epc項目管理論文
epc項目管理論文
在EPC模式下的工程項目管理,其項目進度管理對實現(xiàn)項目的總體目標有著及其重要的意義。這是學習啦小編為大家整理的epc項目管理論文，僅供參考!
EPC項目設計管理淺析篇一
摘要：隨著建筑市場的不斷開放，在工程中EPC項目承包管理模式應用的越來越多，EPC項目的設計是關系到業(yè)主投資效益的關鍵，也是承包商項目運行成功與否的關鍵，因此在EPC項目管理中做好設計管理工作是首要目標。本文主要闡述了設計管理對于EPC總承包商的意義，并對EPC模式下設計管理的實施與控制進行了探討。
關鍵詞：EPC項目;設計管理;實施與控制
中圖分類號：S611文獻標識碼： A 文章編號：
一、設計管理對于EPC總承包商的意義
對于有工程施工實力而設計力量相對薄弱的EPC總承包商來說，設計管理是其軟肋，也是其最希望加強的地方。只有加強了設計管理，才能彌補自身設計能力的不足，使總承包商在設計-采購-施工管理方面平行發(fā)展，從而提高EPC總承包管理水平，積累更豐富的管理經驗，提升在總承包工程項目上的競爭能力，促進企業(yè)在工程總承包市場上的發(fā)展。
1、促進總承包商與設計單位合作，互利雙贏
一般來說，設計力量相對薄弱的EPC 總承包商，其施工能力強，但因其太過于專注施工領域的技能，忽視了技術設計能力的培育。EPC工程項目總承包商為了在管理上和競爭力上處于優(yōu)勢地位，通過與具有相應資質的設計單位合作，把設計單位的專業(yè)長處轉化為EPC 總承包的設計能力優(yōu)勢，促進綜合管理能力的提升是一條切實可行的途徑。同時，對設計單位來說，也能夠借船出海，把設計業(yè)務發(fā)展到海外，獲得了自己的市場發(fā)展機遇，在國際競爭場合展示設計技術水平，通過與國際知名企業(yè)比較，尋找自己的差距，對改進和提高設計技術和設計創(chuàng)新能力大有裨益。
2、有利于總承包商積累管理經驗
EPC總承包商的管理經驗，不是一蹴而就的，是通過一個個工程項目的實施而逐步積累起來的。在與設計單位進行合作后充分彌補了自身弱勢的設計能力，不僅實現(xiàn)了跨出國門贏得市場份額的夙愿，還積累了豐富的設計管理經驗，使企業(yè)獲得良性發(fā)展的可喜局面。
3、有利于總承包商增強競爭力
擁有強大施工能力而缺乏設計能力的EPC 總承包商，加強了設計管理，就好比“亡羊補牢”，使弱項變?yōu)閺婍?，使自身的綜合實力得到整體提高，競爭能力得到明顯的加強，在工程總承包市場上就有了競爭優(yōu)勢。
二、EPC模式下設計管理的實施與控制
設計管理在EPC 項目管理中有著特殊的地位和作用，所以，加強設計管理，是做好EPC 項目管理的基礎。首先要建立健全設計管理的組織機構，選派一定數(shù)量的有經驗、有資質、有能力的設計管理人員。其次要制定相關責任制度、考核辦法、激勵機制，劃分職責，明確職能。
1、成本控制
在項目招投標階段，很多報價和工程量是根據經驗估算而得，合同談判之前，總承包商要做好成本分析，從設計源頭進行成本控制。
相關資料顯示，在技術方案選擇及可行性研究階段，影響項目成本的可能性占60%～65%;在設計階段，影響項目成本的可能性為10%～15%;而在施工階段，通過加強管理、改進技術措施節(jié)約成本的可能性只有5%～10%。很顯然，項目成本控制的關鍵就在于設計。
成本控制要運用動態(tài)控制原理來進行。首先是通過編制項目總投資分解規(guī)劃，把業(yè)主的投資目標進行逐層分解，分析論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性。把投標時的報價工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，保證項目在滿足業(yè)主要求的同時減少投入，提高效率。其次是在項目實施過程中對項目成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制。收集項目成本的實際值，定期對項目成本的計劃值和實際值進行比較，即工程概算與預算的比較，以及工程預算與成本實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，即采取調整或修改設計方案、優(yōu)化設計等方法進行糾正。如有必要，則必須調整項目的成本目標。
2、進度控制
設計進度控制是工程實施進度控制的前提，是設備和材料采購進度控制的前提，是工程施工計劃如期完工的前提，是項目能否按期發(fā)揮經濟效益的前提。可見設計進度是整個項目建設周期中的重要組成部分。設計進度如果控制不好，將直接影響到項目建設總進度目標的實現(xiàn)，甚至將產生不可估量的社會影響和經濟影響。
通過控制設計進度來滿足施工進度，根據項目的進度要求，平行交叉安排設計、采購、施工工作，實現(xiàn)三者之間的早期結合及平行推進。設計管理負責人應及時檢查設計計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定有效措施進行糾偏。設計進度的主要控制點包括：
(1)要求設計單位把進度目標按各階段具體化，將目標分解，責任到人。
(2)設計各專業(yè)間的條件關系及其進度。要求協(xié)調各專業(yè)工種設計進度，各專業(yè)之間的提資等條件關系，使其能滿足設計總進度要求。
(3)提出初步設計或基礎工程設計完成和提交時間。及時提供設計所需的有效參數(shù)、地質詳勘報告、規(guī)劃紅線等，及時對設計文件進行建議和決策，盡量減少對設計意圖的改變和反復。
(4)提出關鍵設備和材料采購文件(技術規(guī)格書)的提交時間。及時確定設備廠家，協(xié)調設備提資事宜，滿足主要設備的采購生產需要。請購文件要包括設備材料技術規(guī)格書和數(shù)據表、采購說明書、適用的標準規(guī)范、其他有關的資料文件。
(5)提出進度關鍵線路上的設計文件提交時間。根據要求對文件的內容、格式、技術標準等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設計人員嚴格遵守。文件提交時間必須保證施工進度的需要，滿足施工。
(6)提出施工圖設計完成和提交時間。要層層把關，全面審核。對設計的變更要及時形成書面文件，并及時通告相關專業(yè);在協(xié)調過程中，還要進行全過程的技術監(jiān)督。
3、質量控制
作為EPC 總承包商，主要是監(jiān)督初步設計和施工圖設計的執(zhí)行，控制設計質量并對其進行審核。設計質量應按工程總承包企業(yè)的質量管理體系要求進行控制，制定糾正和預防措施。設計管理負責人及各專業(yè)負責人應及時填寫規(guī)定的質量記錄，并向企業(yè)職能部門及時反饋項目設計質量信息。設計質量控制點主要包括：
(1) 設計人員資格的管理。除了要重點關注設計人員的個人專業(yè)資質外，還要充分調動設計人員的積極性，發(fā)揮設計人員的專業(yè)特長，創(chuàng)造和諧輕松的工作環(huán)境，減少設計過程中的各種矛盾和問題。一要選擇設計院里有經驗的設計師進行設計;二要深入設計院與工程師直接交流;三要建立激勵制度，設置獎勵基金等。
(2) 設計輸入的控制。控制圖紙的制圖質量和信息條件的輸入質量。
(3) 設計技術方案的評審。會同有關部門對設計技術方案文件進行審核，必要時組織會審或專家論證。
(4) 設計輸出的控制。審核施工圖設計是否有足夠的深度，是否滿足施工的要求，以確保施工進度計劃的順利進行。
(5) 設計變更的控制。研究圖紙、技術說明和計算書等設計文件，發(fā)現(xiàn)問題及時向設計單位提出;將施工過程中可能發(fā)現(xiàn)的問題及時向設計單位提出。對設計變更進行技術經濟合理性分析，并按照規(guī)定的程序辦理設計變更手續(xù)，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業(yè)主核定批準。
(6) 各專業(yè)的設計質量，包括設計的準確性、合理性和可采購性、可施工性。各專業(yè)之間條件的提供質量，它是設計質量管理的核心，必須加以足夠的重視，否則將會引起大量的返工，造成極大的工程資源浪費。設計要盡可能細化和全面，以避免發(fā)生技術、管理以及人文環(huán)境等方面的沖突。
(7) 采購文件的編制質量也對采購工作產生嚴重影響，對成本控制具有決定性的作用。
(8) 對廠商提供的相關技術資料的審查是保證設備材料質量的關鍵步驟，也是工程質量得以保障的必要前提。
(9) 在設計過程中深入設計院，與相關設計人員交流意見，共同商討優(yōu)選方案，在滿足業(yè)主使用要求前提下選擇最經濟的方案。
4、安全管理
項目安全管理必須貫穿于工程設計、采購、施工、試運行全過程。設計必須嚴格執(zhí)行有關安全的法律法規(guī)和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致生產安全事故的發(fā)生，以及因考慮不周導致的建筑產品使用過程中出現(xiàn)安全功能和使用功能的缺失。
5、采購控制
工程總承包項目應將采購納入設計程序。設計組應負責采購文件的編制、報價技術評審和技術談判、供貨廠商圖紙資料的審查和確認等工作。
6、工程各參與方的組織與協(xié)調
針對EPC 項目管理的設計工作，工程各參與方之間的交流、溝通、組織與協(xié)調必不可少，因為雖然各方都是工程項目整體鏈條上的一環(huán)，都要服從和服務于工程項目的整體利益，但各自也都有自己的局部利益，這樣就不可避免會出現(xiàn)矛盾和爭執(zhí)。為了協(xié)調各方關系，使大家共同完成好工程項目，EPC總承包商對各參與方的組織與協(xié)調工作顯得非常重要。
(1)業(yè)主對設計的要求。體現(xiàn)在業(yè)主的工程規(guī)劃、功能要求等方面，要按照業(yè)主項目決策的可行性研究報告關于工程的規(guī)劃進行設計任務分解，做到合乎規(guī)范、合乎標準;要根據業(yè)主提出的功能目標來規(guī)劃設計、指導施工等。
(2)工程總承包方對設計的要求。體現(xiàn)在總承包商對設計分包商相關的工作要求，如設計工作安排、設計進度、質量、成本控制等。
(3)設計方的要求。按照總承包商確定的標準、規(guī)范和提供的地勘資料、建筑規(guī)劃紅線圖等進行施工圖設計。
(4)咨詢工程師對設計圖紙的審核、批準等方面。
(5)施工分包商與設計。主要是在施工過程中按圖施工、遵守設計意圖、從施工角度提出設計建議、參與圖紙會審、解決施工中的設計技術問題等。
(6)材料設備。根據設計文件進行采購、提資、出廠驗收。供貨商要按照設計提供的有關技術標準、技術參數(shù)、技術要求等進行加工圖的設計，根據設計方審核確認后的加工圖進行加工制造，按時交貨。
結束語
總之，做好設計管理工作，不僅是工程技術管理部門的責任，必須要引起EPC總承包商的高度重視。領導的重視和支持對做好設計管理工作是至關重要的前提。把設計管理工作提高到一個應有的高度，有利于各部門配合和協(xié)調，有利于為總承包項目管理打下堅實的基礎，創(chuàng)造更為有利的管理條件和最為可觀的經濟效益。
參考文獻：
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[2]歐陽嬌鳳.淺談國際EPC工程項目設計管理的組織與控制[J].工程建設與設計，2013(10).
[3]馮違.EPC工程總承包項目的合同管理研究[J].華南理工大學，2012(03).
淺談國際EPC項目管理篇二
【摘要】EPC項目總承包是新形勢下的主導模式，目前是國際市場上流行的項目管理模式，主要包括設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)為一體的項目總承包。在這種模式下，既受到項目所在國的政治、經濟、法律、自然環(huán)境條件等因素的影響，同時也受到項目業(yè)主、規(guī)范標準、技術要求等方面的特殊要求制約，這些將使EPC總承包商面臨更大的風險和挑戰(zhàn)。因此，如何做好EPC項目管理顯得尤為重要。
【關鍵詞】國際工程 EPC項目 項目管理
1 EPC項目簡介
EPC項目主要包括設計、采購、施工、調試試運行、移交。一般工程造價比較大，工期比較長，不確定因素比較多，風險也較大，且工程絕大部分風險都有承包商承擔，因此在項目開發(fā)和實施過程中如果不能很好的把控和管理，項目實施中將會出現(xiàn)較大風險。通過近幾年在國際工程EPC項目管理中出現(xiàn)的問題與不足，談談如何做好EPC項目管理工作。
2 市場開發(fā)
進入一個新的國家和區(qū)域，需要充分做好市場調研和市場分析工作，避免盲目投標、低價中標，以上這些不利舉措將會給后期項目的實施帶來很大的風險。
對于新拿到的投標項目，首先要分析項目所在國的政治風險和國別風險、接下來深入探討該項目的業(yè)主實力、資金來源、是否屬于國家重點項目及主要工程量。
3 人員組織機構建立
一個合格的項目經理應具備豐富的國際工程管理經驗，較強的綜合管控能力，良好的外語溝通能力、精湛的技術水平、超強合同管理能力的人擔任。項目副經理要求能夠統(tǒng)一考慮施工安排、合理調配資源、熟悉所在國技術規(guī)范要求、把控好施工進度和施工質量、具有一定的外語溝通能力。項目總工是對項目技術和質量的管控，主要是對設計圖紙審核報批、施工方案審核報批、解決技術難題、質量標準的把控、熟悉所在國技術規(guī)范要求、具有一定的外語溝通能力。
4 EPC項目管理
4.1 圖紙設計
在國際工程EPC項目總承包合同中，設計是合同的一部分，也是項目實施的“龍頭”，只有完成設計圖紙的報批才可以進行后續(xù)工作?，F(xiàn)場工作往往是由于圖紙設計不能滿足業(yè)主招標文件要求或不符合項目所在國設計技術規(guī)范，從而無法獲得咨詢或業(yè)主批復，導致現(xiàn)場無法施工、設備無法訂貨，致使合同工期一拖再拖。由于設計失誤或者考慮不周引起的窩工、返工或其它經濟損失，均要由承包商自己來承擔，這樣的惡性循環(huán)對承包商來說是致命的一擊。因此選擇或組建一個有多年國際工程EPC項目設計經驗的設計團隊尤為重要。
設計前期工作重點是熟悉資料，必須按照工程建設強制性標準和當?shù)匾?guī)范要求完成圖紙設計，圖紙資料的設計報批工作應分系統(tǒng)分專業(yè)逐步逐塊完成，以滿足現(xiàn)場施工需要，同時滿足設備材料的報批和訂購工作。有時圖紙設計工作要根據現(xiàn)場施工需要作出相應調整，以滿足現(xiàn)場施工和設備采購為原則。
4.2 設備采購
國際工程項目設備生產周期、運輸時間、清關時間一般比較長，對于設備采購部門來說，應當結合現(xiàn)場施工的進度合理安排設備進場時間。設備進場太遲，會影響現(xiàn)場的施工進度、拖延項目工期;設備進場太早，還要考慮設備的存放、看管、保護等問題。因此，設備物資采購人員要與項目總的施工進度計劃和進展情況緊密結合，做到合理采購設備物資和設備進場等工作。國際項目有時存在漏訂或錯訂現(xiàn)象，導致不必要的工期拖延和經濟損失，究其原因是設備物資采購人員專業(yè)水平不夠，缺乏與技術人員的溝通。
設備物資部應該了解合同規(guī)定的采購范圍，清楚所要采購的物品，提前了解各種設備物資的生產到貨周期。根據項目施工進度計劃和圖紙批復情況，制定相應的設備物資采購計劃，保證滿足現(xiàn)場施工進行需要。
4.3 施工管理
一個好的國際工程EPC項目管理團隊，要對項目概況有一個清楚的認識，了解合同范圍、總工程量，完工時間、施工強度、資源配置，同時對整個項目要有一定的前瞻性和統(tǒng)籌性。為了能夠更好的對整個項目進度的控制，根據合同工期要求編制一套總的施工進度計劃，標示出在不同時期有不同的重點。
在國際工程EPC項目中，對施工管理人員各方面能力要求比較高，因為施工管理人員在項目施工過程中起著主導作用，每項工作開展前都要考慮人力資源和設備的配置，還要考慮圖紙方案是否易批復，設備物資到貨和驗收情況，施工順序安排是否合理、能否按照計劃完成，進一步做好分包商管理工作，監(jiān)督控制施工質量，安全事故控制等。
國際工程管理和施工人員要熟悉本國施工規(guī)范、施工流程、工藝要求等，在工程項目質量管理中，人的因素起決定性的作用。施工安全在國內外項目施工中都應視為重中之重，往往由于施工管理松懈、混亂、施工技術錯誤、機械使用不當導致事故的發(fā)生。培養(yǎng)現(xiàn)場施工人員的基本外語溝通能力，以便對外籍勞務的安排和管理，同時能夠簡單回答咨詢現(xiàn)場驗收時所提出的問題。
4.4 變更索賠
由于工程項目的復雜性、長期性和動態(tài)性特點，任何工程承包合同都不可能預見和覆蓋項目實施過程中所有合同條件的變化，因此對于建筑項目而言，工程變更及索賠是不可避免的。EPC總承包模式方面的的法律規(guī)范的建設相對滯后，再加上國內承包商對工程總承包模式的陌生以及相關管理經驗缺乏，導致無法規(guī)范、合理地處理工程實施過程中出現(xiàn)的變更與索賠，影響了工程總承包模式的應用與推廣。
設計、采購、施工過程中發(fā)現(xiàn)不屬于總承包合同內的內容，應及時向業(yè)主或咨詢提出，并以正式信函告知，作為合同變更索賠依據。
在分包商人力或設備咨詢無法滿足現(xiàn)場施工需要的時候，為了保證施工進度按時完成，主承包商可以提供相應的人員或設備幫助分包商來完成現(xiàn)場工作，主承包商應做好相應的記錄，并由分包商簽字確認，考慮是否從分包商結算款中扣除相關費用。
5 EPC項目國際人才培養(yǎng)
“人是第一生產力”，我們必須加強國際工程EPC項目的人才培養(yǎng)，首先培養(yǎng)員工外語能力，有了語言才能更好的溝通;然后培養(yǎng)員工對分包商管理能力、合同變更索賠、國際工程統(tǒng)籌管理能力;其次還要培養(yǎng)管理層對項目的前瞻性等高端能力。
目前項目存在問題就是趨于年輕化，技術好有工作經驗的人年齡偏大，且外語水平不行。剛畢業(yè)的年輕學生，有一定的外語基礎，但對現(xiàn)場施工方法、施工步驟、施工工藝、質量標準、規(guī)范要求沒有經驗，無法很好的回答咨詢提出的問題，導致問題的解決和工作推動無法順利進行。對于分包商設計圖紙的審核，分包商上報的設計圖紙，需要主承包商專業(yè)工程師審核后上報，由于年輕人沒經驗，根本不具備審圖紙的能力，導致圖紙反復修復反復上報。在分包商施工管理中，缺乏對分包合同內容了解，分不清工作范圍，
6 結束語
一旦進入這個市場，想要占領這個市場靠的是什么?靠的就是承包商的信譽，承包商能夠保質保量的按期完成項目，在項目實施過程中無重大安全事故發(fā)生，不存在重大質量隱患，能夠實現(xiàn)預期利潤目標。通過以上目標的實現(xiàn)，足可以證明一個承包商具有超強的管理能力，業(yè)主也會很樂意合作，自然會向其他業(yè)主舉薦該承包商，只有達到這種程度和高度，國際市場才會越做越大，才能夠達到名利雙贏。
參考文獻
[1]《建設工程項目管理》書。
[2]《EPC項目管理》論文。
作者簡介：蘇曉濤(1980年)，男， 陜西省西安市人，助理工程師，從事機工程施工管理。樊春艷(1983年)，女， 山東省鄆城縣人，助理工程師，從事項目經營管理。