集團(tuán)公司會(huì)計(jì)委派模式分析及操作論文

集團(tuán)公司會(huì)計(jì)委派模式分析及操作論文

　　會(huì)計(jì)委派是會(huì)計(jì)由投資人委派，或者國(guó)家行政管理部門(mén)派駐指定會(huì)計(jì)人員進(jìn)駐企業(yè)單位，監(jiān)督管理企業(yè) 。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：集團(tuán)公司會(huì)計(jì)委派模式分析及操作相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀!

　　集團(tuán)公司會(huì)計(jì)委派模式分析及操作全文如下：

　　[摘　要]　分析集團(tuán)公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制的三種模式，通過(guò)對(duì)每一種模式的優(yōu)劣比較，得出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級(jí)、其他財(cái)務(wù)人員進(jìn)行資格管理、例外審批方式的模式較優(yōu)。具體運(yùn)行此模式，從協(xié)議簽定、配套措施、費(fèi)用劃轉(zhuǎn)、人文關(guān)懷幾方面做深入的論述。

　　[關(guān)鍵詞]　集團(tuán)公司;會(huì)計(jì)委派制;財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)管理越重要，確立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團(tuán)公司應(yīng)以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)采取先進(jìn)的管理思想和管理方法加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)母子公司的管理。推行會(huì)計(jì)委派制度，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的會(huì)計(jì)管理新途徑，對(duì)集團(tuán)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理具有重要意義。

　　一、集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制的模式分析

　　目前，許多大型集團(tuán)公司參照財(cái)政部各地試點(diǎn)會(huì)計(jì)委派制的做法，在集團(tuán)內(nèi)部試行會(huì)計(jì)人員委派制，向其子公司委派會(huì)計(jì)人員，對(duì)被委派會(huì)計(jì)人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進(jìn)行統(tǒng)一管理，并實(shí)行工資、獎(jiǎng)金與工作成績(jī)和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團(tuán)公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員如何進(jìn)行管理，管理到哪一級(jí)或哪一層次，對(duì)哪些方面進(jìn)行管理。現(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：

　　1 全員委派、集中管理

　　基本做法是：在集中財(cái)務(wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一委派，集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、勞動(dòng)保險(xiǎn)、福利待遇均由集團(tuán)直接管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)：一是強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)，密切了財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財(cái)務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí);二是能把好財(cái)務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的整體提高;三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財(cái)務(wù)人力資源配置。其缺點(diǎn)是，財(cái)務(wù)管理權(quán)力過(guò)于集中，各子公司財(cái)務(wù)人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財(cái)務(wù)人員往往會(huì)游離于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，不利于調(diào)動(dòng)各層級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。

　　2 自主選用、資格管理、例外核批

　　這一方式是指集團(tuán)公司只規(guī)定財(cái)務(wù)人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報(bào)集團(tuán)公司備案。對(duì)特殊情況不符合任職資格但業(yè)務(wù)能力確實(shí)強(qiáng)，可勝任崗位工作的，子公司可上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財(cái)務(wù)管理人員，利于財(cái)務(wù)人員與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時(shí)通過(guò)資格管理確保了財(cái)務(wù)人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財(cái)務(wù)人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管的目的;另一方面也難以對(duì)任人唯親進(jìn)行有效的控制。

　　3 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級(jí)、其他財(cái)務(wù)人員授權(quán)管理

　　集團(tuán)公司總部只負(fù)責(zé)管理一級(jí)子公司(直接控股子公司)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(包括財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān))下管一級(jí)，對(duì)其他財(cái)務(wù)人員及間接控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)一級(jí)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。該方案的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的管理監(jiān)控;二是符合分層分級(jí)管理原則，提高了管理效率;三是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)明確，利于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理積極性。其缺點(diǎn)：一是較難準(zhǔn)確界定一級(jí)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)，易和一級(jí)子公司負(fù)責(zé)人沖突;二是集財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)管于一身，常使財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人左右為難。

　　以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點(diǎn)，可以選擇以下的方案達(dá)到“運(yùn)作高效、監(jiān)管得力”的管理目標(biāo)，即：對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行下管一級(jí)和分層分級(jí)管理，其他財(cái)務(wù)人員進(jìn)行資格管理、例外審批。這種模式的重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理，如何管好、用好財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。

　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級(jí)模式的具體操作

　　財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級(jí)不是由集團(tuán)公司簡(jiǎn)單地任命一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實(shí)施、費(fèi)用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：

　　(一)簽訂協(xié)議
明確母公司、子公司、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人三方的權(quán)利與義務(wù)三方協(xié)議應(yīng)從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責(zé)，主要包括以下內(nèi)容

　　1 明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理關(guān)系財(cái)務(wù)人員受母公司管理，定期匯報(bào)工作，對(duì)母公司負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)受母公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)。為所在子公司提供的是財(cái)務(wù)管理和服務(wù)。

　　2 明確對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理權(quán)限母公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人日常業(yè)務(wù)指揮權(quán)，部分考核權(quán)。

　　3 明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、母公司、子公司三方的職責(zé)

　　母公司作為外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘用單位，應(yīng)保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)，每年進(jìn)行一次綜合考評(píng)。

　　財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除應(yīng)具有作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者的本職職權(quán)外，作為集團(tuán)公司委派的監(jiān)管者，應(yīng)賦予子公司重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)研究的參與權(quán);資金使用的審查權(quán);監(jiān)督子公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支和執(zhí)行集團(tuán)公司管理政策和管理規(guī)章的情況;負(fù)責(zé)對(duì)再下屬子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和本單位財(cái)務(wù)人員的配備、任免及考核提出意見(jiàn)，并及時(shí)將本公司財(cái)務(wù)人員變動(dòng)情況向集團(tuán)公司備案。

　　子公司負(fù)責(zé)為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提供辦公必需條件，為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的服務(wù)支付報(bào)酬，為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決策提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息資料。

　　(二)配套實(shí)施的相關(guān)制度

　　為保證會(huì)計(jì)委派制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的后期管理工作。

　　1 建立定期培訓(xùn)制度，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　2 建立定期考核制度，對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核是建立高素質(zhì)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的有效措施，每年由上級(jí)公司對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次“德、能、勤、績(jī)”四方面的考核，進(jìn)行一次執(zhí)行法規(guī)法紀(jì)、廉潔勤政和業(yè)務(wù)水平的考核，建立業(yè)務(wù)考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。

　　3 建立獎(jiǎng)懲制度和崗位責(zé)任制，規(guī)范委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財(cái)經(jīng)紀(jì)律處分或解除委派。

　　4 建立對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期審計(jì)制度，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。

　　5 建立委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的日常管理制度。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)跟蹤管理，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。

　　6 建立保障制度，加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)人員的保護(hù)。

　　7 建立委派會(huì)計(jì)人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)人員的管理。

　　(三)資薪獎(jiǎng)金的管理

　　資薪獎(jiǎng)金關(guān)系到財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的切身利益，也直接影響到財(cái)務(wù)下管一級(jí)管理模式的實(shí)效。工作中有三種管理方式：

　　1 工資由集團(tuán)公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎(jiǎng)金由集團(tuán)公司考核發(fā)放。這種方式財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的輪崗調(diào)配。缺點(diǎn)是獎(jiǎng)金未與所在單位經(jīng)濟(jì)效益的好壞掛鉤，不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盡職盡責(zé)為所在單位經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

　　2 工資由集團(tuán)公司發(fā)放，獎(jiǎng)金隨所在單位發(fā)放。因財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金與所在單位經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動(dòng)性，也有利于同企業(yè)負(fù)責(zé)人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司的利益關(guān)系不夠密切財(cái)務(wù)監(jiān)督的效果不會(huì)太理想，不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在不同效益二級(jí)企業(yè)的輪崗與調(diào)配。

　　3 工資獎(jiǎng)金全部由集團(tuán)公司發(fā)放。該方式強(qiáng)化了對(duì)二級(jí)企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為所在單位理財(cái)?shù)姆e極性。

　　綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)自行選擇以上方式。總之，集團(tuán)應(yīng)掌握對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪資標(biāo)準(zhǔn)，如獎(jiǎng)金與所在單位效益掛鉤，對(duì)因崗位輪換造成收入的降低應(yīng)適當(dāng)補(bǔ)償。

　　(四)費(fèi)用的結(jié)算

　　財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人服務(wù)費(fèi)用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：

　　1 母公司按財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項(xiàng)目進(jìn)成本。這種方式適用于實(shí)際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒(méi)有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項(xiàng)費(fèi)用可以直接轉(zhuǎn)賬。

　　2 母公司與子公司直接商定服務(wù)費(fèi)金額，母公司開(kāi)票作為收入進(jìn)賬，子公司作為成本列支。這種方式與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際的收入不掛鉤，適用于實(shí)際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用，操作簡(jiǎn)單，但母公司需負(fù)擔(dān)服務(wù)費(fèi)稅金。

　　(五)人文關(guān)懷

　　由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實(shí)困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂(yōu)。為給其營(yíng)造良好的工作環(huán)境，委派時(shí)平衡兼顧個(gè)人的利益，著力解決其后顧之憂(yōu)，適當(dāng)給予其補(bǔ)償。

　　參考書(shū)目：

　　1《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制幾個(gè)問(wèn)題之我見(jiàn)》王錄2001-1《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》

　　2《淺談會(huì)計(jì)委派工作應(yīng)注意的問(wèn)題》郭奕宏2000《鞍山財(cái)會(huì)》

　　3《淺談集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制的運(yùn)作》魏永宏2000.4《管理世界》

　　4《對(duì)于試行會(huì)計(jì)委派制度若干問(wèn)題的認(rèn)識(shí)》馮衛(wèi)東、胡興國(guó)2001-05《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》