超市財(cái)務(wù)管理論文
財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，起著駕馭、組織和配置資源的功能.學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的超市財(cái)務(wù)管理論文，希望你們喜歡。
超市財(cái)務(wù)管理論文篇一
連鎖超市財(cái)務(wù)管理對(duì)策研究
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1009-4202(2013)06-000-01
摘 要 財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，起著駕馭、組織和配置資源的功能。本文擬就連鎖超市的的財(cái)務(wù)管理對(duì)策加以探討。
關(guān)鍵詞 連鎖超市 財(cái)務(wù)管理 對(duì)策研究
一、適度擴(kuò)張，控制負(fù)債，保持合理的資本結(jié)構(gòu)
優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是每一家企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵，連鎖超市也不例外，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財(cái)務(wù)杠桿效益高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適度。連鎖超市應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷通過(guò)科學(xué)的手段確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
1.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
超市應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個(gè)合適的比例結(jié)構(gòu)，使得負(fù)債水平始終保持在一個(gè)合理水平上，不能超過(guò)自身的承受能力。負(fù)債比率是可以控制的。企業(yè)可以通過(guò)合理安排資本結(jié)構(gòu)，適度負(fù)債，使財(cái)務(wù)杠桿利益抵消風(fēng)險(xiǎn)增大所帶來(lái)的不利影響。因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比率尤為重要。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要外來(lái)和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多。
2.優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)
連鎖超市經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量非常充沛，所以它的債務(wù)除了來(lái)自銀行貸款外，還有相當(dāng)大的部分來(lái)自延后付款所占用的供應(yīng)商頭寸，這就決定了其負(fù)債結(jié)構(gòu)中短期負(fù)債占有相當(dāng)大的比例。有鑒于此，連鎖超市的預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期數(shù)保持協(xié)調(diào)一致，這就要求超市在允許現(xiàn)金流量波動(dòng)的前提下，合理確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)，對(duì)長(zhǎng)、短期負(fù)債的比例進(jìn)行平衡，以確定既使超市風(fēng)險(xiǎn)最小，又能使盈利能力最大化的長(zhǎng)、短期負(fù)債比例。此外，還應(yīng)關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)，盡可能避免過(guò)份集中向某一個(gè)金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險(xiǎn)。
3.量力而行，控制投資風(fēng)險(xiǎn)
加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性調(diào)查論證，項(xiàng)目評(píng)審做到科學(xué)化、專業(yè)化，盡量把預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率控制在最低程度。堅(jiān)決杜絕投資決策“一言堂”、“一拍腦袋、二拍大腿、最后拍屁股走人”的三拍現(xiàn)象，對(duì)每一個(gè)新開連鎖店從立項(xiàng)、選址到開業(yè)都有一套完善的科學(xué)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)可聘請(qǐng)有專業(yè)機(jī)構(gòu)參與決策。連鎖超市要發(fā)展，必須要有規(guī)模，但規(guī)模的壯大要建立在業(yè)績(jī)良好的基礎(chǔ)之上，但切不可為擴(kuò)大規(guī)模而不顧實(shí)際，舉債擴(kuò)張，一旦投資項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)不好，將嚴(yán)重危及整個(gè)連鎖體系的生存。對(duì)于惡意占用供應(yīng)商頭寸進(jìn)行擴(kuò)張的，更要堅(jiān)決杜絕，因?yàn)檫@種將短期資金長(zhǎng)期化運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)不言而喻，而且，惡意拖欠供應(yīng)商貨款的作法雖然能夠在一時(shí)給超市帶來(lái)可觀的現(xiàn)金流，但卻是以犧牲供應(yīng)商利益，損害雙方互利合作關(guān)系做為代價(jià)的，必然導(dǎo)致供應(yīng)商的抵觸，在宏觀經(jīng)濟(jì)向好，超市經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下，這種作法也許不會(huì)有太大的問(wèn)題，但一旦超市銷售不暢，供應(yīng)商將群起而攻之，輕則停止供貨，重者擠兌超市、哄搶貨物，上面說(shuō)的華榕超市就是一個(gè)很好的例子。
二、加強(qiáng)資金管理
1.加強(qiáng)資金預(yù)算管理
連鎖超市在年初時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)編制全年資金預(yù)算的計(jì)劃，它由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金的多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用四部分構(gòu)成，通過(guò)編制企業(yè)年度資金預(yù)算計(jì)劃，能夠明確年度資金運(yùn)作的重點(diǎn)，明確超市資金的主要用途，便于超市日常的資金控制，把握資金周轉(zhuǎn)“脈搏”，節(jié)約融資成本，避免盲目貸款和不合理支出等情況的發(fā)生。
2.加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)主要有使用的風(fēng)險(xiǎn)，在途的風(fēng)險(xiǎn)和或有的風(fēng)險(xiǎn)。資金的使用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，它是一種事先可控制的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制。通過(guò)設(shè)置分級(jí)審批權(quán)限，可設(shè)董事會(huì)、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等審批級(jí)別，每一級(jí)規(guī)定明確的審批額度，審批金額在該級(jí)權(quán)限之內(nèi)即可批準(zhǔn)使用，如在其權(quán)限以上則需要經(jīng)本級(jí)審查后報(bào)上一級(jí)審批，直至有權(quán)批準(zhǔn)者為止。資金的在途風(fēng)險(xiǎn)一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過(guò)程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要使用“貸記憑證”、“轉(zhuǎn)賬支票”做為較安全的結(jié)算手段?；蛴酗L(fēng)險(xiǎn)主要是公司為其他的企業(yè)提供擔(dān)保而形成的或有負(fù)債，包括貸款擔(dān)保和業(yè)務(wù)擔(dān)保等。這一點(diǎn)的控制主要是企業(yè)的每個(gè)董事應(yīng)勤勉盡職，在對(duì)外擔(dān)保，或是對(duì)外貸款審批時(shí)謹(jǐn)慎盡責(zé)，嚴(yán)格控制，降低擔(dān)保和貸款所產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.資金使用日常管理
在資金的日常管理上，連鎖超市應(yīng)確立超市總部在資金運(yùn)用的主體地位，將資金進(jìn)行集中管控，借以加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)用效率。超市總部應(yīng)定期、不定期地對(duì)門店資金使用情況進(jìn)行檢查，既可以通過(guò)日常的會(huì)計(jì)報(bào)表了解全面情況，又可以通過(guò)專項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的深層次問(wèn)題，特別是應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來(lái)賬目應(yīng)逐筆實(shí)行跟蹤管理，防止資金損失。
三、實(shí)施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系，它將企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍。連鎖超市的預(yù)算管理可以采用“從上到下，自下而上，再自上而下”的預(yù)算編制模式，具體的做法是在每年末由超市總部財(cái)務(wù)中心組織，在對(duì)當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)中心根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和下一年企業(yè)目標(biāo)確定預(yù)算編制原則，下發(fā)各門店。
在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可以實(shí)行“權(quán)限管理和例外管理相結(jié)合”的原則。權(quán)限管理就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目投資、資產(chǎn)購(gòu)置、費(fèi)用開支等設(shè)置管理權(quán)限，明確各部門、各層級(jí)審批權(quán)限。
結(jié)論：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人類社會(huì)的不斷進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不斷出現(xiàn)新的特點(diǎn)：即管理思想的現(xiàn)代化，管理方法的科學(xué)化，管理手段的自動(dòng)化。形成了多方位、多層次、多信息、全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化的管理體系。
參考文獻(xiàn)：
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超市財(cái)務(wù)管理論文篇二
加強(qiáng)連鎖超市的財(cái)務(wù)管理
超市作為一種商業(yè)形式，在國(guó)外已有70年 歷史，我國(guó)在20世紀(jì)80年代中期出現(xiàn)了以百貨、食品為主的超市萌芽，90年代初期進(jìn)入初創(chuàng)期，目前超市已進(jìn)入細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)階段。隨著全球 經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國(guó)外超市連鎖 企業(yè)會(huì)以更快的速度、更大的規(guī)模進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)。如果國(guó)內(nèi)超市在近幾年不加快 發(fā)展和提高管理水平，則會(huì)面臨很大的威脅。本文擬就筆者所在的建財(cái)超市，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)超市財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題。
一、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)
(一)實(shí)行全面預(yù)算管理。“全面預(yù)算”就是對(duì)企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對(duì)當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面的分析，在此基礎(chǔ)上，超市總部會(huì)同有關(guān)部門和門店對(duì)下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充，編制財(cái)務(wù)預(yù)算初稿，最后由經(jīng)理室通過(guò)后下達(dá)。我們對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行“權(quán)限管理和重要項(xiàng)目報(bào)告制度”相結(jié)合的管理方法。“權(quán)限管理”就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對(duì)投資項(xiàng)目、費(fèi)用開支、物品購(gòu)置等設(shè)置審批管理權(quán)限。如投資項(xiàng)目由發(fā)展部負(fù)責(zé)管理，廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)分別落實(shí)到營(yíng)運(yùn)部和辦公室管理，通過(guò)權(quán)限管理可以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“重要項(xiàng)目報(bào)告制度”主要適用于各連鎖門店，報(bào)告的內(nèi)容是費(fèi)用開支，報(bào)告的目的在于控制。因?yàn)楦鏖T店都是獨(dú)立核算單位，為加強(qiáng)對(duì)其管理，規(guī)定凡在預(yù)算外的開支一律報(bào)總部審批;預(yù)算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費(fèi)用如廣告費(fèi)、修理費(fèi)等，根據(jù)公司費(fèi)用管理辦法上報(bào)，并經(jīng)總部同意方可支出。重要項(xiàng)目報(bào)告制度不但能使總部及時(shí)掌握下屬門店監(jiān)控項(xiàng)目的開支情況，而且有利于門店加強(qiáng)管理意識(shí)。
財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點(diǎn)要落實(shí)過(guò)程控制。財(cái)務(wù)部門要及時(shí)掌握經(jīng)濟(jì)運(yùn)行動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時(shí)查找原因，提出解決問(wèn)題的方法。對(duì)由于預(yù)算原因造成的偏差，要修正預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算真正起到指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的作用。
(二)積極參與投資決策。
1、參與投資項(xiàng)目的可行性研究分析，完善投資項(xiàng)目管理。投資項(xiàng)目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)考慮問(wèn)題的角度不同，財(cái)務(wù)從投資項(xiàng)目初期參與，共同進(jìn)行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對(duì)投資項(xiàng)目調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，由發(fā)展部和財(cái)務(wù)部各自測(cè)編一套可行性分析報(bào)告，然后經(jīng)有關(guān)部門論證，決定項(xiàng)目可行性，再按集團(tuán)規(guī)定程序上報(bào)、審批。從實(shí)踐看，這樣做確實(shí)提高了項(xiàng)目投資的成功率，降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。
2、實(shí)行基建項(xiàng)目的招標(biāo)制度。招投標(biāo)是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，作為建設(shè)單位的超市總部在這方面往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，為保證招投標(biāo)內(nèi)容的客觀、公正、合理，維護(hù)各方經(jīng)濟(jì)利益，可請(qǐng)富有專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)參與。同時(shí)加強(qiáng)合同管理，防止合同與標(biāo)書不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。
3、實(shí)行工程監(jiān)理制和竣工項(xiàng)目的審價(jià)制。工程監(jiān)理是代表建設(shè)單位對(duì)工程全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，它維護(hù)的是建設(shè)單位利益，所以通過(guò)監(jiān)理不僅可以有效地對(duì)工程質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管，保證工程按時(shí)保質(zhì)完成，而且可以控制成本。對(duì)竣工項(xiàng)目實(shí)行審價(jià)制也是完善工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)有效工作，過(guò)去施工單位工程決算高冒問(wèn)題十分突出，大型工程項(xiàng)目竣工后又不審價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失?，F(xiàn)雖然大部分企業(yè)實(shí)行了工程竣工審價(jià)制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現(xiàn)象，但仍未根本制止。所以企業(yè)對(duì)竣工項(xiàng)目仍有必要委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程審價(jià)。財(cái)務(wù)在付工程款時(shí)須根據(jù)工程進(jìn)度控制付款，嚴(yán)禁超預(yù)算付款。
(三)加強(qiáng)結(jié)算資金管理。加強(qiáng)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時(shí)間短、流量沉淀多的特點(diǎn)。因此，財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點(diǎn)， 科學(xué)合理調(diào)度和運(yùn)用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理職能。獨(dú)立核算超市原則上開設(shè)兩個(gè)帳戶：一個(gè)是基本帳戶，用于預(yù)算內(nèi)的日常開支，資金由資金管理中心劃撥;另一個(gè)結(jié)算戶用于日常開支以外的各項(xiàng)資金收付，如銷貨款收取和進(jìn)貨款的支付，總部通過(guò)遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實(shí)時(shí)監(jiān)控。非獨(dú)立核算超市，實(shí)行定額備用金制度，經(jīng)營(yíng)資金直接入總部指定帳戶。
2、進(jìn)貨款采用信用結(jié)算。財(cái)務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出?，F(xiàn)在我們通過(guò)與銀行合作，承諾凡有“好美家”開具的商業(yè)承兌匯票，客戶需要貼現(xiàn)時(shí)，銀行保證予以滿足。從而對(duì)進(jìn)一步提高資金使用效率起到積極作用。
3、進(jìn)行資金運(yùn)作，廣開企業(yè)財(cái)源。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運(yùn)作有了可能。超市銷售最大特點(diǎn)是貨幣資金流量大，而進(jìn)貨款一般實(shí)行約期付款方式。所以，企業(yè)從上次付款結(jié)束到下次付款期間，資金始終會(huì)有短時(shí)間的沉淀過(guò)程。當(dāng)連鎖超市發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，可短期運(yùn)作的資金量會(huì)相應(yīng)增加，可以協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進(jìn)行資金運(yùn)作，增加企業(yè)效益。
(四)加強(qiáng)存貨控制。加強(qiáng)庫(kù)存管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運(yùn)行成本。連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點(diǎn);在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點(diǎn)，企業(yè)要在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)商品的管理。
1、進(jìn)貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，不論是門店自行采購(gòu)還是總部集中進(jìn)貨，所進(jìn)商品必須是目錄內(nèi)的，這樣做的優(yōu)點(diǎn)有利于加強(qiáng)對(duì)商品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一管理?？偛繉?duì)商品目錄不定期進(jìn)行完善，堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰，凡進(jìn)入目錄的必須是有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、有價(jià)格優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量有保證的商品。其次，要建立和完善 計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)對(duì)每種商品的單品進(jìn)行系統(tǒng)的進(jìn)銷存分析，形成計(jì)算機(jī)決策為主、人工修正為輔的進(jìn)貨決策系統(tǒng);財(cái)務(wù)在進(jìn)貨環(huán)節(jié)主要是控制商品的進(jìn)價(jià)，每次付款前，都必須打開客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行核對(duì)，以防供應(yīng)商價(jià)格高開、折扣少算等情況。
2、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)可以對(duì)商品的保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋給進(jìn)貨部門，修正計(jì)算機(jī)進(jìn)貨決策系統(tǒng)的參數(shù)，不斷完善庫(kù)存結(jié)構(gòu)。同時(shí)，由于超市銷售形式是開架自選，應(yīng)加強(qiáng)商品的盤點(diǎn)工作，通過(guò)盤點(diǎn)促進(jìn)庫(kù)存管理和有效防止商場(chǎng)商品失竊，降低商品損失率。
3、退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨涉及進(jìn)貨退出和銷貨退回兩個(gè)方面。因商品質(zhì)量、款式、價(jià)格等因素是進(jìn)貨退出的主要原因;進(jìn)貨退出的管理是退貨款的結(jié)算，特別是買斷經(jīng)營(yíng)商品，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息傳遞必須及時(shí)正確，防止發(fā)生壞帳。某些超市如經(jīng)營(yíng)裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務(wù)內(nèi)容，對(duì)于銷貨退回的重點(diǎn)管理是把好商品質(zhì)量關(guān)，防止已損、變質(zhì)商品回流入庫(kù)。
(五)健全內(nèi)部控制制度。建材超市各門店業(yè)態(tài)相同，操作流程統(tǒng)一，管理要求一致，這就便于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度，重點(diǎn)側(cè)重兩個(gè)方面：一是崗位責(zé)任，即明確規(guī)定各個(gè)崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關(guān)系。二是規(guī)范操作流程，無(wú)論是大的項(xiàng)目，還是小的費(fèi)用開支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權(quán)限。在制定崗位職責(zé)和操作流程時(shí)，必須充分考慮內(nèi)控是否完善。其次是加強(qiáng)和完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，要制定相應(yīng)的考核辦法，獎(jiǎng)懲要與個(gè)人工作業(yè)績(jī)、服務(wù)質(zhì)量和遵章守紀(jì)掛鉤，保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)正常安全運(yùn)行。
二、建立 計(jì)算機(jī)分析和管理系統(tǒng)
(一)實(shí)行 會(huì)計(jì)電算化聯(lián)網(wǎng)管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場(chǎng)，而是一種以集約、連續(xù)、跨地域經(jīng)營(yíng)為特色的賣場(chǎng)?？偛繉?duì)各門店聯(lián)網(wǎng)后，可以通過(guò)遠(yuǎn)程查詢功能，進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控。監(jiān)控的內(nèi)容根據(jù)需要可以是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的全部信息，也可以是某一方面的信息;在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出改進(jìn)意見，從而提高管理效率，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)管理的廣度和深度;而且為公司所有門店提供了統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng)和核算模式，為 企業(yè)實(shí)現(xiàn)全國(guó)連鎖在財(cái)務(wù)管理上提供了技術(shù)保障。
(二)建立財(cái)務(wù)信息互換中心(財(cái)務(wù)MIS系統(tǒng))。對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經(jīng)常有很多信息需要及時(shí)通知門店;反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個(gè)高速、便捷的雙向信息交流平臺(tái)即財(cái)務(wù)MIS系統(tǒng)，很有必要。在這個(gè)MIS系統(tǒng)中總部和門店之間、門店和門店之間可以進(jìn)行直觀的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息交流，或者串聯(lián)Net Meeting，召開財(cái)務(wù)例會(huì)，這對(duì)于解決連鎖企業(yè)內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)的核銷，解決相互之間的帳務(wù)問(wèn)題很有幫助。
對(duì)外而言，這樣的一個(gè)MIS系統(tǒng)，擁有對(duì)外的接口，通過(guò)權(quán)限的控制，讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或其他部門從中了解他們感興趣的報(bào)表和數(shù)字，以便他們可以在第一時(shí)間了解情況和做出決策，同時(shí)將他們的要求和態(tài)度反饋到財(cái)務(wù)部，讓財(cái)務(wù)部能迅速提供資料或做出財(cái)務(wù)處理。
(三)建立財(cái)務(wù)資金 電子審核系統(tǒng)。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時(shí)，由于門店離總部太遠(yuǎn)或總部有權(quán)簽字者外出，影響審批的工作效率，同時(shí)也不利于總部財(cái)務(wù)的資金預(yù)算安排。利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無(wú)論在何時(shí)何地均可以登上系統(tǒng)進(jìn)行審批，電子簽名、審批通過(guò)后的“單證”流向財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再根據(jù)“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付，這就增強(qiáng)了用款的時(shí)效性，便于財(cái)務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。
(四)及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析，應(yīng)建立計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)分析模塊，分析模塊必須講究 科學(xué)實(shí)用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問(wèn)題。對(duì)商品進(jìn)行分析時(shí)，不但要有大類分析數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標(biāo)可以根據(jù)管理需要設(shè)定。分析指標(biāo)主要有：商品周轉(zhuǎn)率、毛利率、保本點(diǎn)、相關(guān)指標(biāo)對(duì)總體指標(biāo)的影響程度等。通過(guò)指標(biāo)分析，可以完善庫(kù)存結(jié)構(gòu)，加快商品周轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高企業(yè)獲利能力。
三、建立統(tǒng)一的結(jié)算管理中心
建立統(tǒng)一的結(jié)算管理中心是連鎖超市 發(fā)展的必然趨勢(shì)。我們實(shí)行的是門店確認(rèn)、總部付款的方式。而確認(rèn)要到供應(yīng)商送貨后若干天才能辦理，確認(rèn)后供應(yīng)商再把銷貨發(fā)票送到相關(guān)門店。所以，供應(yīng)商收取一筆貸款至少走兩次。隨著門店數(shù)的增加，供應(yīng)商工作量很大，而且這種結(jié)算方式不利于連鎖企業(yè)向外拓展。因此應(yīng)建立一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)算中心，這個(gè)結(jié)算中心擁有一個(gè)基于INTERNET平臺(tái)，可以向供應(yīng)商提供各個(gè)門店的結(jié)算清單，收到供應(yīng)商發(fā)票后再統(tǒng)一支付，即方便供應(yīng)商查詢核對(duì)，減少了供應(yīng)商的結(jié)算手續(xù)，提高了效率，也有效控制了資金，利于資金的預(yù)算安排。
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