華為公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文
華為公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文
華為企業(yè)的戰(zhàn)略是指導(dǎo)華為發(fā)展的重要導(dǎo)向，只有實現(xiàn)了以企業(yè)戰(zhàn)略管理，才能促進企業(yè)的快速發(fā)展。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理了華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能對大家有所幫助!
華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
《華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略優(yōu)劣勢分析》
摘 要：以華為為代表的國內(nèi)大部分高科技企業(yè)在“走出去”時多選擇將目標(biāo)市場定于廣大發(fā)展中國家，在自身發(fā)展壯大以后，再采取逐步擴張的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向歐美核心市場。本文著重分析華為采取的“先易后難”國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)缺點，以揭示中國大部分企業(yè)策略的優(yōu)勢和不足。
關(guān)鍵詞：企業(yè)國際化;國際目標(biāo)市場選擇;華為國際化
一、華為國際化發(fā)展歷程簡介及戰(zhàn)略分析
1：華為國際市場拓展過程：
(1)：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。
(2)：開拓發(fā)展中國家市場，重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年，在俄羅斯建立了合資公司，2001年，俄羅斯市場銷售額超過1億美元。1997年，華為在巴西建立合資企業(yè)。 在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
(3)：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點。通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。在北美，華為先依賴低端產(chǎn)品打入北美市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。
2：華為技術(shù)研發(fā)國際化過程：
(1)1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。
(2)2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。
(3)2001年：在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。 加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。[1]
3：華為國際化戰(zhàn)略分析：
一方面，華為在市場拓展上采取了“先易后難”的思路。華為首先以落差式戰(zhàn)略進入市場競爭相對較弱，經(jīng)濟發(fā)展水平與技術(shù)水平相對較低的發(fā)展中國家國際市場;然后，隨著技術(shù)與實力的成熟，漸進式的向歐美發(fā)達國家核心市場突破。
另一方面：在技術(shù)研發(fā)方面，華為始終堅持著與世界頂級技術(shù)保持緊密接觸，在世界著名的高科技地區(qū)發(fā)展自己的研發(fā)中心，跟進技術(shù)研發(fā)的步伐。華為每年將10%的利潤投入到創(chuàng)新研發(fā)中，并成為世界上專利申請最多的國際化企業(yè)。
二、華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢分析
1.準(zhǔn)確的競爭分析與目標(biāo)市場選擇與定位，使華為避開了國際競爭對手的打壓。
華為在國際市場擴展的路線為：中國—發(fā)展中國家—發(fā)達國家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn)確的目標(biāo)市場劃分思路。在國際化初期將自身定位于發(fā)展中國家通信設(shè)備市場的補缺者，選擇很多發(fā)達國家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國家為目標(biāo)市場，避開了向國際競爭者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國際發(fā)展初期獲得相對較為寬松的競爭環(huán)境，避免了在起步時受到國際巨頭的打擊和重大影響。
2.所選擇的目標(biāo)市場經(jīng)營環(huán)境相似，有利于開展跨國經(jīng)營。
華為所選擇的目標(biāo)市場多為經(jīng)濟正在發(fā)展起步、國內(nèi)技術(shù)相對落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國家。這類國家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競爭力的高科技企業(yè)，對引進技術(shù)性的外資企業(yè)實施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體與中國所經(jīng)歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo)國的運營規(guī)則和環(huán)境，進入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。第三，普遍與中國建立了良好的國際外交關(guān)系，中國在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥?。從而華為能獲得相對的安全保障。
3.當(dāng)?shù)馗偁帉κ州^弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢。
華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場多為技術(shù)較為落后的國家和地區(qū)，目標(biāo)國國內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實力相當(dāng)?shù)母偁幤髽I(yè)。與該類目標(biāo)市場相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯的優(yōu)勢。因此，華為在這些國家和地區(qū)能獲得相對穩(wěn)定的有利市場條件，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。
4.目標(biāo)市場國家正處于經(jīng)濟和社會迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場潛力。
華為所選擇的發(fā)展中國家普遍處于社會和經(jīng)濟快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對通信網(wǎng)絡(luò)等信息設(shè)備的需求會日益增長，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時期內(nèi)并不能完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有巨大潛力的一個細分市場，并為華為貢獻了大部分銷售業(yè)績。
5.落差式市場選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國際化發(fā)展提供持續(xù)的動力。
雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場定在發(fā)展中國家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國際市場拓展的同時十分注重技術(shù)研發(fā)的國際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實力在發(fā)展中國家能獲得較大的比較優(yōu)勢，還能在戰(zhàn)略實施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進軍核心市場打下技術(shù)與資金實力基礎(chǔ)。
三、 華為先易后難的國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析
1.目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險。
在華為的眾多國際目標(biāo)市場中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產(chǎn)損失。
2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場進行推廣。
華為作為一個來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達國家對“發(fā)展中國家產(chǎn)品”思維定勢的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中國家作為重點目標(biāo)對象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達國家市場進行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進一步發(fā)展之路。
3.缺乏參與發(fā)達國家市場競爭的經(jīng)驗，發(fā)達國家的進入和學(xué)習(xí)成本高。
華為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場，積累了眾多來自發(fā)展中國家的運營與管理經(jīng)驗。而發(fā)達國家的法律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進入發(fā)達國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中,必需熟悉發(fā)達國家的經(jīng)營規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌霏h(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強勁的競爭對手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對手打敗的巨大風(fēng)險。(作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院)
參考文獻：
[1] 戶婧.華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力 [J].中國集體經(jīng)濟,2008，(7).
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華為企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
《試論以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理》
摘 要：預(yù)算管理是企業(yè)的基礎(chǔ)部分，戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要導(dǎo)向，但目前我國企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)算管理仍然存在脫節(jié)的問題。只有實現(xiàn)了以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，才能促進企業(yè)的快速發(fā)展，并且使企業(yè)適應(yīng)激烈的市場競爭。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向之下進行全面預(yù)算管理，對于企業(yè)來說是非常重要的。文章對以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理進行探討，可為廣大相關(guān)工作者提供幫助。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略;企業(yè);管理;預(yù)算;經(jīng)營
企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須進行預(yù)算管理，嚴(yán)格控制經(jīng)營成本及生產(chǎn)成本。而預(yù)算管理只有依靠企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能發(fā)揮出重要的作用。而預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是分不開的，因此，選擇了怎樣的戰(zhàn)略，就決定了怎樣的預(yù)算方向。
1 企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理
?、倨髽I(yè)戰(zhàn)略定義。企業(yè)戰(zhàn)略指的是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策和長期計劃決策相結(jié)合而形成的一種管理體系，這種管理體系涉及到企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、發(fā)展、運行的各個方面。企業(yè)制定合理而科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠促進企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展，使之快速的適應(yīng)競爭。
②全面預(yù)算管理定義。企業(yè)的全面預(yù)算管理是通過對資金的預(yù)算和控制，從而達到節(jié)約資金、控制資金的目的。在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，預(yù)算是非常重要的一部分。管理者對各個部門的活動、計劃進行分析，制定出合理的方案，對預(yù)算支出和實際支出進行差異對比。從而對管理者進行激勵，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。企業(yè)要以市場的科學(xué)預(yù)測為基礎(chǔ)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，依靠企業(yè)平時的管理經(jīng)營狀況，然后逐步的分解到企業(yè)的各個階層、各個方面去，這樣就能提高企業(yè)的管理效率，使企業(yè)更加快速、穩(wěn)健的發(fā)展。
?、廴骖A(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。首先，預(yù)算目標(biāo)能夠在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略又決定了預(yù)算的目標(biāo)。另外，預(yù)算目標(biāo)還能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理方針和政策進行描述。因此，如果企業(yè)的預(yù)算沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來制定，那么就缺乏一定的科學(xué)性和可行性。其次，預(yù)算管理還必須和企業(yè)戰(zhàn)略是一致的，企業(yè)戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營方針。沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略不具備可行性，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的預(yù)算又不具有科學(xué)性。要想提高企業(yè)的競爭力，就必須實施以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。最后，企業(yè)的戰(zhàn)略對自身全面預(yù)算管理還具有導(dǎo)向作用。企業(yè)的戰(zhàn)略能夠為自身的全面發(fā)展提供一個清晰而明確的方向。企業(yè)可以根據(jù)不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向來制定預(yù)算計劃，這樣就能夠滿足預(yù)算的目標(biāo)和要求。
2 目前企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題
?、贈]有明確的認(rèn)識。很多企業(yè)的管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識都不夠全面，所以也沒有重視這個問題。預(yù)算編制大部分還是以財務(wù)部門為主，部門之間配合得不好，管理人員也沒有及時的進行監(jiān)督，這樣就削弱了預(yù)算的科學(xué)性與合理性，而且在執(zhí)行的過程中也會遇到很大的困難。同時也使得預(yù)算工作在企業(yè)中流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
②執(zhí)行力度不夠。很多的企業(yè)雖然執(zhí)行和開展了全面預(yù)算工作，但是執(zhí)行的力度仍然不夠，因為管理者沒有嚴(yán)格的進行監(jiān)督和控制。這也導(dǎo)致了員工隨意改變資金的用途，不按照預(yù)算編制的計劃來操作，使企業(yè)的預(yù)算管理制度起不到應(yīng)該有的作用，企業(yè)內(nèi)部如一盤散沙。
?、垲A(yù)算編制不合理。一部分企業(yè)在編制預(yù)算計劃的時候，沒有根據(jù)自身的經(jīng)營情況和實際戰(zhàn)略來進行，編制的預(yù)算計劃缺乏可行性和科學(xué)性。此外，也沒有對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析與考核，使企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營與預(yù)算編制脫節(jié)。
3 如何實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理
3.1 確立戰(zhàn)略規(guī)劃
確立戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的第一步，首先企業(yè)要設(shè)置一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有一定的可實現(xiàn)性，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)起到提升的作用。而且這個戰(zhàn)略目標(biāo)還必須具有一定的彈性和靈活性，能夠適應(yīng)外部激烈的市場競爭。比如，企業(yè)可以根據(jù)平衡積分卡來將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)分為財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等幾個方面。為了讓戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的彈性，可以在現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)之上設(shè)置一個浮動比例，這樣就能使戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)外部、內(nèi)部的變化了。
3.2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對預(yù)算進行編制
3.2.1 預(yù)算的編制
明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對企業(yè)進行預(yù)算編制了。編制的過程中必須圍繞降低成本、提高效率來進行。然后要考慮如何減少消耗，增加生產(chǎn)量，最后還要將對員工的投入納進預(yù)算的范圍內(nèi)。對員工的投入包括了員工福利、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。整個戰(zhàn)略預(yù)算都包括企業(yè)的各個方面，比如人力資源的投入量、生產(chǎn)和管理的投資、技術(shù)開發(fā)的投資等。
平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為多個指標(biāo)，比如，在制定收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)效率提高戰(zhàn)略的同時，可以對這兩個戰(zhàn)略指標(biāo)進行分解，分解成配送體系、產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用、員工技術(shù)等多個要素。然后便可以根據(jù)企業(yè)設(shè)置的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出可行的戰(zhàn)略措施。制定這個戰(zhàn)略措施的時候，可以對實際需要的人力、物力及財力進行大概的核算。在制定了這個措施以后，戰(zhàn)略預(yù)算才可被推行和使用。
3.2.2 對經(jīng)營預(yù)算進行編制
經(jīng)營預(yù)算指的是企業(yè)的收入和費用的預(yù)算，在編制收入預(yù)算的時候，可以根據(jù)企業(yè)之前的財務(wù)、收入情況來進行。而編制費用預(yù)算，則要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況來進行，因為費用預(yù)算指的是企業(yè)自身運營的費用預(yù)算。編制費用預(yù)算的時候，要依據(jù)費用的分配、總額，另外還要找出成本動因、預(yù)算動因，從而對費用發(fā)生的根本原因進行分析。
在編制預(yù)算的過程當(dāng)中，還要編制一個表格，這樣才可以使預(yù)算的內(nèi)容明確而規(guī)范?？梢圆扇☆A(yù)算項目分拆、組織單位分解兩種辦法，將所有的費用標(biāo)準(zhǔn)都填入表格當(dāng)中，再用相關(guān)的表格按照勾稽關(guān)系相互連接，這樣便可制成一個合理的預(yù)算表格。
3.2.3 全面執(zhí)行預(yù)算方案 在制定了預(yù)算編制以后，就要執(zhí)行預(yù)算方案了。企業(yè)可以將批準(zhǔn)的預(yù)算方案傳給每一個部門、每一位員工，并且將各項預(yù)算指標(biāo)細化到具體項目和用款的范圍，讓員工們根據(jù)這個預(yù)算方案來對財務(wù)進行控制，同時也作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營支出的可靠依據(jù)。不僅如此，還要讓員工的預(yù)算執(zhí)行情況與其本身的薪酬、福利、獎金掛鉤，既要有獎勵，也要有懲罰，這樣才更加具有鼓動性。企業(yè)管理者與財務(wù)部門還要隨時進行查看預(yù)算執(zhí)行情況，此外，還要及時的將執(zhí)行情況反饋給上一級的領(lǐng)導(dǎo)干部，以提高執(zhí)行力。
3.2.4 對預(yù)算中執(zhí)行情況進行監(jiān)督
為了使全面預(yù)算工作能夠更好的開展下去，管理者還要進行隨時的監(jiān)督，按照授權(quán)制度來進行分級控制。企業(yè)根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項目按照使用性質(zhì)來進行控制，并且對各個部門進行橫向的管理，分級落實到各個部門的管理者，實現(xiàn)雙向的監(jiān)管。這樣就能使預(yù)算管理工作更好的開展下去。
對于預(yù)算之內(nèi)的支出，首先要制定使用計劃，制定了之后要對這個計劃進行審查。在實際操作中，必須將支出嚴(yán)格的控制在這個范圍之內(nèi)，預(yù)算編制必須明確，這樣才能使員工們有明確的目標(biāo)，對這個目標(biāo)進行過程監(jiān)管，從而促使整個全面預(yù)算工作順利的進行。另外，進行嚴(yán)格的監(jiān)管能夠杜絕和防止員工的不合理操作、違規(guī)操作。
3.3 對整個預(yù)算工作進行考察和評價
企業(yè)還要對整個預(yù)算工作進行考察和評價，要考察的方面包括預(yù)算編制情況、預(yù)算調(diào)整情況、預(yù)算執(zhí)行情況等。企業(yè)管理者要以此作為依據(jù)，進行合理而公正的評價?？疾旌驮u價可以分為年度和季度。另外還要在企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算執(zhí)行情況進行評比，根據(jù)評比的結(jié)果對員工實施獎勵和懲罰。
在預(yù)算管理實施的整個過程當(dāng)中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向。這樣才能使預(yù)算管理具有可行性、科學(xué)性、合理性。另外，在執(zhí)行的過程中，管理者還要不斷的發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。
4 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的完善
?、僖允袌鰹榛鶞?zhǔn)和依據(jù)。市場是企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的根本主導(dǎo)，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)必須與市場緊密聯(lián)系。而企業(yè)在編制預(yù)算計劃的時候，也要根據(jù)市場的情況來進行。當(dāng)市場發(fā)生變化的時候，一定要采取必要的措施，防止出現(xiàn)不符合市場規(guī)律的情況，同時也降低風(fēng)險帶來的損失。
?、谝蕴岣呓?jīng)濟效益為目的。預(yù)算管理的目的是為了控制支出，提高效益，同時這也是企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)必須將這個觀念灌輸給員工，緊跟先進，明確目標(biāo)，落實責(zé)任，這樣才能夠讓所有的員工明白，為企業(yè)提高經(jīng)濟效益，就是為自身創(chuàng)造收益。
?、蹖嵭腥娴慕?jīng)濟控制。在落實企業(yè)的預(yù)算管理時，必須要緊靠財務(wù)管理，只有這樣才能實現(xiàn)全面的經(jīng)濟控制。同時還要將財務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算考核當(dāng)中，從而強化資金管理，達到預(yù)算管理的目的。對于企業(yè)來說，這是最基礎(chǔ)的管理工作。
?、芨仙鐣陌l(fā)展。如今，社會水平得到了大力的提高，科技也在隨著而發(fā)展。很多企業(yè)都采用信息技術(shù)來進行管理了，而預(yù)算管理也更是采用了電算化的手段，使得企業(yè)的管理更加具有科學(xué)性與可靠性。電算化通過將企業(yè)的各個方面的信息進行整理，然后加工整合，這樣就避免了人工操作帶來的錯誤。同時，還節(jié)省了人力、物力、財力和時間，使企業(yè)朝著戰(zhàn)略性的方向前進。
5 結(jié) 語
預(yù)算管理是企業(yè)一項非常重要的工作，它能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率，增強企業(yè)的外部競爭力。但是企業(yè)的預(yù)算管理必須以自身的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，也就是說，企業(yè)想要更好的發(fā)展，就必須讓預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，這樣才能夠促進企業(yè)不斷的前進，最終獲得利益的最大化。
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