商業(yè)銀行運營管理論文
運營管理作為企業(yè)三大主要職能當中十分重要的基礎(chǔ)職能之一，企業(yè)可以通過運營管理做到把投入逐步轉(zhuǎn)換成為產(chǎn)出，學習啦小編整理了商業(yè)銀行運營管理論文，有興趣的親可以來閱讀一下!
商業(yè)銀行運營管理論文篇一
現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理模式探討
摘 要：本文主要針對商業(yè)銀行的具體運用管理范疇做出界定，并且還比較了國外眾多商業(yè)銀行在其運營管理方面的情況，并且結(jié)合當前我國眾多商業(yè)銀行的具體運營管理現(xiàn)狀以及發(fā)展過程中的實際需要，來分析當前商業(yè)銀行在其運營管理工作當中的發(fā)展方向以及具體的實現(xiàn)路徑。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;運營管理;模式;分析
一、對商業(yè)銀行運營管理范疇的界定
運營管理作為企業(yè)三大主要職能當中十分重要的基礎(chǔ)職能之一，企業(yè)可以通過運營管理做到把投入逐步轉(zhuǎn)換成為產(chǎn)出，所以在企業(yè)市場發(fā)展和競爭過程當中，都有著十分重要的作用。從廣義上來看，商業(yè)銀行運營管理主要內(nèi)容包含了為客戶提供各種金融服務(wù)以及為股東創(chuàng)造更多的財富，還有為自身發(fā)展創(chuàng)建更加有利的市場發(fā)展對策以及提升防范風險的能力?？偠灾?，不同的商業(yè)銀行有著不同的運營管理手段，而且也有著不同的管理理念以及管理風格。
二、我國商業(yè)銀行運營管理方向以及路徑選擇
(一)業(yè)務(wù)后臺集約化、工廠化處理
大部分的商業(yè)銀行都是采取的業(yè)務(wù)分離對策的，把網(wǎng)點按照非即時性業(yè)務(wù)以及復雜業(yè)務(wù)等不同分類，進而集中到商業(yè)銀行后臺中心進行統(tǒng)一處理，而網(wǎng)點主要的任務(wù)是受理審核以及處理即時性業(yè)務(wù)。并且通過借助相關(guān)技術(shù)平臺還有大型機具等等，逐漸形成一條流水線作業(yè)形式，進行集約化處理，形成一個上下聯(lián)動以及協(xié)同作業(yè)的全新的運營格局。
(二)流程的再造和優(yōu)化
隨著銀行相關(guān)業(yè)務(wù)處理辦法在不斷發(fā)生變化，也有效推動了銀行很多業(yè)務(wù)在流程優(yōu)化處理以及再造方面的迫切需求，并且還需要按照具體的銀行運作理念進行全面設(shè)計以及再造，創(chuàng)建更加科學的、合理的以及高效的運作流程。
(三)風險集中化、專業(yè)化管控
當商業(yè)銀行已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)處理之后，隨之而來的是風險也相對集中起來了，而且這對于風險管理方面的對策也有著更高的要求，為了全面提升商業(yè)銀行預防和控制風險的能力，需要創(chuàng)建集風險識別以及監(jiān)測，還有控制等相關(guān)功用于一體的全新的運營監(jiān)控管理體系。并且不斷整合商業(yè)銀行自有視頻監(jiān)控系統(tǒng)，進一步實現(xiàn)對銀行柜臺業(yè)務(wù)方面的操作過程能夠更加高效運行，尤其是應(yīng)該創(chuàng)建更多的事后監(jiān)管對策，全面提升商業(yè)銀行事后風險監(jiān)督和控制的有效性。
表1 金融體系
間接金融 個人、家庭→銀行→政府、企業(yè)
直接金融 個人家庭←→政府、企業(yè)
三、商業(yè)銀行運營管理的實證研究
(一)流程銀行建設(shè)實證分析
重點對商業(yè)銀行具體的運營管理相關(guān)工作發(fā)展進程進行梳理，并且還應(yīng)該從客戶相關(guān)需求出發(fā)，重點突出組織流程以及業(yè)務(wù)流程，還有管理流程方面要做到完美整合，進而打造出能夠順應(yīng)市場發(fā)展潮流的全新的商業(yè)銀行運營管理體系，這也是實現(xiàn)銀行運營管理目標最基礎(chǔ)的保障。
第一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程是和客戶最為貼近的環(huán)節(jié)，而且再造業(yè)務(wù)流程也是一項十分浩大而又復雜的技術(shù)工程。其中，業(yè)務(wù)流程主要的要素包含了供應(yīng)商以及輸入，還有工作流以及輸出以及客戶等。并且還應(yīng)該根據(jù)對于客戶價值能夠產(chǎn)生多大的貢獻度進行核心要素整合，把業(yè)務(wù)流程區(qū)分為可以產(chǎn)生較高附加值的業(yè)務(wù)流程以及附加值較低的，無法體現(xiàn)出銀行核心競爭優(yōu)勢等幾種不同等級的業(yè)務(wù)流程。第二，調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)。為了有效配合再造業(yè)務(wù)流程，需要打破原來較為傳統(tǒng)的組織模式，對銀行內(nèi)部管理模式以及流程，還有機構(gòu)設(shè)置等等都應(yīng)該做出重新梳理，推行矩陣式以及扁平化的全新的管理架構(gòu)，逐漸形成職責分離以及運作清晰，還有協(xié)作更加高效的運作模式。
(二)后臺集中作業(yè)實證分析
實現(xiàn)商業(yè)銀行集中式作業(yè)目標需要創(chuàng)建自上而下的集中作業(yè)平臺。通過借助影像以及工作流等不同的新興技術(shù)工具，并且按照全新的設(shè)計經(jīng)過再創(chuàng)造這一作業(yè)流程，做到把所有的網(wǎng)點交流都能夠轉(zhuǎn)移到銀行后臺中心，實現(xiàn)集中運作以及專業(yè)管理的集成系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要包含了圖像采集以及集約生產(chǎn)等不同功能，并且還能夠通過把業(yè)務(wù)流程在空間以及時間上都做出分離以及重組，創(chuàng)建“網(wǎng)點共享中心資源”這種集約化的經(jīng)營模式。
(三)后臺集中監(jiān)督實證分析
實現(xiàn)商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的集中式發(fā)展，也是需要創(chuàng)建在依法合規(guī)這一基礎(chǔ)之上的。因此，需要創(chuàng)建一套全新的監(jiān)督管理機制，并且對柜員的業(yè)務(wù)操作做出準確、有針對性的、高效的監(jiān)督及監(jiān)察，以此來防止出現(xiàn)各種操作風險。具體的后臺集中監(jiān)督具體流程如下：第一，對柜員每天的業(yè)務(wù)處理憑證做出集中掃描，主要可以通過OCR技術(shù)把影響識別信息和業(yè)務(wù)流水做出自動勾對，對于不成功的標注都應(yīng)該進行人工處理。第二，針對需要進行人工處理的數(shù)據(jù)調(diào)取出來，并且對業(yè)務(wù)憑證當中的所有要素都做出人工補錄，而且還應(yīng)該重新和業(yè)務(wù)流水做出勾對。根據(jù)不同的銀行內(nèi)部管理方面的具體要求，根據(jù)具體參數(shù)對需要做出重點關(guān)注的相關(guān)業(yè)務(wù)進行設(shè)置，然后由補錄人員根據(jù)最初的憑證把所有需要做出重點關(guān)注的業(yè)務(wù)都實行重新補錄，然后提交到專業(yè)監(jiān)督管理人員手中進行更進一步的確認，以此來完成非現(xiàn)場監(jiān)督。
四、總結(jié)
商業(yè)銀行運營管理體系創(chuàng)建是一項復雜、煩瑣的系統(tǒng)工程。因此，需要不斷打破原有的傳統(tǒng)的管理和運營模式，還應(yīng)該涉及對銀行內(nèi)部各個部門管理做出邊界重新界定，還有操作系統(tǒng)本身應(yīng)該進行適應(yīng)性優(yōu)化等方方面面的工作。采取的路徑大致可歸納為：業(yè)務(wù)的后臺工廠化和集約化處理、流程的優(yōu)化和再造以及風險的專業(yè)化和集中化管控。所以說，加強對商業(yè)銀行進行運營管理是十分復雜而又艱巨的任務(wù)。本文主要分析了當前我國商業(yè)銀行運營管理模式未來的管理方向以及實施路徑，還對具體的商業(yè)銀行運營管理所包含的范疇進行了重新界定。對于未來我國商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展運營管理模式也有著十分重要的作用。
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商業(yè)銀行運營管理論文篇二
我國商業(yè)銀行運營風險分析
[提要] 隨著金融業(yè)改革的繼續(xù)深化，商業(yè)銀行發(fā)展越來越依賴于運營風險管理能力。本文歸納運營風險管理現(xiàn)狀，指出我國商業(yè)銀行運營風險管理實踐中存在的問題，提出以“效率、質(zhì)量、安全”為原則的若干基本思路和對策。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;運營風險;對策
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年10月23日
隨著我國繼續(xù)深入推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，商業(yè)銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務(wù)的效率和質(zhì)量。粗放式經(jīng)營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網(wǎng)點的競爭模式基本上已經(jīng)成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術(shù)，提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率，有效控制好風險，加快集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為了現(xiàn)實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業(yè)銀行運營管理現(xiàn)狀、存在的問題和提出對策具有重要的現(xiàn)實意義。
一、我國商業(yè)銀行運營風險管理現(xiàn)狀
從運營風險管理實踐看，商業(yè)銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)多，成損率高，發(fā)案頻率大。例如，臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息錄入錯誤，賬務(wù)記賬反方，金額錯誤，未經(jīng)審批授權(quán)辦理業(yè)務(wù)，挪用資金，柜員離崗未退系統(tǒng)、未收起印章憑證現(xiàn)金被他人惡意使用，信貸業(yè)務(wù)中篡改客戶信息，外匯業(yè)務(wù)審查不嚴形成外部詐騙，票據(jù)業(yè)務(wù)中逆操作辦理貼現(xiàn)等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業(yè)務(wù)運營風險，是一種最為基礎(chǔ)、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，操作風險是由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業(yè)銀行運營管理服務(wù)于負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的實現(xiàn)和金融產(chǎn)品的生產(chǎn)，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業(yè)銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。
(一)我國商業(yè)銀行運營風險管理演變過程。我國商業(yè)銀行大部分運營管理部門是從上世紀九十年代的會計部門演變而來的，履行會計結(jié)算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養(yǎng)出來的員工，尤其是工農(nóng)中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業(yè)務(wù)及相應(yīng)的后臺服務(wù)，與現(xiàn)行的國際銀行的“公共+專業(yè)”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業(yè)銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀八十年代，歐美商業(yè)銀行正在如火如荼地推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，服務(wù)效率和風險防控能力顯著提升，主要體現(xiàn)指標如表1所示。(表1)
然而，同時代我國商業(yè)銀行正在搞臨柜業(yè)務(wù)會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發(fā)、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算基礎(chǔ)工作，內(nèi)容比較單一。
20世紀九十年代，歐美商業(yè)銀行嘗試使用了影像技術(shù)、工作流程技術(shù)以及光學字符識別技術(shù)，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環(huán)球服務(wù)后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數(shù)據(jù)信息等業(yè)務(wù)處理。從業(yè)務(wù)處理流程上統(tǒng)一了基層行業(yè)務(wù)處理標準，禁止了基層行的違規(guī)操作、逆程序操作、超權(quán)限擅自辦理業(yè)務(wù)等。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在進行銀行業(yè)務(wù)計算機技術(shù)的推廣和普及，研發(fā)核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)代替原始的手工處理。臨柜業(yè)務(wù)處理經(jīng)歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯(lián)機版臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)。當時，出現(xiàn)了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內(nèi)容。
進入21世紀，歐美商業(yè)銀行開始推行運營業(yè)務(wù)外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務(wù)在地域和時間上的限制，提高創(chuàng)效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業(yè)務(wù)在內(nèi)的整個銀行基礎(chǔ)服務(wù)外包給了印度塔塔咨詢服務(wù)公司(簡稱TCS)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，此項外包服務(wù)節(jié)省了花旗銀行95%的業(yè)務(wù)咨詢、80%的投資業(yè)務(wù)、54%的交易業(yè)務(wù)。瑞典銀行是歐洲開辦網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)最好的銀行。1996年平均每周新增客戶5，000～6，000名，19.5%證券交易是通過網(wǎng)上交易系統(tǒng)進行的，此一項帶來營業(yè)收入占瑞典銀行總收入的5%。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在緊鑼密鼓地開展數(shù)據(jù)大集中運動。將分散在各縣市省的運營數(shù)據(jù)集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現(xiàn)了跨網(wǎng)點業(yè)務(wù)通存通兌，開始開辦網(wǎng)上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業(yè)務(wù)。目前，我國商業(yè)銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，中后臺業(yè)務(wù)大集中，運營風險集中監(jiān)督監(jiān)控。例如，民生銀行2004年建成了3個區(qū)域后臺處理中心，工農(nóng)中建四大行正在實施后臺集中作業(yè)、后臺集中授權(quán)、后臺集中監(jiān)督工作的試點。
(二)我國商業(yè)銀行運營風險現(xiàn)存形式
一是人為因素產(chǎn)生的道德風險。通過對銀行業(yè)每年大量的內(nèi)外部監(jiān)管檢查發(fā)現(xiàn)的問題分析，發(fā)現(xiàn)“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執(zhí)行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對;員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管;操作失誤或越權(quán)操作;代客戶保管有價單證;內(nèi)外勾結(jié)偷竊或欺詐等。
二是規(guī)章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業(yè)銀行金融產(chǎn)品日新月異層出不窮，但是相應(yīng)的規(guī)章制度操作手冊未能及時跟進，未經(jīng)實際工作的檢驗，制定的規(guī)章制度不健全、不嚴密，不易于實際操作。舊的規(guī)章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產(chǎn)生了基層行員工辦理業(yè)務(wù)時，無所適從。有些新規(guī)章制度是在舊有的基礎(chǔ)上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規(guī)章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統(tǒng)一，造成同一業(yè)務(wù)不同的規(guī)定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農(nóng)中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構(gòu)設(shè)置呈現(xiàn)出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規(guī)章制度的基層經(jīng)營行，只有營業(yè)室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。 三是流程和系統(tǒng)引起的突發(fā)運營風險。我國商業(yè)銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術(shù)、信息流程技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等。這些技術(shù)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執(zhí)行錯誤，支付清算失誤，系統(tǒng)運行超負荷，業(yè)務(wù)流程設(shè)計不完善，設(shè)備故障，黑客攻擊造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現(xiàn)形式是由聲譽風險引起的商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)不能正常開展以及外部的政治因素、自然災(zāi)難性事件引發(fā)的運營風險。例如，2012年某銀行中午12：00服務(wù)窗口減少，排隊現(xiàn)象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業(yè)務(wù)，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業(yè)服務(wù)產(chǎn)生了負面影響。
二、我國商業(yè)銀行運營風險管理存在的問題
我國商業(yè)銀行運營管理出現(xiàn)風險的主要原因是“重經(jīng)營，輕管理”、“重發(fā)展、經(jīng)內(nèi)控”，使得業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)和業(yè)務(wù)制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執(zhí)行，未能真正形成合規(guī)文化建設(shè);根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經(jīng)營者享受了業(yè)務(wù)快速發(fā)展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規(guī)?？焖贁U張帶來的風險暴露而不享受發(fā)展的好處。
(一)運營風險管理的制度問題。業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)發(fā)展滯后，規(guī)章制度建設(shè)重形式輕落實，未能把合規(guī)文化建設(shè)深入人心。我國商業(yè)銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協(xié)同性弱。所有操作系統(tǒng)和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規(guī)文化建設(shè)，未能形成合規(guī)文化、合規(guī)制度自我實施的動力機制。當前，商業(yè)銀行緊緊圍繞著“規(guī)模和效益優(yōu)先”大力發(fā)展業(yè)務(wù)，運營風險管理投入不足，銀行的規(guī)模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業(yè)務(wù)，導致了規(guī)章制度貫徹難。
(二)運營風險管理的績效問題。層級式管理不能對經(jīng)營者構(gòu)成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。尤其四大國有控股商業(yè)銀行，三級管理(總行、省行、市行)兩級經(jīng)營(支行、分理處)共五級，層級管理線條過長，規(guī)章制度在傳導貫徹執(zhí)行中，往往走樣?；鶎咏?jīng)營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據(jù)自身利益需要有選擇的執(zhí)行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責;高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小。績效管理制度中，運營管理處于保障和支持的地位，沒能體現(xiàn)價值增值。長期以來，商業(yè)銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業(yè)務(wù)的開展與產(chǎn)品銷售，是一個成本部門，而不是創(chuàng)造價值的部門。認為銀行營銷部門創(chuàng)造價值，忽視了運營生產(chǎn)創(chuàng)造價值的核算與統(tǒng)計。激勵管理制度傾向于發(fā)展業(yè)務(wù)，一旦風險管理制度束縛了任務(wù)指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業(yè)銀行提高運營風險管理水平的對策
(一)從制度上，理順權(quán)責利的匹配，深化合規(guī)文化建設(shè)。在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現(xiàn)出違規(guī)就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規(guī)章制度，既要做到有規(guī)可依，又要做到有規(guī)必依，包括制定基本業(yè)務(wù)制度、管理辦法、操作規(guī)程、業(yè)務(wù)手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業(yè)務(wù)培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優(yōu)制度、管理領(lǐng)導崗要有臨柜經(jīng)歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不愿違”。
(二)從組織上，實現(xiàn)“公共+專業(yè)”運營模式。建立運營與科技結(jié)合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù)，集交易處理、賬務(wù)核算、風險控制、客戶服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現(xiàn)運營管理由注重業(yè)務(wù)操作、風險控制向服務(wù)保障和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)作業(yè)服務(wù)，有效控制操作風險，有效節(jié)約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術(shù)剝離營業(yè)機構(gòu)非現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)，集中到后臺，規(guī)模化作業(yè)，成立集中作業(yè)中心。通過作業(yè)的分離和作業(yè)的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業(yè)模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監(jiān)督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監(jiān)督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權(quán)中心，統(tǒng)一業(yè)務(wù)授權(quán)標準，到達“背對背”監(jiān)督效果，有效杜絕先授權(quán)后審核或只授權(quán)不審核的現(xiàn)象。建立營業(yè)機構(gòu)視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)中心，全程24小時不留死角柜員的業(yè)務(wù)操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不敢違”。
(三)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上，打造核心系統(tǒng)的升級版。進行業(yè)務(wù)流程再造，研發(fā)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)，改革目前的“網(wǎng)點全功能、柜員全流程”作業(yè)模式，通過前后臺分離作業(yè)，重構(gòu)“多崗位異地流程協(xié)作”，最終形成“中心化、工業(yè)化”業(yè)務(wù)處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力?；贘ava、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯(lián)、云計算等信息技術(shù)，研發(fā)業(yè)務(wù)新系統(tǒng)，用于滿足金融產(chǎn)品的快速創(chuàng)新、更好地服務(wù)客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統(tǒng)、客戶身份認證系統(tǒng)、反洗錢系統(tǒng)、影像檔案管理系統(tǒng)等，在“忠實的”操作系統(tǒng)面前，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不能違”。
在我國經(jīng)濟已經(jīng)進入提質(zhì)增效的“第二季”，商業(yè)銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰(zhàn)面前，運營風險管理工作也在經(jīng)歷著持續(xù)的變革。信息技術(shù)越來越深刻地影響著我國商業(yè)銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業(yè)”運營方向發(fā)展，最終實現(xiàn)運營管理創(chuàng)造價值。
主要參考文獻：
[1]北京特華財經(jīng)研究所課題組.金融后臺業(yè)務(wù)發(fā)展的國際新趨勢.投資北京，2007.6.
[2]陳四清.商業(yè)銀行風險管理通論.中國金融出版社，2006.
[3]張文秀.我國商業(yè)銀行操作風險管理問題與對策分析.財經(jīng)界，2011.3.
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