it項目范圍管理論文

it項目范圍管理論文

　　而在信息化項目的建設中,范圍管理尤為重要,它主要的研究內容是信息系統(tǒng)中項目范圍的變化以及控制。下面是學習啦小編為大家推薦的it項目范圍管理論文，供大家參考。

　　it項目范圍管理論文范文一：論項目范圍管理

　　摘要：2011年我作為項目經(jīng)理參與了某省級報社《報業(yè)全媒體信息采集、發(fā)布和監(jiān)控系統(tǒng)》的開發(fā)和管理工作。近年來，受網(wǎng)絡媒體的沖擊，報紙的讀者、影響力和廣告都呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。該報社希望通過打造全媒體信息采集和發(fā)布平臺，運用數(shù)字化設備和系統(tǒng)，采用文字、圖片、音視頻等多種形式進行新聞采集和制作，然后通過報紙網(wǎng)站、手機APP、微博、微信、手機報和報紙進行全媒體報道，實現(xiàn)報業(yè)從傳統(tǒng)媒體向全媒體的轉型，同時該系統(tǒng)還設計了報業(yè)大數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)監(jiān)控的多項功能。整個項目開發(fā)歷時1年，涉及報社本部及17個地方分社幾十個部門1000余人，總投入1000萬元。該項目于2012年正式上線，至今運行正常。

　　該項目的成功得益于我們在項目管理中始終重視范圍管理是分不開的。我們通過編制范圍管理計劃、范圍定義、范圍確認、范圍控制等管理過程，實現(xiàn)了對該項目范圍的成功管理，同時我們也總結了在項目范圍管理中的不足，以便在今后的工作中加以改進。

　　正文：整個項目歷時1年，投入1000萬元，涉及報社本部及17個分社幾十個部門1000余人，項目組人員40余人，有系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)架構師、開發(fā)編碼人員、美工、質量管理員、配置管理員、測試人員等等，是本公司所承接項目中規(guī)模比較大的一個。該項目于2012年1月正式上線，目前運行正常。規(guī)模大、范圍廣、新技術應用多、沒有范例可循、涉及人員多等是該項目的主要特點。在項目開發(fā)過程中項目需求不清楚、范圍變更繁多、范圍控制工作艱巨是項目管理的最大問題。我們通過運用項目范圍的管理方法和理論，在項目前期采用編制范圍管理計劃、進行范圍定義、然后創(chuàng)建工作分解結構、實施范圍驗證和范圍控制完成項目管理。

　　項目范圍管理不僅是讓項目管理人員和實施人員知道為實現(xiàn)項目目標需要完成哪些工作，還要確認相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任。

　　編制范圍管理規(guī)劃

　　編制范圍管理計劃是對整個項目的范圍管理進行規(guī)劃，確認范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構、范圍確認、范圍控制采用的規(guī)則、流程、標準和方法。我們把整個項目分為數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)加工和發(fā)布、數(shù)據(jù)監(jiān)控等四個模塊，讓每個模塊負責人員以項目工作說明書為依據(jù)去分析相關模塊的項目范圍，按照公司的相關文檔作為模板去分析，創(chuàng)建項目管理計劃。主要包括詳細的范圍說明、創(chuàng)建工作分解結構的初步計劃和驗收確認的標準。 項目范圍定義

　　范圍定義是獲得客戶真正需求，編制詳細的項目范圍說明書，確定項目該做什么，不該做什么，為以后的項目驗收打好基礎。建設全媒體數(shù)字平臺是報社進行流程再造的一項重要工作，對報社工作人員來說是從未接觸過的新事物，因此有許多需求客戶并不明確，需要項目組人員想辦法去挖掘、獲取、總結客戶真實的需求。在這個過程中，我們采用了“頭腦風暴法”和“專家判斷”等方法獲取項目的需求，尤其是我們對項目干系人進行了較為全面的分析，根據(jù)干系人對項目的影響力、興趣進行識別，獲得他們的需求和期望，然后對其分析、篩選、排序、量化，從而建立需求，確定項目的最終交付產(chǎn)品、項目驗收標準、約束假設條件、項目進度里程碑等內容。

　　創(chuàng)建工作分解結構

　　創(chuàng)建工作分解結構是將項目的主要可交付成果和項目工作細分為更小的更易管理的部分。針對該項目特點，經(jīng)過項目組成員商討后，應用分解技術，我們決定以項目生命周期的各個階段作為工作分解結構的第一層，即需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、設備檢驗、系統(tǒng)集成、調試、測試、驗收為作為第一層。把第一層中的各項內容在下一層中繼續(xù)進行分解，以系統(tǒng)設計為例，分解為網(wǎng)站設計、手機APP設計、微信接口設計、微博接口設計、采編系統(tǒng)設計、數(shù)據(jù)庫接口設計等等。通過全面的工作分解結構，把復雜的項目范圍分解開來，使項目人員對項目一目了然，使項目的概況和組成清楚、明晰、透明、具體。我們把工作包作為分解的最底層，規(guī)定工作包的規(guī)格不大于80小時的人工。同時編制工作字典，對工作分解結構過程進行說明。批準的項目范圍說明書、工作分解結構及工作分解結構字典共同構成項目范圍的基準。

　　范圍確認

　　范圍確認是項目干系人正式接受已完成范圍的過程。包括了移動編審設計確認、網(wǎng)站發(fā)布系統(tǒng)確認、手機APP發(fā)布系統(tǒng)確認、網(wǎng)絡設備驗收確認等環(huán)節(jié)，對系統(tǒng)的總體檢驗作為最終交付的確認。同時規(guī)定了各階段的交付文檔。

　　范圍控制

　　范圍控制是控制項目范圍變更的過程。項目團隊以范圍基準為依據(jù)，結合項目績效信息，采用項目變更控制系統(tǒng)執(zhí)行項目范圍變更管理。報業(yè)的全媒體轉型沒有成熟的經(jīng)驗可循，在項目進行過程中客戶不斷提出許多的新的需求和變化，而范圍變化一旦失控就會造成范圍蔓延，會給項目的進度、成本、質量等方面帶來很大的影響和風險。針對這些范圍基準以外的需求，我們制定了嚴格范圍變更的規(guī)范和流程。所有的變更一定要填寫書面請求，填寫項目申請變更單，經(jīng)過變更初審、然后由項目變更控制辦公室進行審批，審批通過后，告知相關干系人，執(zhí)行變更，并對變更進行跟蹤，對變更進行評估，以確認達到效果，同時進行配置管理，修改范圍基線。

　　在項目進行過程中，客戶提出修改移動采編客戶端開發(fā)需求，提出增加安卓系統(tǒng)手機移動采編客戶端的開發(fā)，原來的需求只需滿足蘋果手機客戶端的開發(fā)，經(jīng)過與客戶的溝通以及對開發(fā)成本、進度的分析，報經(jīng)項目變更控制辦公室批準，在客戶同意增加開發(fā)費用和延長工期的情況下，我們組織人員進行了相關模塊的開發(fā)，并進行了測試和評估。

　　經(jīng)過1年的辛勤工作，項目終于取得成功。回顧項目的管理過程，堅持正確、嚴格的項目范圍管理是項目取得成功重要保證?？偨Y項目工作，我們也清醒的認識到存在的不足：1.雖然有較嚴格的范圍控制管理，但由于項目過程中新需求不斷的提出，而且大都是合情、合理的需求，造成變更審批頻繁，成本和工期不斷追加。事后總結，應該對范圍變更的審批更加嚴格一些，可以把一些新的需求放倒項目第二期的開發(fā)過程中。2.范圍定義過程中“鍍金”的現(xiàn)象。

　　論項目范圍管理

　　【摘要】

　　2010年4月，我所在的單位承擔了某市安全生產(chǎn)綜合信息化管理平臺的建設工作。我有幸參與了該項目并擔任了項目經(jīng)理，主要負責系統(tǒng)整體規(guī)劃、組織實施和管理控制工作。 本文結合作者的實踐經(jīng)驗就項目管理工作中的需求管理和項目范圍管理進行翔實的論述，首先討論了需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。以該項目為例，介紹了在項目需求管理和范圍管理中所采取的措施和手段，包括制定符合項目實際情況的項目范圍管理計劃、定義清晰的項目需求和范圍、創(chuàng)建WBS和WBS清單、進行項目范圍確認、項目范圍控制五個方面的內容。最后總結了在這個項目中，需求管理和范圍管理所收到的效果和不足 之處。

　　【正文】 項目概述

　　2010年4月，我所在的單位受某市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部分的委托為其開發(fā)一套安全生 產(chǎn)綜合信息化管理平臺，該平臺包括安全生產(chǎn)監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)、應急救援搶險系統(tǒng)、安全生產(chǎn)監(jiān)督信息管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站四個系統(tǒng)21個子系統(tǒng)組成。安全生產(chǎn)監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)將全市煤礦瓦斯監(jiān)測數(shù)據(jù)、井下人員定位數(shù)據(jù)、重大危險源監(jiān)測監(jiān)控數(shù)據(jù)通過接入到應急指揮中心，實現(xiàn)對全市煤礦、重大危險源全天候24小時監(jiān)控，將安全生產(chǎn)事故消滅在萌芽狀態(tài)。安全生產(chǎn)監(jiān)督信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)將全市被監(jiān)管企業(yè)信息全方位、動態(tài)化管理，為安全執(zhí)法檢查提供信息支持。應急救援搶險系統(tǒng)以地理信息平臺為基礎實現(xiàn)可視化的指揮調度、有序調度救援物資、救援力量，綜合分析各種因素科學準確決策;門戶網(wǎng)站實現(xiàn)各類監(jiān)管信息、工作動態(tài)等發(fā)布，實現(xiàn)監(jiān)管部門與公眾互動。經(jīng)過項目團隊的努力工作和建設方的大力支持項目于2010年10份順利通過驗收。

　　需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系

　　需求開發(fā)是通過調查與分析，獲取用戶需求并定義最終產(chǎn)品需求;需求管理是確保各方對需求的一致理解，管理和控制需求的變更，實現(xiàn)從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤;項目范圍管理是確保項目包含且包含所必須完成的工作。需求管理貫穿于信息系統(tǒng)項目的整個生命周期，只有經(jīng)過需求分析才能確定項目范圍。需求的變更會引起項目范圍的變更。需求管理和范圍管理是項目管理工作的重點和難點。含糊的需求和頻繁變動的項目范圍讓建設方和承建方吃盡了苦頭。

　　1. 制定合理的范圍管理計劃

　　凡事預則立不預則廢。項目范圍管理計劃是對如何進行項目范圍控制、項目范圍管理中使用工具和技術、變更決策依據(jù)等內容做出詳細的規(guī)定。符合項目實際情況的范圍管理計劃是有效進行項目范圍管理工作的前提和依據(jù)。針對該項目技術復雜、建設方信息化程度低、涉及面廣等客觀現(xiàn)實。項目啟動后項目小組根據(jù)該項目的技術協(xié)議、合同、技術方案、項目管理計劃為依據(jù)，利用公司其他類似項目范圍計劃編制的成果，編制項目范圍管理計劃。主要包括：包括詳細的范圍說明，就是實現(xiàn)安全生產(chǎn)事故提前預警、事故發(fā)生后快速響應，提高執(zhí)法效率。同時包含創(chuàng)建工作分解結構的初步計劃及驗收確認等內容。項目范圍管理計劃編制完成后，組織公司有關方面的專家及具備類似經(jīng)驗的人員，經(jīng)過反復討論、審查、修改，最后形成定稿。將項目范圍管理計劃作為指導項目范圍管理的綱領性文件，在后期執(zhí)行過程中對照范圍管理計劃展開項目范圍管理工作。

　　2. 定義清晰的項目需求和范圍據(jù)調查顯示在眾多失敗的信息系統(tǒng)項目中，由于項目范圍導致的原因占了很大一部分，由于需求不明確、范圍蔓延導致項目的失控。明確的、清晰表達的、切實可行的需求是需求管理和項目范圍管理的基礎，也是需求變更控制的基線。由于建設方信息化水平不高，最終用戶對信息技術知識了解深。鑒于需求對項目范圍的重要性，與該項目的銷售代表對項目的背景知識進行詳細了解，主要了解建設方?jīng)Q策層對項目的戰(zhàn)略目標與整體要求、管理層對項目期望與支持度，項目的發(fā)起原因、發(fā)起人等。通過和銷售代表的溝通對項目背景有了初步的了解，然后和建設決策層主要領導進行多次溝通后確定了項目整體目標、要實現(xiàn)的戰(zhàn)略構想、總體范圍。根據(jù)決策層的總體目標和戰(zhàn)略要求，我組織團隊成員對管理層人員和最終系統(tǒng)的使用者進行初步調研，根據(jù)初步調研的結果建立系統(tǒng)原型。利用原型和客戶進行交流，征求使用意見，根據(jù)反饋結果對原型進行改進，優(yōu)化后再次交給用戶新的原型，經(jīng)過多次交流和反饋，使項目團隊對需求理解更加透徹，客戶看到原型后，對系統(tǒng)有了一個直觀認識，提升了客戶滿意度和信心。最后召開了由建設方主要項目干系人、其他相關人員、銷售代表和項目團隊成員需求確認會，將需求說明書提前發(fā)給參會人員，結合系統(tǒng)原型對需求進行討論，形成對需求理解一致，雙方對需求說明書簽字確認最為后期需求變更控制的基線。

　　3. 創(chuàng)建WBS和WBS清單創(chuàng)建工作分解結構是將項目的主要可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的部分。根據(jù)項目特點，同項目團隊成員進行充分討論后確定以項目生命周期的各個階段作為工作分解結構的第一層，即需求分析、系統(tǒng)設計、編碼、測試、驗收和項目管理作為第一層。將各個系統(tǒng)/子系統(tǒng)作為分解結構的第二層，然后各系統(tǒng)/子系統(tǒng)按模塊組再次分解，直到最底層的工作包工作時間不大于80小時。在各個分解層次上保持項目的完整性便于管理需要，工作單元的細節(jié)信息在分解結構的字典中加以描述。在項目工作包的分解過程中我們邀請建設方代表一起參與工作任務的分解，是雙方對工作任務達成一致的理解避免理解上的差異。建設方代表參與分解過程，使建設方對項目范圍有了更深刻的理解，在項目后期實施中能夠理解項目的進展、面臨的問題。

　　4. 項目范圍確認項目范圍確認就是與建設方對項目所交付的成果和所開展的項目活動達成一致理解。很多信息系統(tǒng)項目由于忽視了項目范圍確認工作或認為項目范圍確認是走過場，最終導致執(zhí)行過程中項目范圍蔓延項目延期交付。范圍去人是項目范圍管理中非常重要的一項活動。項目的WBS分解完成后，我們組織由建設方代表、銷售經(jīng)理和項目團隊成員組成的項目范圍確認小組，依據(jù)技術協(xié)議文件、投標技術方案和項目合同對項目需求和WBS進行討論確認。我們事先將會議資料發(fā)給參會人員，會議以原型講解和討論的方式進行，保證所有項目參會人員對項目交付成果的功能、目標機項目所開展的各項活動達成一致理解。最后所有參會人員對討論修改后的項目需求和WBS進行簽字確認，將確認后的項目需求和WBS作為執(zhí)行過程中變更控制的基準。 5. 項目范圍控制

　　在項目的實施過程中為了防止項目范圍的蔓延保證項目順利進行，要求建設方所有變更以書面形式提出。對于建設方提出的變更請求我們首先分析是否在既定的項目范圍內，如果在項目范圍內，組織相關技術骨干對造成的影響從技術、成本、進度和質量方面進行評估，根據(jù)評估結果制定應對措施。如果變更請求在項目范圍外，組成有建設方代表、銷售經(jīng)理和相關人員進行評估決定是否變更，由建設方代表、銷售經(jīng)理和項目經(jīng)理共同簽字后方可實施變更。在項目實施過程中我們建立了周工作例會制度對項目的范圍、成果和進度及時通報，對重要問題及時做出決策。邀請建設方代表參加周例會，使建設方能夠不斷對項目范圍及已經(jīng)取得的成果進行確認，避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。同時保證在項目過程中對重要問題及時做出決策。對關鍵事項我們邀請建設方代表一起參與討論決策，增加雙方溝通交流機會，使建設方代表充分了解項目的范圍、實施進展、面臨的問題及其解決方法，并對項目的實施形成共識，避免項目范圍及進展理解上的差異，有利于項目的順利實施。此外，根據(jù)工作任務分解階段形成的里程碑在階段性工作結束后對階段工作進行評審和確認。

　　【總結】

　　項目自去年10月份至今已經(jīng)1年多，在實際的應用中安全生產(chǎn)事故得到了有效的控制、執(zhí)法水平有了明顯的提升，得到了客戶和公司領導的一致好評。軟件項目的需求管理和范圍管理是一個復雜的課題，我作為項目負責人還有很多方面需要學習。例如：在項目實施過程中雖然充分重視了需求管理和范圍管理工作，但沒有意識到使用成熟的項目管理模型(CMM、CMMI)去管理項目，也沒有對成功的項目管理經(jīng)驗進行總結應用，在今后的項目管理工作中，我會嚴格要求自己，努力提高項目管理各方面的能力。為祖國的軟件事業(yè)貢獻自己微薄的力量。

　　it項目范圍管理論文范文二：項目變更管理

　　【摘 要】

　　近年來，IT產(chǎn)業(yè)以驚人的速度發(fā)展，從而使軟件產(chǎn)業(yè)的地位在經(jīng)濟發(fā)達國家提到了空前的高度。雖然軟件產(chǎn)業(yè)在國內外得到了迅速發(fā)展，但是軟件項目實施效果卻不容樂觀。調查分析表明，大約70%的軟件項目超出預定開發(fā)周期，大型項目平均超出計劃交付時間20%-50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。

　　軟件項目失敗的原因主要有以下三點：一是需求的不斷變化。二是開發(fā)的軟件不能滿足用戶的需求。三是軟件項目的管理問題，這包括兩個方面：一方面是因為缺乏完善的管理項目風險的方法;另一方面是由于軟件項目規(guī)模的龐大，項目的范圍難以精確確定，從而在項目開發(fā)的過程中范圍不斷變更，過程控制的力度不夠，因此導致成本估計難以精確，進度控制困難，可靠性無法保證。

　　1 項目變更的基本概述

　　項目變更意為項目實施過程中，因各種原因導致原計劃發(fā)生變動的行為。項目的建設或應用環(huán)境是在變化的，需求和目標也可能是變化的，因此項目本身也是變化的。不管項目在準備階段的工作做的如何細致、全面，在項目實施過程中仍然會遇到各種預料之外的變化。同時，這些需求和要求的變更在項目進程中出現(xiàn)的越晚，對于項目實施來說就越困難，項目成本消耗可能就越高。如果能有效地控制項目的變更，那么項目最終就能在變化的環(huán)境中成功實現(xiàn)。

　　1.1引起項目變更的因素

　　項目變更主要目的是為了保證實現(xiàn)建設目標，但就國內目前信息化項目建設狀況而言，隨意變更的現(xiàn)象占了很大的比例，究其原因主要來自兩方面，一方面是項目從啟動到結束，要經(jīng)過漫長的過程，中間受各種因素影響會發(fā)生多次變動行為，過多的變動往往會改變項目實施結果，使不確定性成為大概率事件;另一方面是參與建設的主體過多，業(yè)務與技術脫節(jié)，需求不明確導致建設階段變更內容過多，這點在軟件開發(fā)服務項目這種現(xiàn)象尤為突出，經(jīng)常是在業(yè)務調研階段需求內容很少，但當項目投入試運行后，反而個性化要求源源不斷，因此造成項目被動的局面。

　　引起項目變動的原因呈多樣性，若按其來源劃分，大致可分成主觀和客觀因素兩大類，前者來自項目主體，如應項目建設方或是承建方要求進行變更;后者則是因為項目實施環(huán)境或部分項目要素變化帶來的影響。

　　IT項目中引起變更的因素有兩個：一是來自外部的變更要求，如客戶要求修改工作范圍和需求等;二是開發(fā)過程內部的變更要求，如為解決測試中發(fā)現(xiàn)的一些錯誤而修改源碼甚至設計。比較而言，最難處理的是來自外部的需求變更，因為IT項目需求變更的概率大、工作量也大，特別是到項目的后期。

　　1.2項目變更的生命周期

　　項目從開始就處于不停的變化中，用戶需求變了需要調整計劃或者設計;測試發(fā)現(xiàn)了問題需要對錯誤代碼進行變更;甚至人員流失了，也需要項目進行一定的調整以適應這種情況。Bug管理，需求管理，風險控制等本質上都是項目變更的一種。它們都是為了保證項目在變化過程中始終處于可控狀態(tài)，并隨時可跟蹤回溯到某個歷史狀態(tài)。孤立的看單個變更(CR)的生命周期，那么它是比較簡單的，大致就是提出-審核-修改-確認這么一個過程。但變更管理并不是單純的一個數(shù)據(jù)庫記錄，做個備忘而已。在這么一個簡單的流程中，變更管理要能體現(xiàn)出它的兩個重要用途，一個是控制變更，保證項目可控;另一個是變更度量分析，幫助組織提供自己的開發(fā)變更生命周期中的幾個主要過程和這些過程的要求 ：

　　提出—記錄變更的詳細信息，相當于一個備忘。需要記錄的信息可能根據(jù)不同組織和不同項目的規(guī)定而不同。要點在于變更提出者能簡明扼要的記錄下有價值的信息，比如缺陷發(fā)生時的環(huán)境，要變更的功能等。

　　審核—審核者首先要確認變更意義，確認是否要修改;其次審核者要確認變更可能產(chǎn)生的影響，根據(jù)影響分析決定是否要修改下變更的內容以及對項目其它方面做同步改變;最后就是指派項目成員實施該變更。

　　實施修改—根據(jù)變更要求進行修改。首先要保證修改實施是完全而徹底的，比如提了一個需求變更，不能只改了需求文檔而不改代碼或者用戶文檔。在組織分工情況下，如何協(xié)調多個小組的同步變更保證工作產(chǎn)品一致性正成為一個很嚴峻的問題。 實現(xiàn)變更的一個初始目的就是為了項目的跟蹤回溯，那么，針對變更而做的修改也應該被記錄下來并被和變更關聯(lián)起來，實現(xiàn)why、what的雙向跟蹤。

　　確認—確認驗證變更確實得到了確實實施。查詢和度量分析—項目管理者需能力。要了解項目中各個變更的當前狀態(tài)，根據(jù)變更狀態(tài)做出各種管理決定;度量分析變更數(shù)據(jù)，了解項目質量狀況;定期進行復盤，尋找變更根源，進行有針對性，甚至是制度化的改進。

　　2 項目范圍的變更

　　項目中不可避免的會發(fā)生范圍的變更，不論是在項目的開始階段或是項目的將要結束階段，都有可能會發(fā)生項目范圍的變更，而項目范圍的變更會自然而然地對項目有影響，所以，怎么樣控制項目的范圍變更是項目管理所需要做的一個重要內容。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調整或變更的可能性就越大，同時帶來的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

　　在實際工作中，項目實施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關聯(lián)，并非在實施階段才產(chǎn)生的。因此，要控制或減少實施階段的變更行為，必須要從每個階段工作入手，盡可能減少變動因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實施階段降低項目變更的可能性，實現(xiàn)項目建設可控管理。

　　2.1 IT項目范圍變更原因

　　范圍變更的表現(xiàn)形式多種多樣，如客戶臨時改變對功能需求的想法、項目預算發(fā)生變化等。在IT項目中，這些需求范圍變更可能來自方案服務方、客戶或產(chǎn)品供應商，也可能來自項目組內部。分析各種項目需求變更的原因主要包括一下四點：

　　(1)范圍沒有明確就開始細化。范圍細化一般是由需求分析人員根據(jù)用戶提出的描述性的、總結性的需求進行功能的提取并給出相應的描述。如果對用戶的需求不明確、需求分析工作不到位;使得需求范圍沒有明確就開始細化，當需求進入實施階段需求范圍發(fā)生變化，就需要作出很大的變動。

　　(2)系統(tǒng)實施時間過長。在項目漫長的實施過程中，客戶由于自身業(yè)務發(fā)生變化或突然產(chǎn)生新的想法會不斷地向項目提出新的需求，從而造成需求的變更最終影響到項目整體的范圍。

　　(3)用戶業(yè)務需求的改變。由于客戶競爭激烈，運行情況不確定，需要隨時對業(yè)務戶環(huán)境變化做出反應，用戶自然會經(jīng)常提出變更的請求。

　　(4)系統(tǒng)正常升級。由于開發(fā)方自身版本升級、性能改進、設計調整等要求會產(chǎn)生需求變更。

　　2.2 范圍變更控制管理過程

　　為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程，它對管好項目至關重要。一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因此變更是不可避免的，關鍵問題是如何對變更進行有效的控制。IT項目的生命周期分為啟動、計劃、實施控制和收尾5個過程。范圍變更的控制不應該只是項目實施階段考慮的事情，而是要分布在整個項目的生命周期。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的，關鍵問題是對變更進行有效的控制。

　　在發(fā)生范圍變更時，首先需要向變更控制委員會(SCCB)提交范圍變更申請表。并記錄變更請求的相關內容。然后由控制委員會對范圍變更進行相應的評估;SCCB需要對范圍變更請求產(chǎn)生的原因進行分析，精確的理解用戶需求;評估系統(tǒng)對范圍變更的接納程度、變更的代價、變更系統(tǒng)總體架構甚至是產(chǎn)品發(fā)展的影響。在范圍變更分析中還需要進行需求范圍穩(wěn)定性的分析。過于頻繁的范圍變更項目進程已經(jīng)超出了需求變化范圍。

　　SCCB根據(jù)項目現(xiàn)有進度，進行項目范圍變更進度影響、費用及項目可接受影響的程度;對項目變更排列優(yōu)先級，對變更請求采取應對措施提出建議，記錄風險和風險應對計劃。同時與項目贊助人協(xié)商項目變更影響、解決變更請求的條件相應的費用變化以及項目贊助人可接受程度等問題，從而決定是否實施變更。

　　實施范圍變更主要過程包括有追蹤所有范圍變更影響的工作產(chǎn)品、確定是否調整需求基線、維護范圍變更記錄文檔，此外范圍變更還需要進行驗證，對于未通過驗證將取消變更請求。

　　2.3 范圍變更控制管理原則

　　(1)建立需求范圍基線。需求范圍基線是指是否允許用戶需求變更的分界線，在軟件開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評審后，課件里第一個需求基線。隨著項目的進展需求基線也在變化;此后每次變更經(jīng)過評審后，都要重新確定新的需求基線。

　　(2)制定簡單有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后，提出的所有變更都必須遵循這個控制流程;同時，著個流程具有一定的普遍性，對以后的IT項目開發(fā)和其他項目都有借鑒意義。

　　(3)成立項目變更控制委員會(SCCB)或具體相關職能的類似組織，負責裁定接受那些變更。

　　(4)需求變更一定要先申請然后在變更，最后經(jīng)過與變更級別相當?shù)脑u審確認

　　(5)需求變更后，受影響的軟件計劃、產(chǎn)品、活動都要進行相應的變更，以保證和更新的需求一致。

　　(6)妥善保存變更產(chǎn)生的文檔。

　　3 變更管理的控制與實施

　　變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義工作范圍;否則“變化”也無從談起。另一種方法是評審，特別是對需求進行評審，這往往是項目成敗的關鍵。需求評審的目的不僅是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求。另外，需求通過正式評審后應作為重要基線，從此之后即開始對需求變更進行控制。

　　變更控制主要任務包括：分析變更的必要性和合理性;確定是否實施變更; 記錄變更信息，填寫變更控制單;做出更改，并交上級審批;修改相應的軟件配置項(基線)，確立新的版本;評審后發(fā)布新版本。

　　3.1 控制IT項目變更的基本措施

　　進行綜合變更控制的主要依據(jù)是項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀況信息的績效報告。為保證變更的規(guī)范和有效實施，通常項目組織會采取以下措施

　　(1)項目啟動階段的需求范圍便跟預防

　　(2)項目實施階段的需求范圍變更

　　(3)項目收尾階段的總結

　　3.2 變更管理流程

　　變更管理流程通過標準統(tǒng)一的方法和步驟來管理和控制所有對IT生產(chǎn)環(huán)境有影響的變更。其主要作用是安全、快速響應用戶需求的變化、通過對所有變更的正確評估，可以維護IT生產(chǎn)環(huán)境的完整性、變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統(tǒng)計、減少或消除由于變更實施準備不當?shù)仍虺霈F(xiàn)的對IT環(huán)境的破壞作用、提高資源使用率等。

　　變更管理流程始于變更的接收，結束于變更的實施和回顧。變更控制流程主要包括四個關鍵控制點：授權、審核、評估、確認。在變更過程中要跟蹤和驗證，確保變更被正確執(zhí)行。變更控制流程(圖3)

　　(1)提出RFC、評估、分類變更申請人提出RFC，由變更主管負責檢查和完善其內容，通過查詢配置管理數(shù)據(jù)庫，進行風險等級的初步評估;并盡量提出可能與業(yè)務發(fā)生的關聯(lián)的影響，已供決策參考。變更主管并對變更進行分類;如為緊急變更，則按照緊急變更子流程執(zhí)行;如為簡單變更，直接制定變更計劃，并安排實施。

　　(2) 變更主管負責組織制定變更計劃、測試變更主管安排并協(xié)調相應資源制定變更計劃，包括實施計劃、測試計劃、回退計劃、配置項更新計劃等。應安排對實施計劃和回退計劃進行測試，隨后將測試結果、實施計劃、回退計劃、配置項更新計劃等提交給變更經(jīng)理審核

　　(3) 變更經(jīng)理評估、審批變更經(jīng)理接受RFC，如果確定是緊急變更，則快速完成評估、審批。對標準變更，確定變更風險等級，審閱變更實施計劃、測試報告、回退計劃和配置項更新計劃，批準或駁回變更申請，如需要更高級別管理層的審批，則根據(jù)不同風險級別報批。

　　(4) 變更控制委員會(CCB)/緊急變更委員會(EC)評估、審批變更經(jīng)理將根據(jù)特定的變更請求成立特定的CCB/EC，成員包括對該變更的評估和批準提供應有附加價值的技術人員和管理人員，審閱工作包括變更的風險、對現(xiàn)有服務的影響、實施計劃、回退計劃和配置項更新計劃等，并做出批準與否的決定。如為緊急變更，則快速完成以上評估、審批。

　　(5)管理層審批

　　對于風險等級為“重大”的變更，在變更委員會審批通過后，必須再由變更經(jīng)理報請至管理層審批。

　　(6) 協(xié)調變更實施

　　變更主管負責協(xié)調資源，準備實施前相關工作，組織人員按計劃實施變更，變更主管監(jiān)控實施過程和結果，并在必要時進行協(xié)調或做出決定。在這階段可能需要變更經(jīng)理和變更委員會成員的幫助。

　　(7)回顧和關閉

　　實施變更后，變更主管確保配置項及時得到更新，并協(xié)同變更經(jīng)理負責從技術、管理、業(yè)務角度去回顧變更，確保RFC得到了預期效果，并尋找改進機會或行動計劃，在回顧過程中可能會需要得到變更委員會中相關領域的技術人員的幫助，隨后更新變更記錄并關閉RFC。

　　3.3 項目變更管理案例分析

　　在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題。

　　變更來源有兩個方面，一是用戶—信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身;在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設計方案或是設計的細節(jié)。

　　存在的問題及可能產(chǎn)生的后果：

　　(1)對用戶的要求未進行記錄;缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

　　(2)對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準;缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產(chǎn)生一定影響。

　　(3)在修改過程中沒有注意進行版本管理;在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延;另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

　　(4)修改完成后未進行驗證;修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認。

　　(5)修改的內容未和項目干系人進行溝通。未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質量。

　　【結束語】

　　變更管理對IT行業(yè)而言是一個關鍵的控制過程。它絕不是一個用于滿足監(jiān)管機構官僚控制的程序，事實證明對所有組織而言它都是有好處的，包括提高可用性、降低成本、服從管理、減少安全漏洞等。

　　在實際工作中，項目實施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關聯(lián)，并非在實施階段才產(chǎn)生的。因此，要控制或減少實施階段的變更行為，必須要從每個階段工作入手，盡可能減少變動因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實施階段降低項目變更的可能性，實現(xiàn)項目建設可控管理。

　　對于軟件開發(fā)項目來說，開發(fā)的過程中不可避免的會出現(xiàn)范圍變更，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)也比較多，因此變更控制顯得格外重要。變更控制對項目成敗有直接影響，項目開發(fā)之前要明確定義范圍，開發(fā)過程中要嚴格控制范圍。對變更控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，以便更好的處理變更，確保變更朝著有利于項目成功的方向有序進行。

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