采購與供應管理研究論文
采購與供應管理研究論文
由于“采購利潤杠桿效應”的存在，促使企業(yè)的高層管理者想方設法在采購上下功夫，為企業(yè)“擠”出更多的利潤，也正因為如此，才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業(yè)高管們更多的重視。下面是學習啦小編為大家整理的采購與供應管理研究論文，供大家參考。
采購與供應管理研究論文范文一淺析現(xiàn)代采購模式下企業(yè)與供應商的關系管理
摘要:與傳統(tǒng)的采購模式相比,現(xiàn)代的采購模式更加注重科學合理、經濟有效。與供應商的關系也更加注重長遠的、戰(zhàn)略的、雙贏的伙伴關系。文章在現(xiàn)代采購戰(zhàn)略中對新的物料細分的基礎上,對供應商進行了分類劃分,并對每一類供應商采取的管理策略進行了闡述。
關鍵詞:現(xiàn)代采購模式;供應商;關系管理
一、引言
在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業(yè)之間的關系已經不再是單純的買賣關系,供應商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競爭概念已延伸到了對優(yōu)秀供應商的競爭,并共同實現(xiàn)了企業(yè)與供應商雙贏的局面。
眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業(yè)競爭力的核心要素,21世紀企業(yè)的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業(yè)經營戰(zhàn)略中占有至關重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購和供應環(huán)節(jié)是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業(yè)采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應商的管理關系。
供應商對企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業(yè)的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業(yè)停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實上,大多數(shù)企業(yè)并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業(yè)實現(xiàn)與供應商高水平的持續(xù)開發(fā)與全面管理。
二、現(xiàn)代采購管理概述
采購是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。
采購管理是企業(yè)為了滿足生產和銷售需要,從適當?shù)墓?在適當?shù)钠焚|下,以合適的價格,在適當?shù)臅r間,購入適當數(shù)量的物品或服務所采取的一切管理活動。
采購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應企業(yè)生產經營發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購管理的進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰(zhàn)略采購。
從采購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉變。
現(xiàn)代的采購管理已經不是簡單的“購買”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業(yè)產品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來源之一。
戰(zhàn)略采購作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業(yè)務供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發(fā)研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購理論就是采購差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料采取不同的、最經濟的管理方法達到企業(yè)降本增效,進而增強企業(yè)的競爭力。并將戰(zhàn)略采購過程中的物料采購管理細分成不同的供應戰(zhàn)略、供應策略和采購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰(zhàn)略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。
物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰(zhàn)略上的細分,進而根據每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達到科學化、效率化的采購管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
從當今企業(yè)采購管理的實踐和規(guī)律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數(shù)目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業(yè)產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對于企業(yè)貢獻越大的物品理應在采購戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來的損失等。
在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析后,接下來就可以對企業(yè)的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:
象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規(guī)的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。
象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業(yè)經營中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關鍵部位的重要部件,供應市場比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業(yè)使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數(shù)量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購費用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類物料對于采購企業(yè)來說非常重要、同時供應市場又比較復雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產品在市場中取得競爭優(yōu)勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用采購價格來衡量其現(xiàn)實價值的。
采購戰(zhàn)略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰(zhàn)略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰(zhàn)略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購戰(zhàn)略與企業(yè)的產品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略采購過程中與供應商的關系
根據供應商物料供應細分的模型,企業(yè)將供應商相應的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術伙伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經濟批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業(yè)務效率。在企業(yè)的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如采購外包、子數(shù)據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。
象限Ⅱ代表戰(zhàn)術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規(guī)模采購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。
對于供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系,保持一般合作關系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優(yōu)勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實施一種積極的供應戰(zhàn)略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區(qū)域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產品,其特點造成供應商占優(yōu)勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質量有問題的供應商,致力于幫助他們改進并可建立企業(yè)合作研發(fā);對于占優(yōu)勢地位的供應商,致力于建立穩(wěn)定的合作關系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業(yè)的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發(fā)力度,在企業(yè)產品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰(zhàn)略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或杠桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型產品或服務。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點是屬于戰(zhàn)略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業(yè)產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關系。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監(jiān)控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標成本內?；谶@些特點,企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的供應管理戰(zhàn)略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩(wěn)定的關系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由于有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。
對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。
四、企業(yè)與供應商的關系管理
從企業(yè)與供應商關系的特征來看,傳統(tǒng)采購的供應商關系表現(xiàn)為三種:競爭性關系、合同性關系(法律性關系)、合作性關系。企業(yè)之間的競爭多于合作,是非合作性競爭?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購的關系是一種戰(zhàn)略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關系發(fā)展的一個趨勢。
(一)信息交流與共享機制
信息交流有助于減少投機行為,有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:
1、在供應商與企業(yè)之間經常進行有關成本、作業(yè)計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。
2、實施并行工程。企業(yè)在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3、建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業(yè)之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
4、供應商和企業(yè)經常互訪。供應商與企業(yè)采購部門應經常性地互訪,及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數(shù)據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數(shù)據傳輸。
(二)供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業(yè)分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
(三)合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業(yè)績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,并采取相應的措施予以改進。
(四)建立企業(yè)與供應商互惠互利的合同機制
建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系,即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
(五)建立企業(yè)與供應商互為聯(lián)系的機制
1、企業(yè)對供應商給予協(xié)助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)進度。
2、通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
參考文獻:
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采購與供應管理研究論文范文二
現(xiàn)代采購模式下東安動力與供應商的關系管理
摘要:本文以東安動力作為實例來進行調查、研究和分析,闡述了東安動力現(xiàn)有配套體系中供應商關系管理中存在的不足,對進一步加強供應商關系管理提供了有價值的思路。
關鍵詞:采購模式;供應商; 供應商關系管理
一、東安動力供應商關系的管理
1.1東安動力現(xiàn)狀
東安動力是國內生產排量1.3L以下汽油機行業(yè)中的一個典范企業(yè),以2002年為例:年微型汽車發(fā)動機生產32萬臺,比2001年增長了17.24%;完成工業(yè)總產值21.66億元(現(xiàn)行價),比上年增長了14.15%;實現(xiàn)銷售收入21.9億(當年貨款回收率100%),實現(xiàn)全員勞動生產率人均8.63萬元,比上年增長了3.45%,保持了公司持續(xù)發(fā)展勢頭,產銷量在國內處于領先地位。其發(fā)展速度、產值及利稅幾乎每年都居于同行之首。東安動力所取得的成功,一個重要的原因就是充分利用社會專業(yè)化發(fā)展的水平,把大量的零部件對外擴散協(xié)作,除了關系到整機成敗的關鍵零部件如缸體、缸蓋、曲軸等自制外,其余零部件均有供應商生產提供。
1.2、東安動力與供應商的關系的變化及現(xiàn)狀
東安動力的供應商管理體系經歷了幾個發(fā)展歷程。由最初的以采購成本為關注中心直至轉移到今天的不僅關心成本,更注重供應商的產品質量與交貨的及時性方面,并促使供應商主動為自己的產品開發(fā)提供設計支持,進入了一個戰(zhàn)略采購時期。東安動力把供應商看作是企業(yè)內部的一個部門,給予充分的支持、幫助與尊重,雙方建立一種密切的合作伙伴關系。
1.3、東安動力供應商關系管理的不足之處分析
東安動力自八十年代初,開始生產微型發(fā)動機,生產規(guī)模隨著改造而迅速擴大,對外協(xié)作配套的規(guī)模迅速膨脹,近年配套產品采購量都在30億元左右。在實行現(xiàn)代采購管理模式下,努力與供應商建立一種相互尊重、平等對待、互惠互利、信息與利潤共享的一個利益共同體,雙方建立一種密切的合作伙伴關系。
但是,客觀地講,當前,在東安動力配套體系中總體上未能形成真誠的合作伙伴關系。造成這種現(xiàn)狀大體上可歸納為以下兩方面的原因:
第一是質量責任封閉,存在供應商選擇上的缺陷。
某些汽車零部件的精度要求是靠精準的設備來保證,這就需要選擇有設備的或有能力購買的現(xiàn)有供應商。由于強化供應配套部門的質量責任,實行責任封閉的管理模式,因此對供應商的布點選擇以及評審等均由采購部門負責主導執(zhí)行,技術、質量等部門雖然也參與選擇供應商的前期考察工作,但由于缺少話語權,沒有發(fā)揮應有的作用,未能發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢,在配套產品質量控制的第一步就無法嚴密把關。畢竟選擇一個新的供應商需要從其管理能力、生產控制能力、提高質量水平的能力等等各個方面作全面、準確的評價,對連續(xù)穩(wěn)定生產合格產品的能力、不斷提高產品質量的能力作出預測,判斷其能否迎合公司的要求。這不但需要專業(yè)知識,更需要豐富的實踐經驗。因此,在供應商的選擇上存在一定的缺陷。
第二是公司在實際運作中忽視配套的基本原則,高高在上。
東安動力股份公司經過合資、股票上市等融資方式,以及公
司上下職工同心協(xié)力求發(fā)展,短短幾年的發(fā)展,連續(xù)數(shù)年均進入全國工業(yè)五百強行列,2004年以前一直占據國內微發(fā)市場40%以上的市場份額。這種情況下,公司的執(zhí)行、實施層管理人員中容易滋生優(yōu)越感,甚至有一種“為我獨尊”的狂妄。因此,對待一些供應商態(tài)度往往比較生硬,缺少真誠、缺乏溝通,一切我說了算。由于優(yōu)越感的作祟而導致溝通的缺少與不能真誠平等相處,造成供應商暗地里產生逆反心理,很少主動從事質量改進,也很少提出有益的建議。
第三個原因是,一些供應商注重眼前利益,配套的動機不正確。
一些零部件生產企業(yè)盡管生產能力與質量能力無法與其他同行競爭,但他們會想方設法拉上配套關系,其真正的目的不在于配套,而是利用東安動力股份公司的良好形象來推動其社會維修配件的銷售,而對于產品的質量如何并非十分關心,更不會花費財力人力去從從事質量控制、去迎合公司的質量要求。他們并不在乎供貨量的多少,只在乎于與公司搭上關系,他們總有這樣的想法:少量供貨,這些小批的采購產品可以精挑細做,避免因質量的連續(xù)、嚴重不合格而被取消配套資格,那么大量的維修配件可以在社會上銷售,仍然在短期內獲得可觀的效益。
由于以上幾個主要原因造成主機廠與供應商不能真誠地合作,致使雙方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供應商主動從事質量控制、質量改進的熱情并不高,出現(xiàn)質量故障首先考慮的并不是認真分析、查找原因,防止再發(fā)生,而是想方設法推卸責任。對公司的各種評優(yōu)結果、獎懲考核的公正性等表現(xiàn)出不信任。
二、改善供應商關系的措施
2.1、合理評價、正確選擇供應商
選擇良好的供應商合作伙伴,是供應商關系的根本保證。要防止品質不良的供應商通過不正當手段混入配套隊伍之中,我公司自身必須建立約束、監(jiān)督機制,對供應商選擇要由多個部門(質量管理部門、技術部門及供應部門等)共同參與,特別是對供應商質量能力評審這一環(huán)節(jié)更應如此,這樣,部門之間既可以相互協(xié)調、相互監(jiān)督,又可以充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢,共同合作。同時,要準確、客觀地對供應商作出評價,還必須要有一套科學的評價方法,制定合理的選擇程序,從根本上保證配套體系的質量。
2.2、通過量化評價,正確選擇供應商
應從質量、價格、服務、信譽與交貨期共五個方面綜合評定供應商,要遵循選擇供方的原則,嚴格按照選擇供方的條件選擇供應商。通過比較,擇優(yōu)而取。
通過公司有關規(guī)定對供應商按年度的產品質量水平綜合評定結果以及質量保證能力實行供貨資格劃分,把配套產品的大部分集中于生產水平高、質量保證能力強的供應商中,力求使大部分的配套產品在最優(yōu)的條件下產生。同時,根據產品的質量表現(xiàn)對供應商月度供貨量不斷做出調整乃至供貨資格的變換,即對供貨資格與供貨量實行動態(tài)管理,有效地刺激多個供應商之間進行質量競爭,以達到產品質量的穩(wěn)定與提高。
2.3、進一步強化采購部門的職能,建議將外委檢驗劃歸采購,同時成立“飛行檢驗組”,目的是有針對性的對供應商進行生產過程的質量控制的評審,真正將產品質量控制在生產過程中,幫助和扶持供應商發(fā)展,提高其配套能力,為與我公司的生產及新品研制做保證,同時培養(yǎng)一批能我公司生死與共的供應商,為我公司的發(fā)展建立必要的資源保證。
2.4、對供應商合理分類和管理
要依據供應商供應物品的金額、物品的重要性以及供應商對我公司的重要程度和其它因素,對供應商進行細分。只有在供應商細分的基礎上,我公司才有可能根據細分供應商的不同情況實行供應商關系策略。
對于提供A類產品的供應商和按照“80比20原則”篩選出來的B類供應商,做為重點供應商管理,與其建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
對于重點供應商,與他們以合約的形式確定下長期合作伙伴關系,相互信任,公開配合,共擔風險,共同發(fā)展。
其余的普通供應商,我公司對它們的依賴性不大,可作為普通商業(yè)型供應商管理,不必浪費更多的精力。
結論;采購商和供應商之間的關系對企業(yè)的發(fā)展意義越來越重要,但是,由于企業(yè)自身條件不同,所處的企業(yè)環(huán)境不同,與供應商建立交易關系的目的的不同,采購商和供應商之間的關系會有所不同。總之,要保持企業(yè)的主動性,靈活地運用與供應商的合作伙伴關系,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。
參考文獻:
1、《現(xiàn)代物流采購管理》 郝淵曉主編
2、《采購管理的100種方法》 陳建華主編
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