供應(yīng)鏈管理論文
供應(yīng)鏈管理論文
在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識到，必須實施供應(yīng)鏈管理，充分利用各種資源，增強(qiáng)自身和整體競爭力，快速響應(yīng)市場變化，更好的滿足顧客需求。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的供應(yīng)鏈管理論文，供大家參考。
供應(yīng)鏈管理論文范文一：淺析企業(yè)的供應(yīng)鏈管理
摘要：本文主要闡述企業(yè)建立科學(xué)的合理高效的供應(yīng)鏈，可以提高企業(yè)客戶服務(wù)水平，大幅降低成本;同時，加強(qiáng)和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，還能創(chuàng)造新的市場需求，為顧客創(chuàng)造更多價值;供應(yīng)鏈管理還可解決網(wǎng)絡(luò)營銷的瓶頸，使網(wǎng)絡(luò)營銷效果倍增。供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)市場營銷成功與否的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理;企業(yè)管理;市場營銷
在目前的市場競爭環(huán)境下，所有的企業(yè)都將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高客戶服務(wù)水平的同時努力降低運(yùn)營成本;必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇。新經(jīng)濟(jì)時代的供應(yīng)鏈管理，其基本思想就是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同和雙贏原則為基本模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、銷售商、供應(yīng)商、制造商、服務(wù)商等合作伙伴連成完整的網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而實現(xiàn)滿足服務(wù)水平要求的同時，使系統(tǒng)的成本最小化。供應(yīng)鏈管理對于提升企業(yè)的競爭力有著重要作用，本文給出了企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的一些對策和建議。
一、樹立真正的供應(yīng)鏈管理意識
在供應(yīng)鏈管理中，一個重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。企業(yè)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行定位，才能成為供應(yīng)鏈上一個不可替代的角色。
二、基于供應(yīng)鏈管理企業(yè)要實施新的經(jīng)營管理模式
基于供應(yīng)鏈管理企業(yè)將實施新的經(jīng)營管理模式，包括企業(yè)管理要實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，建立扁平化組織，充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用，面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。實施新的企業(yè)管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。這是一種“共贏”的局面——供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客等可使信息快速、準(zhǔn)確地流動，從而使每一方都獲得最大效益。企業(yè)實施新的經(jīng)營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機(jī)會，脫穎而出。
三、尋求建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實到操作實務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和共同計劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。
四、通過整體市場營銷理論來整合供應(yīng)鏈管理
從市場營銷的角度看，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作是一種有效的對營銷渠道的管理。在供應(yīng)鏈中，原材料經(jīng)生產(chǎn)、銷售到顧客使用產(chǎn)品，這個復(fù)雜的過程包含增值(組裝、加工等活動)和非增值(普通的貨物運(yùn)輸?shù)然顒?過程兩方面。據(jù)統(tǒng)計，價值增加過程只占時間的5%，其余95%的時間處于非增值過程。當(dāng)產(chǎn)品在技術(shù)上的差別較小時，圍繞產(chǎn)品的競爭將從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的服務(wù)上。以顧客為中心的營銷戰(zhàn)略要求準(zhǔn)確地理解顧客價值，而持續(xù)地滿足顧客價值則需要供應(yīng)鏈上所有成員的共同努力。目前的整體市場營銷理論，突破了以最終顧客市場營銷為中心的傳統(tǒng)市場營銷理論的概念，提出從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，公司的市場營銷活動應(yīng)包括其內(nèi)外部環(huán)境的所有重要行為者，他們是供應(yīng)商、分銷商、最終顧客、同盟者、競爭者等。整體市場營銷促使我們對原有的競爭模式進(jìn)行思考。整體市場營銷與供應(yīng)鏈管理的出發(fā)點是一致的。
五、積極利用新技術(shù)尋求供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新
顧客可以在Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁，參觀該企業(yè)的電子展廳，查看相關(guān)產(chǎn)品目錄、性能、價格和其它信息，在網(wǎng)上訂貨，并可通過Email、BBS等提出意見等;銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后，結(jié)合企業(yè)自己的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，得出總的預(yù)測銷售量;然后結(jié)合企業(yè)的設(shè)備、人員生產(chǎn)能力，能力不夠時可考慮作業(yè)外包，運(yùn)用線性規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃或其它數(shù)學(xué)模型確定最終生產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量，這樣可以實現(xiàn)利益最大化、資金、人員的充分利用和平衡;結(jié)合工作日程安排計劃，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并調(diào)整設(shè)備和人員負(fù)荷;確定好主生產(chǎn)計劃后，把相關(guān)信息反饋到銷售子系統(tǒng)，根據(jù)相應(yīng)的物料清單求出各種原材料的需要量并通知采購子系統(tǒng)進(jìn)行物料供應(yīng)安排;采購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后，查看看板系統(tǒng)的狀態(tài)，結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)條件，計算出什么時間、需要什么、需要多少，即確定最佳訂貨點和訂貨批量;再通過EDI或其它方式向供應(yīng)商發(fā)送物料需求訂單，還可通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況。
在新形勢下，我國企業(yè)要繼續(xù)提高企業(yè)管理和信息化水平，適應(yīng)與跨國企業(yè)的競爭和合作，就急需引入和推廣供應(yīng)鏈管理這種先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，供應(yīng)鏈管理的能力正是科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新在新世紀(jì)的重要表現(xiàn)，是提高企業(yè)核心競爭力和國家綜合國力的重要途徑。
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供應(yīng)鏈管理論文范文二：供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)流程重組問題
所謂供應(yīng)鏈(Supply Chein)是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零督商、最終用戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是指從大系統(tǒng)思想出發(fā)，對跨越企亞邊界的整個供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及毛作流進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理是一種荃于流程的魚成化管理棋式，它更強(qiáng)調(diào)通過業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實理整體的集成與協(xié)調(diào)。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)則正是以流程觀念為核心.以改善供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為乎段，以反客需求為重點著重企業(yè)內(nèi)部及跨組織的流程重構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部是跨單位的思考.而就整體產(chǎn)業(yè)而言，則是跨企業(yè)的整個供應(yīng)鑄的思考。其目的即是要使整體的效率提高、成本降低，這與供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)不謀而合。據(jù)英國KPMG管理咨詢機(jī)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，向有效的供應(yīng)鏈邁進(jìn)的第一步就是重組并德定內(nèi)部作業(yè)流程，在其調(diào)查的歐洲公司中。以上在重構(gòu)他們的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)，以提高對顧客的反應(yīng)能力。這些新流程經(jīng)過精心設(shè)計，能保證產(chǎn)品的快速傳遞，防止庫存積,井能靈活地應(yīng)對顧客需求的變化。事實上隨著ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的實施，必須要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，在供應(yīng)鏈管理中ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合已是必然趨勢。
1 業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵
業(yè)務(wù)流程重組(RPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理學(xué)院教授邁克爾·漢默(Mich Hammer}先生提出。它是指通過取新思考.翻新作業(yè)流程，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等方面獲得“戲劇化”的改善。美國的一些大公司。如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT& T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略.看成一場工業(yè)管理革命。其實質(zhì)包含以下幾點：
1.1 反客為導(dǎo)向。BPR所追求的改造是以頤客需求為導(dǎo)向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為BPR改革的目標(biāo)。
1.2 以流程為導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作BPR則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計。
1.3 根本性的重新思考及重新設(shè)計。即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，不存有理所當(dāng)然的心理，而經(jīng)常反省一此根本的問題.通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營的最佳策略及方法.徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計及建構(gòu)新的流程，而不是在原有的組織架構(gòu)上作改進(jìn)或修補(bǔ)的工作。
1.4 大幅度的績效改善。BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是徹底改變作業(yè)流程卜追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標(biāo)的改善，而是同時在多方面(反應(yīng)速度、品質(zhì)、成本、彈性等)獲得大幅度的改善。
1.5 信息科技的運(yùn)用。有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應(yīng)鏈的信息流及物料流能迅速的傳達(dá)。供應(yīng)鏈成員之間信息共享是有效供應(yīng)鏈管理的基本耍求。
2 供應(yīng)鏈管理中業(yè)務(wù)流重組的基本內(nèi)容
2.1 企業(yè)內(nèi)的BPR
其總的原則是:橫向集成活動，實行團(tuán)隊工作方式;縱向壓縮組織，使組織扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。
2.1.1 功能內(nèi)的BPRo通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊休制下，企業(yè)各職能管理機(jī)構(gòu)重組，中間層次多，而這些中問竹理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機(jī)完全取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，理做到機(jī)構(gòu)不貢疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層整理改為集中管理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)愉入計井機(jī)，全部核算工作由計算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。
2.1.2 功能間的BPM指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)雙組以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo).組織集設(shè)計、工藝、，產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團(tuán)隊管理，以及將設(shè)計、工藝，生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮}li新產(chǎn)品的開發(fā)周期
2.2 組織間的BPR
指發(fā)生在供應(yīng)鏈中跨企業(yè)邊界的企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子GM公司采用共享數(shù)鑲庫EM等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)、采購和發(fā)貨計劃。通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司，而收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，通過自動向供應(yīng)商付款這樣，使零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個公司似的實現(xiàn)了討論供應(yīng)鏈的有效針整理了生產(chǎn)、定貨周期，簡化工廠程流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是供應(yīng)鏈重組的最終目標(biāo)。
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