采購管理研究論文
現(xiàn)代項目管理是當今一個倍受關注的領域,而其中的項目采購管理又是項目管理九大知識體系中一項重要內容。下面是學習啦小編為大家整理的采購管理研究論文，供大家參考。
采購管理研究論文范文一：制造企業(yè)物資采購管理探討
摘要：
在企業(yè)管理當中，物資采購管理具有非常重要的地位，只有合理開展物資采購管理，企業(yè)才能正常運行。提高物資采購管理水平，可以達到節(jié)約物資的目的，可以為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高物資采購質量，幫助企業(yè)收到較好的經(jīng)營效益。
關鍵詞：
制造企業(yè);物資采購;管理模式
在現(xiàn)代的企業(yè)生存環(huán)境中，客戶的需求呈多樣化與個性化發(fā)展，所以在物料采購與生產(chǎn)過程中，要求同時存在物料的柔性與剛性。在制造企業(yè)當中，生產(chǎn)的目的就是為了銷售，而采購的目的就是為了生產(chǎn)。自物流的視角來分析，擁有合理的采購流程才能保證企業(yè)的正常生產(chǎn)、銷售、獲利，因此，采購在企業(yè)的生產(chǎn)當中具有“龍頭”作用。在現(xiàn)代的企業(yè)生存環(huán)境中，客戶的需求呈多樣化與個性化發(fā)展，所以在物料采購與生產(chǎn)過程中，要求同時存在物料的柔性與剛性。在制造企業(yè)當中，生產(chǎn)的目的就是為了銷售，而采購的目的就是為了生產(chǎn)。自物流的視角來分析，擁有合理的采購流程才能保證企業(yè)的正常生產(chǎn)、銷售、獲利，因此，采購在企業(yè)的生產(chǎn)當中具有“龍頭”作用。
1企業(yè)物資采購管理模式內涵
物資采購管理就是企業(yè)管理生產(chǎn)經(jīng)營當中需要的各種物資，主要有原料、輔助材料、燃料與機電產(chǎn)品等，從而制訂的計劃與控制。再有，企業(yè)開展物資采購管理就是指企業(yè)在開展經(jīng)營活動中，爭取以最低的價格采購到質量最好的原料，依據(jù)一定的時間、一定的數(shù)量、一定的質量、一定的價格、多種方法來采購到各種所需物資，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。物資采購管理模式是基于采購管理理念而逐步發(fā)展形成的，本體系主要成份有采購管理當中應用的策略、采購管理當中選擇的模型、采購管理應用的制度、采購管理應用的工具等。
2企業(yè)物資采購管理模式存在的問題分析
我國企業(yè)物次采購管理剛進入起步階段，雖然在最近幾年取得了一定的成績，但因為工作經(jīng)驗不足，導致企業(yè)物資采購管理效率不高，進一步加大了企業(yè)的采購成本，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。首先雖然很多企業(yè)擁有物資采購制度，但由于不完善不科學，受采購流程與采購業(yè)務人為因素的制約，企業(yè)的物資采購效率較低;其次，物資采購人員不能及時制訂合理的采購計劃，任意訂貨和定價，導致企業(yè)物資采購成本越來越高;最后，沒有深入研究當前市場，不能做出正確判斷，不能隨著市場情況的發(fā)展變化而隨時調整采購策略。
3制造企業(yè)物資采購管理模式分析
3.1優(yōu)化物資采購管理方式
建立“采供權限分離，權利相互制衡”的運行機制。企業(yè)在物資采購管理過程中，首先要堅持集中、高效與制約的采購做法，進一步公開采購權力，分散傳統(tǒng)做法中權力過分集中的現(xiàn)象，應用采購與供應相分離的做法，要充分利用采購部門與倉儲部門間的制衡作用，嚴格對其進行審核，將采購權力取消，進一步完善采購流程，建立完善的物資采購監(jiān)督系統(tǒng)，才有利于保證企業(yè)的穩(wěn)定運行。實行集中管理，定點采購。
集中管理就是指企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要的各種物資全部歸物資采購部門負責，由供應部門負責分發(fā);定點采購就是在保證質量的基礎上以最低價或者利用招標的方式選擇優(yōu)勢供貨商，從而實現(xiàn)定點采購。利用集中管理與定點采購，可以幫助企業(yè)縮短采購流程，進一步節(jié)約采購成本，防止管理中出現(xiàn)各種問題。
實行比質比價采購和招標采購。企業(yè)在選擇采購方式時，具備招標條件的可以利用招標的做法采購，不符合招標條件的應用對比質量與價格的做法。企業(yè)利用對質量與價格、招標等做法完成采購，有利于開發(fā)市場潛力，在保證物資采購滿足生產(chǎn)條件的情況下，做到以質量最優(yōu)為標準、以價格最低為要求，以廠家信譽和提供服務為前提，爭取采購到價格最低、質量最好的生產(chǎn)物資。從間接采購轉變?yōu)橹苯硬少?。間接采購就是從物資的中間批發(fā)商或零售商中采購物資;直接采購就是自物資的生產(chǎn)廠家或銷售部門直接采購物資。對于企業(yè)來說當前急需解決的問題就是淘汰間接采購而全部應用直接采購的做法。企業(yè)要認識到直接采購的重要性，才能為企業(yè)節(jié)約采購成本，提高采購管理水平。
3.2健全物資采購管理制度
企業(yè)在建立物資采購管理制度時，要全面建立完善的組織形式、管理職能、采購策略、計劃、質量、價格、招標、監(jiān)督、計算機等方面的物資采購管理制度，才能使物資采購順利進行，才能提高采購管理水平。
3.3開展物資采購市場調研
要想做好比質比價與招標采購工作，首先要做好市場調研工作，才能在企業(yè)采購中科學確定中標單位，在物資采購市場調研中，認真詢問當前市場價格、親自進入供貨商工廠進行考察具有重要作用，才能掌握真實的市場第一手資料，才能掌握供貨商的實際情況。所以，物資采購市場的調研工作具有舉足輕重的地位，一定要在比質比價采購與招標采購過程中積極推行市場調研的做法。
3.4完善物資采購價格管理
企業(yè)在開展物資采購過程中，要以企業(yè)制訂的內部物資采購價為標準。企業(yè)在制訂采購價時要全面考慮招標采購與比質比價采購的情況，不包括市場價格變化較大、影響時間較長的一些物資，要求每年核定采購價一次，企業(yè)物資采購部門在采購物資時要保證以低于采購價的標準進行。實行管理過程中，針對采購價與采購核定價間存在的價差收益，企業(yè)采購部門和企業(yè)要分別對其進行彌補;如果實際采購時價格比采購核定價較高，而出現(xiàn)的價差損失，企業(yè)采購部門要全部負責。
3.5組織物資招標采購
物資招標采購在企業(yè)采購管理中具有非常重要的地位，主要應用于競爭性采購當中，企業(yè)要想開展物資招標采購，首先要建立完善的招標采購制度，進行市場調研，主要是：準確確定物資招標范圍、形式、方式、計劃、活動、開標會議、對外公示物資采購情況、辨別物資采購合同，以及履行合同情況等。企業(yè)可以自己開展物資招標采購工作，當然委托招標公司也是一種較為明智的選擇。在將來的企業(yè)物資采購中，物資招標采購一定會得到健康發(fā)展。
3.6加強物資采購監(jiān)管
物資采購權是企業(yè)物權的一種，而如果出現(xiàn)濫用職權或不能有效監(jiān)督權力的運用等情況，預防發(fā)生這種情況不但可以利用管理制度，而且可以通過嚴格監(jiān)督權力的運用來實現(xiàn)。在監(jiān)督企業(yè)物資采購權時，企業(yè)監(jiān)督的重點就是物資的采購價格，同時自物資采購價格、物資質量、計劃落實等方面，通過市場詢價、質量檢驗、審查計劃的執(zhí)行等做法，及時解決監(jiān)督中出現(xiàn)的各種問題，一旦發(fā)現(xiàn)在物資采購過程中存在違規(guī)操作等行為，要嚴格追究相關責任人的責任。
3.7實施物資采購跟蹤服務
企業(yè)物資采購跟蹤服務主要有外部和內部二種，外部跟蹤服務就是指物資供貨廠家售后服務;內部物資采購跟蹤服務就是指產(chǎn)生效益的生產(chǎn)單位。內部跟蹤服務首先要保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，單位物資采購部門可以在每年的固定時間內走訪物資的應用情況，以利于及時獲得物資采購信息，對物資采購當中存在的質量不合格與服務等問題要迅速與廠家溝通，以求盡快解決，防止采購方與使用方出現(xiàn)各種矛盾。
總之，在制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，物資采購具有非常重要的地位，利用提高物資采購管理水平，可以保證在物資采購過程中做到質量最優(yōu)價格最低效率最高，保證企業(yè)物資采購工作的順利開展，幫助企業(yè)收到最好的經(jīng)濟效益，樹立企業(yè)形象，所以，做好物資采購管理工作才能幫助企業(yè)獲得順利發(fā)展。
作者：江培新 單位：三菱重工叉車(大連)有限公司
參考文獻：
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采購管理研究論文范文二：石油EPC項目采購管理探究
[摘要]
采購管理作為項目管理的重要組成和成本投入部分，關系著項目管理中的總承包方是否能夠達到預期的經(jīng)濟利潤。石油EPC項目的管理方式通常采用美國項目管理學會(PMI)的項目管理理念，文章通過對石油EPC項目中的采購管理進行流程梳理，分析采購管理中需重點注意的關鍵環(huán)節(jié)，旨在通過加強關鍵環(huán)節(jié)的管理實現(xiàn)總承包方的利潤最大化。
[關鍵詞]
石油;EPC項目;總承包方;項目管理;采購管理
1概述
目前，大多數(shù)石油項目均采用了EPC(EngineeringPro-curementConstruction)的項目管理模式———指整個項目由單一的總承包方或幾方聯(lián)合組成聯(lián)合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業(yè)主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。
在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會(PMI)的項目管理知識體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge)中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理?？偝邪綄Σ少徆芾硪o予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。
簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產(chǎn)品多樣化的特點。雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產(chǎn)品需有不同的標準且要符合最終業(yè)主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執(zhí)行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執(zhí)行階段即合同執(zhí)行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環(huán)節(jié)。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據(jù)項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產(chǎn)品數(shù)量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業(yè)主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產(chǎn)品應何時進行詢報價采購，還影響了后續(xù)整個采購的順利執(zhí)行。
根據(jù)采購計劃以及最終業(yè)主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發(fā)送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價?？偝邪骄C合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發(fā)送中標通知書。
此外，為了方便后續(xù)商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續(xù)在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據(jù)產(chǎn)品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區(qū)別于監(jiān)理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據(jù)實際情況以及之前的EPC經(jīng)驗進行合同范本的優(yōu)化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執(zhí)行階段
采購執(zhí)行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產(chǎn)品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經(jīng)完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。
在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現(xiàn)降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節(jié)點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業(yè)主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節(jié)省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規(guī)的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。
在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執(zhí)行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續(xù)的項目執(zhí)行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執(zhí)或執(zhí)行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業(yè)律所，以避免法律風險進一步擴大。
在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產(chǎn)品或材料，則根據(jù)產(chǎn)品的情況考慮是否在生產(chǎn)過程中派遣監(jiān)理入駐，以控制產(chǎn)品的質量，保證產(chǎn)品在生產(chǎn)建造時符合技術要求，同時，在產(chǎn)品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監(jiān)理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產(chǎn)品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產(chǎn)品運抵目的地時，做好驗收工作。
在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環(huán)節(jié)，而通常最終業(yè)主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視?？稍诤贤灱s時即有專門的附件規(guī)定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規(guī)定若文件資料不符合要求，則視為產(chǎn)品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。
另外，在項目文控方面，除按照業(yè)主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產(chǎn)品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產(chǎn)品的招投標直至合同執(zhí)行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據(jù)采購的執(zhí)行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節(jié)省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰(zhàn)略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優(yōu)質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續(xù)市場。
作者：孫藝 單位：中國石油技術開發(fā)公司
參考文獻:
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[4]陳池波，崔元峰.項目管理[M].武漢:武漢大學出版社，2006.
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