業(yè)需要認識到產(chǎn)品的質(zhì)量依賴于生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的質(zhì)量，不斷修正過程比修正產(chǎn)品有更高的成效比，因此量化管理的關注點在于對過程的度量而不是對產(chǎn)品的度量。
企業(yè)內(nèi)還需成立專門的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監(jiān)督和推動項目組實施度量活動、協(xié)助項目組進行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內(nèi)實施項目量化管理的各個約束條件和潛在風險，并在項目量化管理的實施過程中促進對發(fā)生的問題的解決。度量組的存在有助于消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。
2.項目量化管理的實施步驟
3.1.制定組織級度量計劃
實現(xiàn)項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可采用GQM(即Goal – Question –Metric)方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：
1、首先識別出組織的質(zhì)量或過程目標，即確定需要度量什么內(nèi)容，目標應盡量具體、容易度量。如：每個項目都必須對項目需求和總體設計進行同行評審，以使因需求和總體設計缺陷導致的返工工作量比去年下降20%。
在識別組織的質(zhì)量或過程目標時，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。項目人員是度量數(shù)據(jù)的主要提供者和采集者。如果他們對要求采集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生反感，將會拒絕提供可靠的數(shù)據(jù)。更糟的是，如果他們認為這些數(shù)據(jù)將會用來對其行為進行不恰當?shù)脑u價，在實際操作中他們常常傾向于提供一些無價值的數(shù)據(jù)。
2、然后需要圍繞這些目標設計一些問題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷?總體設計中存在多少缺陷?產(chǎn)品總共有多少缺陷?因需求缺陷導致的返工工作量是多少?因總體設計缺陷導致的返工工作量是多少?
3、最后，找出能夠反映問題所對應的過程或狀態(tài)的度量指標，并根據(jù)度量指標確定需要收集的度量數(shù)據(jù)。如：度量指標設定為需求階段的防泄漏效力、總體設計階段的防泄漏效力、需求和總體設計階段的無用的質(zhì)量成本。
在設定度量指標時，應綜合考慮組織內(nèi)部各方面的因素，選取能夠及時、準確地反映過程狀態(tài)的度量指標，同時需要考慮該收集哪些數(shù)據(jù)、誰、什么時候、用什么工具收集這些數(shù)據(jù)才能分析出相關的度量指標。企業(yè)應盡一切可能利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集形式或體系，例如將一些所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加在個人狀態(tài)周報中，向項目組成員說明填寫方法就可以使收集數(shù)據(jù)的工作省時有效。
以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應的度量數(shù)據(jù)包括：評審發(fā)現(xiàn)的需求錯誤數(shù)、后續(xù)階段發(fā)現(xiàn)的需求缺陷數(shù)量、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷總和。這些數(shù)據(jù)來源于評審活動的主持人編制的評審總結(jié)報告以及測試負責人編制的測試報告。
上述內(nèi)容整理完成之后，企業(yè)就完成了組織級度量計劃的制定。 3.2.實施度量過程
組織級度量計劃制定完成并被公司高層領導批準后，就可以著手準備實施度量過程了。本節(jié)將從制定項目度量計劃、定義報告、培訓、數(shù)據(jù)保存與分析四個方面對實施過程進行描述。
3.2.1.制定項目度量計劃
組織級度量計劃制定完成后，各項目組必須制定項目度量計劃，以明確收集內(nèi)容、收集時機、報告方式、責任人等。由于項目度量活動需要項目組成員的密切配合，所以項目組成員需要了解并認可該項目的度量目標及計劃。項目經(jīng)理需要向項目組成員提供一個概括性的描述，說明項目的度量目標，計劃的度量數(shù)據(jù)怎樣有助于達到這些目標;明確項目組中哪些成員參與記錄、收集和報告度量數(shù)據(jù)，度量結(jié)果怎樣才能對他們有益。
需要說明的是，項目度量計劃表面上會與組織級度量計劃十分相似，但實際上兩者之間有較大的差別。這一方面因為組織級度量計劃不僅包含項目級度量要求，還包含組織級度量要求(如組織內(nèi)培訓的質(zhì)量、在軟件過程改進方面投入的成本等)，而組織級的度量數(shù)據(jù)需要由公司的培訓機構(gòu)、過程改進組等來收集，因此項目的度量計劃中并不包括上述內(nèi)容。另一方面，項目的情況各不相同，組織度量計劃中要求的度量數(shù)據(jù)在組織內(nèi)所有的項目中不一定都能獲得。比如組織要獲取各項目需求階段的防泄漏效力，但某軟件外包項目只做系統(tǒng)詳細設計以后的工作，它當然就無法提供需求階段防泄漏效力的數(shù)據(jù)，相應的，該項目的度量計劃就與其它項目不同。
3.2.2.定義報告
定義了度量數(shù)據(jù)、其來源及收集方式之后，還需要確定這些度量數(shù)據(jù)的展現(xiàn)形式，即度量結(jié)果的報告形式。度量報告中需要包括三個方面的內(nèi)容：度量數(shù)據(jù)(采集了什么);對數(shù)據(jù)的分析結(jié)果(結(jié)論是什么);說明及建議(下一步怎么辦)。
度量報告分為兩個層次，一是項目級度量分析報告，二是公司級度量分析報告。項目級度量分析報告用于將項目的度量分析結(jié)果傳達給項目組成員、項目管理者、組織級度量小組及其它項目干系人。項目的度量分析報告可以定期或在項目的各個里程碑處發(fā)布。通過度量，項目可以更好地管理和控制已識別的項目中存在的風險和問題、項目進度、成本、產(chǎn)品質(zhì)量等。公司級度量分析報告用于對各項目度量分析報告中提供的數(shù)據(jù)進行匯總和分析，以了解公司當前的過程能力。在通過相當數(shù)量的項目數(shù)據(jù)的積累之后，企業(yè)即可通過分析得到公司特定領域的過程基線及其范圍。
3.2.3.度量培訓
根據(jù)分配的活動或使用的度量信息，所有涉及度量過程的相關人員都需進行必要和適當?shù)呐嘤枴Ｆ渲?，組織級度量小組的成員需接受度量方法、軟件估算方法、統(tǒng)計分析工具使用的培訓;項目成員需接受采集度量數(shù)據(jù)的方法的培訓;公司的各級管理人員需接受度量數(shù)據(jù)分析和成果應用的培訓。
3.2.4.度量數(shù)據(jù)的保存與分析
度量數(shù)據(jù)采集完畢，企業(yè)需建立過程數(shù)據(jù)庫對相關數(shù)據(jù)進行保存和分析。對于項目的度量數(shù)據(jù)，項目經(jīng)理需定期(如每月一次)將項目度量分析報告及為解釋度量數(shù)據(jù)所需要的信息提交給組織級度量小組，由其對度量數(shù)據(jù)的完整性和一致性進行審查，審查通過后將其納入組織過程數(shù)據(jù)庫中。組織應安排合適的人員管理過程數(shù)據(jù)庫，并協(xié)助其分配公司過程數(shù)據(jù)庫的訪問權(quán)限，使項目組成員能讀取到相關的數(shù)據(jù)，并且保證對過程數(shù)據(jù)的存取僅限于需要進入、更改、評審、分析或抽取數(shù)據(jù)的人。
組織級度量小組將借助散點圖、趨勢圖、餅圖、因果圖等可視化工具，在公司級度量分析報告中對各項目提供的度量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，并每季度或半年公布一次分析結(jié)果。度量過程中發(fā)現(xiàn)的問題將推動公司后續(xù)過程改進和度量工作的開展。
4.小結(jié)
項目量化管理對于當今的軟件組織來說越來越重要。為成功實現(xiàn)項目量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各項目再圍繞組織級度量計劃制定項目級度量計劃，在項目實施過程中收集、分析度量數(shù)據(jù)，并定期報告項目度量結(jié)果。組織級度量數(shù)據(jù)的分析與報告將在項目級度量的基礎上進行，其報告結(jié)果通常會觸發(fā)組織的過程改進行為。所有的度量數(shù)據(jù)都需要在組織過程數(shù)據(jù)庫中進行管理及維護。
參考文獻：
[1]《IT度量……專家實踐》，International Function Point Users Group編著，方德英譯，清華大學出版社，2003年出版。
it項目管理論文范文二：淺析IT項目管理中的風險問題
摘 要：隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，IT行業(yè)的不斷進步，IT項目在管理中出現(xiàn)的風險問題逐漸受到人們的關注。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，IT項目管理問題中的風險主要包括如下幾個方面：進度風險、外部風險、運營風險、成本風險和技術(shù)風險。研究者要對這幾部分的風險進行分析和掌握，然后對各種風險進行評估和檢測，進而的到解決方案。本文就將針對這一問題展開討論。
關鍵詞：風險監(jiān)測;風險評估;風險識別;IT項目
中圖分類號：TN915
IT項目管理也屬于管理學科的一份范疇，因此也和其他的管理類型是一樣的，在對IT項目進行立項及其他工作時也是一樣的，實施項目、設計項目都是按照假定的立項狀態(tài)來執(zhí)行，在對未來情況的預測中無論是技術(shù)還是管理、組織等方面都是按照最理想的方式來預測的。但是在實際過程中，很多因素會發(fā)生不可預期的變化，這樣的變化會對原本的目標產(chǎn)生干擾，這些因素實現(xiàn)不能確定，我們將這樣的能夠影響項目發(fā)展的因素稱作風險。也就是說，項目中的不可靠因素就是IT項目的風險，必須要對所有的風險有足夠的估計、預警和解決才能夠保證項目的順利完成。所以，在IT項目管理中對風險進行管理已經(jīng)成為了非常重要的一個部分。
1 IT項目管理風險研究的意義
1.1 必要性
和各種信息技術(shù)聯(lián)系緊密的各種IT類項目是IT項目管理的主要對象，諸如信息系統(tǒng)的集成、計算機網(wǎng)絡的組件以及軟件系統(tǒng)的開發(fā)等問題都是如此。在建設環(huán)境逐漸復雜的北京下，各種項目的建設規(guī)模不斷增加，項目的投資也在不斷增長，但是IT項目在建設過程中往往還有技術(shù)發(fā)展飛快、人員流動大、標準不完全統(tǒng)一等問題，這些都加劇了項目的風險問題，也使不同的項目具有了特殊性。出現(xiàn)各種的風險都會不同程度上產(chǎn)生成本上升、拖延進度以及丟失重要數(shù)據(jù)等惡性的后果，影響項目的進展。因此，在IT項目管理的過程中，對風險問題進行研究是非常重要的。
1.2 目標
將風險問題研究設置在IT項目的管理過程中主要是因為：研究這一問題可以提前預知在項目過程中產(chǎn)生影響的風險因素，通過對風險的評估和識別，運用適當?shù)姆椒ㄓ枰员苊夂蜏p輕影響，再通過不斷地檢測和檢查來應對風險產(chǎn)生的不良后果，以便與工程項目的順利完成。
2 IT項目管理中存在的風險
對于IT項目風險管理的相關研究有很多，眾多學者大部分都將其分為五個部分，下文將進行具體的闡述：
2.1 外部風險
IT項目中的外部風險主要指的是整個項目無法組織和控制的影響，對項目的成功有關鍵的影響的因素，通常包括如下幾個方面：(1)政策和市場的不斷變化。隨著項目的不斷推進，與其相關的政策有可能不斷的推陳出新，為企業(yè)的發(fā)展添置了諸多的不利因素或束縛;再者，隨著項目的進行，市場的不斷變化也會對項目產(chǎn)生重大的影響，尤其是在關鍵環(huán)節(jié)上的變化有時可能導致整個項目為之所動。(2)發(fā)展迅速的IT產(chǎn)業(yè)。各種層出不窮的新技術(shù)新知識在IT行業(yè)內(nèi)發(fā)展迅猛，IT項目的研究過程中不斷面臨新的趨勢和標準，不斷發(fā)展的IT技術(shù)也加速了行業(yè)內(nèi)的合作和競爭，影響項目的發(fā)展。(3)出現(xiàn)各種自然災害。各種各樣的自然災害的出現(xiàn)可以說是對IT項目的重大打擊，無論是地震、洪水還是火災都是需要重視的，不僅因為這些災害難以預測更是因為這些災難的破換力達到讓人無法估量。(4)安全因素產(chǎn)生影響。對IT項目造成影響的還有一些安全因素，這些都會造成重大損失，諸如黑客攻擊、安全漏斗或電力短缺等問題，這些也是無法實現(xiàn)預測到的。(5)法律因素的影響。很多項目的管理者經(jīng)常容易忽視法律風險的問題，不注重項目的后期延續(xù)性維護、從業(yè)人員的職業(yè)道德以及項目成果的版權(quán)等問題。這些都是非常重要的。
2.2 成本風險
項目的成本風險是指項目成本控制上因項目組織過程中的失誤或變化產(chǎn)生的風險，具體可以分為如下幾個部分：(1)項目的運營成本溢出。針對這一問題主要值得是項目的運營或組織的人元在建設過程中引發(fā)的成本，加之從業(yè)人員的流動性較大，很多因素事先不可控，產(chǎn)生此類問題的可能性也就更大。(2)項目范圍發(fā)生變化。由于業(yè)主或技術(shù)等其他因素的變化導致項目范圍跟著發(fā)生了變化無疑會對項目的成本產(chǎn)生影響，有時這種影響還會很嚴重。(3)未估算的成本影響。在對項目進行規(guī)劃時計算得到的成本是一種預測性的數(shù)據(jù)，不能完全代表實際執(zhí)行中產(chǎn)生的費用。在項目的管理過程中往往會出現(xiàn)預算時未進行估算的成本問題導致整個成本上升。(4)項目預算不足。由于各種各樣的因素影響，盡管IT項目管理過程中會對成本進行合理的控制，但是還是會受到項目工期、材料價格、設備環(huán)境等不同程度的影響產(chǎn)生預算不足或超支的情況。
2.3 進度風險
進度風險指項目產(chǎn)品或服務因延誤工期而導致的失敗可能性，具體包括如下方面：(1)對項目進度估計不準。項目進度的估計與項目成本的估計一樣都是一種預測性的工作，不能代表實際情況，實際操作過程中，經(jīng)常會受到其他因素影響而出現(xiàn)變動。(2)資源補給問題影響項目進度。為了保證項目的正常進度，為項目提供足夠的后勤補給是必須的環(huán)節(jié)，如果這個部分出了問題就很容易影響項目的進度。不僅僅是物質(zhì)資源，還包括人力、信息、時間等部分都會產(chǎn)生對項目進度的影響。(3)其他問題影響項目進程。IT項目的建設的過程中，還可能受到其他因素的影響而產(chǎn)生進度的拖延，如運營部分的故障和各種技術(shù)問題等。這些也需要給予足夠的重視。
2.4 技術(shù)風險
通常的技術(shù)風險是說影響項目達到預期功能的因素，表現(xiàn)為：(1)技術(shù)不夠熟度。在項目中引入不成熟的技術(shù)經(jīng)常是項目失敗的因素之一。(2)管理與開發(fā)工具選擇不合適。IT項目的管理過程中對工具有著很高的要求，管理和開發(fā)工具對整個項目至關重要。(3)測試項目不嚴謹。未經(jīng)嚴格測試的項目提早運行會造成很嚴重的損失，因此對項目的測試要落實到細節(jié)。
2.5 運營風險
陰影管理是指項目不能實現(xiàn)預計目標的可能性?？砂ǎ?1)對項目沖突和優(yōu)勢的理解不充分。溝通充分是解決理解問題的重要手段。(2)未指派合理的權(quán)限。在整個IT項目管理的過程中要合理的設置權(quán)限，保證管理的秩序。(3)溝通不善。管理過程中要建立良好的溝通體系，保證各種信息渠道的暢通，消除因反饋不及時帶來的隱患。
3 加強IT項目風險管理的思考
通過筆者的研究得出，加強IT項目的風險管理可以從以下幾個方面著手：首先，應當加強對風險管理計劃的指定，這是所有IT項目都必不可少的，它應該作為一個獨立的部分納入項目的整體計劃;其次，識別IT項目潛在的風險是一項非常關鍵的任務，在識別了風險以后，可以從風險的可控程度、嚴重性和可能性三個方面來評估IT項目管理中的風險;再次整理和手機風險管理的資料有助于對項目風險的更好、更科學管理;最后，要設立風險管理應急預案，在出現(xiàn)風險問題時及時解決。
4 結(jié)語
風險管理問題在整個IT項目管理中至關重要，必須要投以足夠的重視。作為業(yè)內(nèi)的工作人士也應通過不斷地實踐和研究，尋求更多、更好的解決IT項目中風險問題的方法。
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