企業(yè)中層管理者沉默行為研究

　　[摘 要]員工沉默行為中帶來負(fù)面結(jié)果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴(yán)重后果。對此，企業(yè)應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓(xùn)環(huán)節(jié)鼓勵進(jìn)言者、高層重視中層人員的進(jìn)言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。

　　[關(guān)鍵詞]企業(yè); 中層管理者; 默許性沉默; 漠視性沉默; 防御性沉默。

　　企業(yè)的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

　　通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實中盡管明知事關(guān)組織利益，越來越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀點，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業(yè)的運(yùn)行、變革過程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會和威脅，其意見看法對于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

　　但現(xiàn)實中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性，同時又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對策。

　　一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。

　　Rosen & Tess( 1970) 最早開始對員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。

　　通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

　　二、沉默行為的類型。

　　學(xué)者們分別從沉默行為的動機(jī)、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

　　默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認(rèn)為自己的觀點和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點和建議。

　　漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。

　　防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

　　道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點或意見的一種主動行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負(fù)面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

　　三、中層管理者沉默行為的原因。

　　影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

　　1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價值的肯定等方面。

　　當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時，發(fā)表意見的心理包袱會加重。此時即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問題或者有改善組織運(yùn)行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認(rèn)為自己即便說了也不會被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。

　　當(dāng)中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價值時，這種認(rèn)同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

　　2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個組織同一個領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現(xiàn)在個體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

　　從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致于耽誤了組織解決問題的最佳時機(jī)、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

　　中層管理者對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會擔(dān)心自己無法處理提出真實看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。