華為公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文

華為公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文

　　華為企業(yè)的戰(zhàn)略是指導(dǎo)華為發(fā)展的重要導(dǎo)向，只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)戰(zhàn)略管理，才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理了華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能對(duì)大家有所幫助!

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

　　《華為國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略?xún)?yōu)劣勢(shì)分析》

　　摘 要：以華為為代表的國(guó)內(nèi)大部分高科技企業(yè)在“走出去”時(shí)多選擇將目標(biāo)市場(chǎng)定于廣大發(fā)展中國(guó)家，在自身發(fā)展壯大以后，再采取逐步擴(kuò)張的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐美核心市場(chǎng)。本文著重分析華為采取的“先易后難”國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，以揭示中國(guó)大部分企業(yè)策略的優(yōu)勢(shì)和不足。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)國(guó)際化;國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇;華為國(guó)際化

　　一、華為國(guó)際化發(fā)展歷程簡(jiǎn)介及戰(zhàn)略分析

　　1：華為國(guó)際市場(chǎng)拓展過(guò)程：

　　(1)：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

　　(2)：開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年，在俄羅斯建立了合資公司，2001年，俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元。1997年，華為在巴西建立合資企業(yè)。 在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　(3)：開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開(kāi)始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)。通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。在北美，華為先依賴(lài)低端產(chǎn)品打入北美市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　2：華為技術(shù)研發(fā)國(guó)際化過(guò)程：

　　(1)1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

　　(2)2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。

　　(3)2001年：在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。 加入國(guó)際電信聯(lián)盟(ITU)。[1]

　　3：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析：

　　一方面，華為在市場(chǎng)拓展上采取了“先易后難”的思路。華為首先以落差式戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與技術(shù)水平相對(duì)較低的發(fā)展中國(guó)家國(guó)際市場(chǎng);然后，隨著技術(shù)與實(shí)力的成熟，漸進(jìn)式的向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家核心市場(chǎng)突破。

　　另一方面：在技術(shù)研發(fā)方面，華為始終堅(jiān)持著與世界頂級(jí)技術(shù)保持緊密接觸，在世界著名的高科技地區(qū)發(fā)展自己的研發(fā)中心，跟進(jìn)技術(shù)研發(fā)的步伐。華為每年將10%的利潤(rùn)投入到創(chuàng)新研發(fā)中，并成為世界上專(zhuān)利申請(qǐng)最多的國(guó)際化企業(yè)。

　　二、華為國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分析

　　1.準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)分析與目標(biāo)市場(chǎng)選擇與定位，使華為避開(kāi)了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓。

　　華為在國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展的路線(xiàn)為：中國(guó)—發(fā)展中國(guó)家—發(fā)達(dá)國(guó)家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)劃分思路。在國(guó)際化初期將自身定位于發(fā)展中國(guó)家通信設(shè)備市場(chǎng)的補(bǔ)缺者，選擇很多發(fā)達(dá)國(guó)家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國(guó)家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國(guó)家為目標(biāo)市場(chǎng)，避開(kāi)了向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國(guó)際發(fā)展初期獲得相對(duì)較為寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，避免了在起步時(shí)受到國(guó)際巨頭的打擊和重大影響。

　　2.所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相似，有利于開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

　　華為所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)多為經(jīng)濟(jì)正在發(fā)展起步、國(guó)內(nèi)技術(shù)相對(duì)落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國(guó)家。這類(lèi)國(guó)家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競(jìng)爭(zhēng)力的高科技企業(yè)，對(duì)引進(jìn)技術(shù)性的外資企業(yè)實(shí)施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國(guó)家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體與中國(guó)所經(jīng)歷過(guò)的發(fā)展環(huán)境相類(lèi)似，國(guó)內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo)國(guó)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和環(huán)境，進(jìn)入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國(guó)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境。第三，普遍與中國(guó)建立了良好的國(guó)際外交關(guān)系，中國(guó)在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥?。從而華為能獲得相對(duì)的安全保障。

　　3.當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手較弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　　華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場(chǎng)多為技術(shù)較為落后的國(guó)家和地區(qū)，目標(biāo)國(guó)國(guó)內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)企業(yè)。與該類(lèi)目標(biāo)市場(chǎng)相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，華為在這些國(guó)家和地區(qū)能獲得相對(duì)穩(wěn)定的有利市場(chǎng)條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　4.目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家正處于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場(chǎng)潛力。

　　華為所選擇的發(fā)展中國(guó)家普遍處于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對(duì)通信網(wǎng)絡(luò)等信息設(shè)備的需求會(huì)日益增長(zhǎng)，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時(shí)期內(nèi)并不能完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國(guó)內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場(chǎng)需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有巨大潛力的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為華為貢獻(xiàn)了大部分銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　5.落差式市場(chǎng)選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國(guó)際化發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

　　雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定在發(fā)展中國(guó)家，但華為并未滿(mǎn)足于成為發(fā)展中國(guó)家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國(guó)際市場(chǎng)拓展的同時(shí)十分注重技術(shù)研發(fā)的國(guó)際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進(jìn)尖端技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場(chǎng)選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實(shí)力在發(fā)展中國(guó)家能獲得較大的比較優(yōu)勢(shì)，還能在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進(jìn)軍核心市場(chǎng)打下技術(shù)與資金實(shí)力基礎(chǔ)。

　　三、 華為先易后難的國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析

　　1.目標(biāo)市場(chǎng)政策與國(guó)家壞境的不穩(wěn)定，國(guó)際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　在華為的眾多國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動(dòng)蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過(guò)去的20多年中，華為幾乎每年都有因國(guó)際事故、國(guó)際突發(fā)事件所帶來(lái)的人員傷亡和資產(chǎn)損失。

　　2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場(chǎng)進(jìn)行推廣。

　　華為作為一個(gè)來(lái)自于發(fā)展中國(guó)際的企業(yè)，易受發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)“發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)品”思維定勢(shì)的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國(guó)際化過(guò)程初期采取的以發(fā)展中國(guó)家作為重點(diǎn)目標(biāo)對(duì)象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國(guó)際化進(jìn)一步發(fā)展之路。

　　3.缺乏參與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)入和學(xué)習(xí)成本高。

　　華為的國(guó)際化更多的集中在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，積累了眾多來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)。而發(fā)達(dá)國(guó)家的法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國(guó)家有太大的不同。要想進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，參與到高層次、更廣闊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,必需熟悉發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌?chǎng)環(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場(chǎng)之前就被對(duì)手打敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。(作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院)

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] 戶(hù)婧.華為的漸進(jìn)式國(guó)際化征途：動(dòng)因、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力 [J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2008，(7).

　　[2] 安筱鵬，喬 標(biāo).我國(guó)通信制造企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的進(jìn)程分析—— 以華為公司為例 [J].企業(yè)觀察,2008，(4)：52-57.

　　[3] 陳建南.經(jīng)濟(jì)全球化中跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟新趨勢(shì)及啟示[J].世界經(jīng)濟(jì),2001，(1)：41-42.

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二

　　《試論以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理》

　　摘 要：預(yù)算管理是企業(yè)的基礎(chǔ)部分，戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要導(dǎo)向，但目前我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)算管理仍然存在脫節(jié)的問(wèn)題。只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，并且使企業(yè)適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向之下進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。文章對(duì)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理進(jìn)行探討，可為廣大相關(guān)工作者提供幫助。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略;企業(yè);管理;預(yù)算;經(jīng)營(yíng)

　　企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須進(jìn)行預(yù)算管理，嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)成本及生產(chǎn)成本。而預(yù)算管理只有依靠企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能發(fā)揮出重要的作用。而預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是分不開(kāi)的，因此，選擇了怎樣的戰(zhàn)略，就決定了怎樣的預(yù)算方向。

　　1 企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理

　?、倨髽I(yè)戰(zhàn)略定義。企業(yè)戰(zhàn)略指的是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策和長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一種管理體系，這種管理體系涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、發(fā)展、運(yùn)行的各個(gè)方面。企業(yè)制定合理而科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展，使之快速的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　②全面預(yù)算管理定義。企業(yè)的全面預(yù)算管理是通過(guò)對(duì)資金的預(yù)算和控制，從而達(dá)到節(jié)約資金、控制資金的目的。在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，預(yù)算是非常重要的一部分。管理者對(duì)各個(gè)部門(mén)的活動(dòng)、計(jì)劃進(jìn)行分析，制定出合理的方案，對(duì)預(yù)算支出和實(shí)際支出進(jìn)行差異對(duì)比。從而對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。企業(yè)要以市場(chǎng)的科學(xué)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，依靠企業(yè)平時(shí)的管理經(jīng)營(yíng)狀況，然后逐步的分解到企業(yè)的各個(gè)階層、各個(gè)方面去，這樣就能提高企業(yè)的管理效率，使企業(yè)更加快速、穩(wěn)健的發(fā)展。

　?、廴骖A(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。首先，預(yù)算目標(biāo)能夠在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略又決定了預(yù)算的目標(biāo)。另外，預(yù)算目標(biāo)還能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理方針和政策進(jìn)行描述。因此，如果企業(yè)的預(yù)算沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)制定，那么就缺乏一定的科學(xué)性和可行性。其次，預(yù)算管理還必須和企業(yè)戰(zhàn)略是一致的，企業(yè)戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)方針。沒(méi)有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略不具備可行性，沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的預(yù)算又不具有科學(xué)性。要想提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須實(shí)施以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。最后，企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)自身全面預(yù)算管理還具有導(dǎo)向作用。企業(yè)的戰(zhàn)略能夠?yàn)樽陨淼娜姘l(fā)展提供一個(gè)清晰而明確的方向。企業(yè)可以根據(jù)不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)制定預(yù)算計(jì)劃，這樣就能夠滿(mǎn)足預(yù)算的目標(biāo)和要求。

　　2 目前企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

　?、?zèng)]有明確的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)的管理者對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)都不夠全面，所以也沒(méi)有重視這個(gè)問(wèn)題。預(yù)算編制大部分還是以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，部門(mén)之間配合得不好，管理人員也沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行監(jiān)督，這樣就削弱了預(yù)算的科學(xué)性與合理性，而且在執(zhí)行的過(guò)程中也會(huì)遇到很大的困難。同時(shí)也使得預(yù)算工作在企業(yè)中流于形式，起不到應(yīng)有的作用。

　　②執(zhí)行力度不夠。很多的企業(yè)雖然執(zhí)行和開(kāi)展了全面預(yù)算工作，但是執(zhí)行的力度仍然不夠，因?yàn)楣芾碚邲](méi)有嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)督和控制。這也導(dǎo)致了員工隨意改變資金的用途，不按照預(yù)算編制的計(jì)劃來(lái)操作，使企業(yè)的預(yù)算管理制度起不到應(yīng)該有的作用，企業(yè)內(nèi)部如一盤(pán)散沙。

　?、垲A(yù)算編制不合理。一部分企業(yè)在編制預(yù)算計(jì)劃的時(shí)候，沒(méi)有根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)情況和實(shí)際戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行，編制的預(yù)算計(jì)劃缺乏可行性和科學(xué)性。此外，也沒(méi)有對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析與考核，使企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與預(yù)算編制脫節(jié)。

　　3 如何實(shí)現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

　　3.1 確立戰(zhàn)略規(guī)劃

　　確立戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的第一步，首先企業(yè)要設(shè)置一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有一定的可實(shí)現(xiàn)性，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)起到提升的作用。而且這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)還必須具有一定的彈性和靈活性，能夠適應(yīng)外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。比如，企業(yè)可以根據(jù)平衡積分卡來(lái)將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等幾個(gè)方面。為了讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)具有一定的彈性，可以在現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)之上設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)比例，這樣就能使戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)外部、內(nèi)部的變化了。

　　3.2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制

　　3.2.1 預(yù)算的編制

　　明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制了。編制的過(guò)程中必須圍繞降低成本、提高效率來(lái)進(jìn)行。然后要考慮如何減少消耗，增加生產(chǎn)量，最后還要將對(duì)員工的投入納進(jìn)預(yù)算的范圍內(nèi)。對(duì)員工的投入包括了員工福利、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。整個(gè)戰(zhàn)略預(yù)算都包括企業(yè)的各個(gè)方面，比如人力資源的投入量、生產(chǎn)和管理的投資、技術(shù)開(kāi)發(fā)的投資等。

　　平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為多個(gè)指標(biāo)，比如，在制定收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)效率提高戰(zhàn)略的同時(shí)，可以對(duì)這兩個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解，分解成配送體系、產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用、員工技術(shù)等多個(gè)要素。然后便可以根據(jù)企業(yè)設(shè)置的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出可行的戰(zhàn)略措施。制定這個(gè)戰(zhàn)略措施的時(shí)候，可以對(duì)實(shí)際需要的人力、物力及財(cái)力進(jìn)行大概的核算。在制定了這個(gè)措施以后，戰(zhàn)略預(yù)算才可被推行和使用。

　　3.2.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行編制

　　經(jīng)營(yíng)預(yù)算指的是企業(yè)的收入和費(fèi)用的預(yù)算，在編制收入預(yù)算的時(shí)候，可以根據(jù)企業(yè)之前的財(cái)務(wù)、收入情況來(lái)進(jìn)行。而編制費(fèi)用預(yù)算，則要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)進(jìn)行，因?yàn)橘M(fèi)用預(yù)算指的是企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用預(yù)算。編制費(fèi)用預(yù)算的時(shí)候，要依據(jù)費(fèi)用的分配、總額，另外還要找出成本動(dòng)因、預(yù)算動(dòng)因，從而對(duì)費(fèi)用發(fā)生的根本原因進(jìn)行分析。

　　在編制預(yù)算的過(guò)程當(dāng)中，還要編制一個(gè)表格，這樣才可以使預(yù)算的內(nèi)容明確而規(guī)范?？梢圆扇☆A(yù)算項(xiàng)目分拆、組織單位分解兩種辦法，將所有的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)都填入表格當(dāng)中，再用相關(guān)的表格按照勾稽關(guān)系相互連接，這樣便可制成一個(gè)合理的預(yù)算表格。

　　3.2.3 全面執(zhí)行預(yù)算方案 　　在制定了預(yù)算編制以后，就要執(zhí)行預(yù)算方案了。企業(yè)可以將批準(zhǔn)的預(yù)算方案?jìng)鹘o每一個(gè)部門(mén)、每一位員工，并且將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到具體項(xiàng)目和用款的范圍，讓員工們根據(jù)這個(gè)預(yù)算方案來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，同時(shí)也作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出的可靠依據(jù)。不僅如此，還要讓員工的預(yù)算執(zhí)行情況與其本身的薪酬、福利、獎(jiǎng)金掛鉤，既要有獎(jiǎng)勵(lì)，也要有懲罰，這樣才更加具有鼓動(dòng)性。企業(yè)管理者與財(cái)務(wù)部門(mén)還要隨時(shí)進(jìn)行查看預(yù)算執(zhí)行情況，此外，還要及時(shí)的將執(zhí)行情況反饋給上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部，以提高執(zhí)行力。

　　3.2.4 對(duì)預(yù)算中執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督

　　為了使全面預(yù)算工作能夠更好的開(kāi)展下去，管理者還要進(jìn)行隨時(shí)的監(jiān)督，按照授權(quán)制度來(lái)進(jìn)行分級(jí)控制。企業(yè)根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出項(xiàng)目按照使用性質(zhì)來(lái)進(jìn)行控制，并且對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行橫向的管理，分級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的管理者，實(shí)現(xiàn)雙向的監(jiān)管。這樣就能使預(yù)算管理工作更好的開(kāi)展下去。

　　對(duì)于預(yù)算之內(nèi)的支出，首先要制定使用計(jì)劃，制定了之后要對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行審查。在實(shí)際操作中，必須將支出嚴(yán)格的控制在這個(gè)范圍之內(nèi)，預(yù)算編制必須明確，這樣才能使員工們有明確的目標(biāo)，對(duì)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)管，從而促使整個(gè)全面預(yù)算工作順利的進(jìn)行。另外，進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管能夠杜絕和防止員工的不合理操作、違規(guī)操作。

　　3.3 對(duì)整個(gè)預(yù)算工作進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)

　　企業(yè)還要對(duì)整個(gè)預(yù)算工作進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)，要考察的方面包括預(yù)算編制情況、預(yù)算調(diào)整情況、預(yù)算執(zhí)行情況等。企業(yè)管理者要以此作為依據(jù)，進(jìn)行合理而公正的評(píng)價(jià)?？疾旌驮u(píng)價(jià)可以分為年度和季度。另外還要在企業(yè)內(nèi)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)比，根據(jù)評(píng)比的結(jié)果對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

　　在預(yù)算管理實(shí)施的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向。這樣才能使預(yù)算管理具有可行性、科學(xué)性、合理性。另外，在執(zhí)行的過(guò)程中，管理者還要不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

　　4 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的完善

　?、僖允袌?chǎng)為基準(zhǔn)和依據(jù)。市場(chǎng)是企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的根本主導(dǎo)，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)必須與市場(chǎng)緊密聯(lián)系。而企業(yè)在編制預(yù)算計(jì)劃的時(shí)候，也要根據(jù)市場(chǎng)的情況來(lái)進(jìn)行。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，一定要采取必要的措施，防止出現(xiàn)不符合市場(chǎng)規(guī)律的情況，同時(shí)也降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。

　　②以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。預(yù)算管理的目的是為了控制支出，提高效益，同時(shí)這也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)必須將這個(gè)觀念灌輸給員工，緊跟先進(jìn)，明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，這樣才能夠讓所有的員工明白，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，就是為自身創(chuàng)造收益。

　?、蹖?shí)行全面的經(jīng)濟(jì)控制。在落實(shí)企業(yè)的預(yù)算管理時(shí)，必須要緊靠財(cái)務(wù)管理，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全面的經(jīng)濟(jì)控制。同時(shí)還要將財(cái)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算考核當(dāng)中，從而強(qiáng)化資金管理，達(dá)到預(yù)算管理的目的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最基礎(chǔ)的管理工作。

　　④跟上社會(huì)的發(fā)展。如今，社會(huì)水平得到了大力的提高，科技也在隨著而發(fā)展。很多企業(yè)都采用信息技術(shù)來(lái)進(jìn)行管理了，而預(yù)算管理也更是采用了電算化的手段，使得企業(yè)的管理更加具有科學(xué)性與可靠性。電算化通過(guò)將企業(yè)的各個(gè)方面的信息進(jìn)行整理，然后加工整合，這樣就避免了人工操作帶來(lái)的錯(cuò)誤。同時(shí)，還節(jié)省了人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，使企業(yè)朝著戰(zhàn)略性的方向前進(jìn)。

　　5 結(jié) 語(yǔ)

　　預(yù)算管理是企業(yè)一項(xiàng)非常重要的工作，它能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。但是企業(yè)的預(yù)算管理必須以自身的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，也就是說(shuō)，企業(yè)想要更好的發(fā)展，就必須讓預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)不斷的前進(jìn)，最終獲得利益的最大化。

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