試析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作
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王春艷1由 分享
【論文摘要】大型企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，可通過對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。
【論文關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司；企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理
企業(yè)管理的核心在于財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)公司而言，在其內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，可通過對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。
一、財(cái)務(wù)公司在資金管理方面的作用
大型企業(yè)集團(tuán)的成員單位通常在當(dāng)?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金，效益好的單位合計(jì)總量很大。對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言，往往是一個(gè)成員單位有錢，另一個(gè)成員單位就沒有錢，沒有錢的成員單位為了支付當(dāng)期的賬款，就必須從商業(yè)銀行融資，而存款多的成員單位只能獲得很低的存款利息，對(duì)企業(yè)而言，融資成本要大于存款收益。所以當(dāng)一個(gè)集團(tuán)成員單位較多時(shí)，通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算很不經(jīng)濟(jì)。如果利用財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)內(nèi)清算，對(duì)外支付結(jié)算，即可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金，又可以降低交易成本和籌資成本。由于內(nèi)部的軋差，凈現(xiàn)金流就會(huì)得到很大的改善，可以從負(fù)結(jié)算凈現(xiàn)金流改善為零結(jié)算凈現(xiàn)金流。如果財(cái)務(wù)公司可以代理所有成員單位對(duì)外進(jìn)行結(jié)算支付，效果和作用會(huì)更加明顯。
財(cái)務(wù)公司除了降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流以外，還可通過資金集中管理，起到以前集團(tuán)結(jié)算中心不能起到的、對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)信息的監(jiān)控作用。結(jié)算和清算本身就是一面重要的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控鏡，通過內(nèi)部往來結(jié)算和對(duì)外支付，財(cái)務(wù)公司可獨(dú)立幫助集團(tuán)了解每一個(gè)部門、每一個(gè)成員單位在支付風(fēng)險(xiǎn)上的變化，判斷客戶發(fā)展，經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的風(fēng)險(xiǎn)，成員單位占用資金多少、單位資金使用好壞，交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)大小等。財(cái)務(wù)公司使集團(tuán)公司對(duì)成員單位的跟蹤問責(zé)、科學(xué)考績(jī)有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的手段。
資金的集中管理還能為集團(tuán)對(duì)外爭(zhēng)取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件，企業(yè)集團(tuán)要提升競(jìng)爭(zhēng)力，不但是要熟悉經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，還要熟悉貨幣市場(chǎng)環(huán)境，資本市場(chǎng)和債務(wù)市場(chǎng)環(huán)境。例如，集團(tuán)發(fā)行的企業(yè)債，要考慮在國(guó)內(nèi)募集還是在國(guó)外募集，是公募還是私募，是短期債還是長(zhǎng)期債，如何與評(píng)級(jí)公司、審計(jì)事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行打交道等，財(cái)務(wù)公司可從維護(hù)集團(tuán)公司利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評(píng)級(jí)公司和審計(jì)事務(wù)所，選擇募集資金時(shí)的各種社會(huì)中介，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)外的談判能力。
以下以陽(yáng)泉煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例，來闡述財(cái)務(wù)公司在實(shí)踐中如何具體運(yùn)作，希望能對(duì)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司及工作開展提供一些借鑒及參考。
二、財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作——以陽(yáng)煤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例
陽(yáng)煤集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱陽(yáng)煤財(cái)務(wù)公司）成立于2009年，前身是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心，作為陽(yáng)煤集團(tuán)資金集中管理的平臺(tái)，本著“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的理念，利用先進(jìn)的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)金流入流出的規(guī)律，探索出了符合集團(tuán)公司資金管理要求和服務(wù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式。財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)組織，無論是業(yè)務(wù)的開展還是本身的管理，即要受到其上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)指揮，又要受來自銀監(jiān)局、中國(guó)人民人行的監(jiān)管，在雙重監(jiān)管下開展工作。
陽(yáng)煤集團(tuán)以煤炭、化工、鋁電產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、建筑建材地產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易服務(wù)業(yè)、中小型企業(yè)、七大板塊為主體，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司七大板塊的管理統(tǒng)計(jì)核算和賬戶管理都應(yīng)納入日常的考核范圍當(dāng)中。近幾年集團(tuán)現(xiàn)金流比較充裕，加之產(chǎn)、供、銷掛鉤，使得集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)企業(yè)資金充裕。從2009年開始山西省加大對(duì)小煤礦的整合力度，集團(tuán)公司共計(jì)資源整合共重組了169個(gè)小煤礦，“十二五”每年投資200億元，每年增加銷售收入200億元，五年增加銷售收入1000億元，同煤產(chǎn)煤1.5億噸。陽(yáng)煤化工“十二五”期間總投資需600億元，建成太原、陽(yáng)泉、晉中、運(yùn)城、臨汾、朔州、滄州、山東等12個(gè)煤化工基地，銷售收入要達(dá)到600億元，利稅100億元。集團(tuán)借助財(cái)務(wù)公司資金集中的管理平臺(tái)，以“內(nèi)部結(jié)算中心”的形式與成員單位建立日常的結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常的結(jié)算款項(xiàng)收付，將集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
由于財(cái)務(wù)公司無法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)在集團(tuán)外的存款業(yè)務(wù)，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，財(cái)務(wù)公司盡量使集團(tuán)的內(nèi)部交易資金“體內(nèi)循環(huán)”這也是財(cái)務(wù)公司負(fù)債管理的關(guān)鍵，這樣可使成員單位資金劃轉(zhuǎn)的效率提高，加快資金的流速，減少在途資金，降低支付成本。同時(shí)，資金在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財(cái)務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財(cái)務(wù)公司能利用閑置的資金，通過存放同業(yè)，合理運(yùn)作，提高資金的使用效率，增加資金的收益。
成立財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司健康發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的整體目標(biāo)是完全一致的，但它又是獨(dú)立的，必須善于處理好二者之間的關(guān)系。對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，可以有自身的利潤(rùn)指標(biāo)，但必須符合實(shí)際。設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是提高整個(gè)集團(tuán)公司的資金利用水平與效率，進(jìn)而提升集團(tuán)對(duì)整體資源的利用效率。因而對(duì)財(cái)務(wù)公司來講，要算兩筆賬，一是集團(tuán)減資增效賬，二是公司風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)后的資產(chǎn)回報(bào)帳，不能讓財(cái)務(wù)公司盲目追求直觀的經(jīng)濟(jì)效益和自己本身利潤(rùn)而偏離了最初的目標(biāo)。集團(tuán)公司要對(duì)財(cái)務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)支持，財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù)，如果沒有集團(tuán)公司的有力支持，就沒有辦法有效集中集團(tuán)成員單位的資金。比如統(tǒng)收統(tǒng)支、進(jìn)行資金集約化的管理，都要集團(tuán)公司下文件，財(cái)務(wù)公司自身沒辦法做到這一點(diǎn)。各成員單位與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)聯(lián)系密切，長(zhǎng)期得到金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)和支持，突然要求他們轉(zhuǎn)回來，抵觸情緒不可避免。另外，在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，會(huì)有很大的管理和技術(shù)難題，必須依靠集團(tuán)公司的技術(shù)管理部門和行政管理部門才能完成這項(xiàng)工作。
三、結(jié)論
陽(yáng)煤財(cái)務(wù)公司成立一年來，重點(diǎn)是資金賬戶的清理整頓，通過和成員單位及其開戶銀行多層次、多方位的溝通，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，通過采用先煤炭后非煤，先本地后異地的方案開展賬戶的集中管理，堅(jiān)持上線一批、鞏固一批、推進(jìn)一批的原則，資金集中在集團(tuán)公司所屬各類產(chǎn)業(yè)和各異地單位全面推開，由于陽(yáng)煤集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛，目前，各開戶的成員單位及其開戶銀行覆蓋了山西、河北、山東、北京等地區(qū)。此外，多元化的發(fā)展，打造山西第一、中國(guó)五強(qiáng)、世界最具有影響力的煤化工集團(tuán)更需要財(cái)務(wù)公司對(duì)資金上的管理上一個(gè)臺(tái)階。財(cái)務(wù)公司在確保資金安全的前提下，必須構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、便捷的資金結(jié)算平臺(tái)，同時(shí)為成員單位提供便捷一站式服務(wù)是財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，也是資金管理的前提，堅(jiān)持方便成員單位結(jié)算，全年共辦理成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)65354筆，其中：柜臺(tái)業(yè)務(wù)3094筆，網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)62260筆，基本實(shí)現(xiàn)了成員單位異地業(yè)務(wù)本地化，本地業(yè)務(wù)桌面化，通過網(wǎng)絡(luò)的支付，大大提高了勞動(dòng)效率。集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運(yùn)作效益。
可見，企業(yè)集團(tuán)是財(cái)務(wù)公司存在的前提，資金的集中管理是財(cái)務(wù)公司存在的基礎(chǔ)，設(shè)立財(cái)務(wù)公司就是依靠市場(chǎng)與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達(dá)到提高整個(gè)資源使用效率的目的。財(cái)務(wù)公司一定要為企業(yè)集團(tuán)和成員單位服務(wù)好，真正的做到立足集團(tuán)資金融通，強(qiáng)化資金的集中管控。
【論文關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司；企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理
企業(yè)管理的核心在于財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)公司而言，在其內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，可通過對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。
一、財(cái)務(wù)公司在資金管理方面的作用
大型企業(yè)集團(tuán)的成員單位通常在當(dāng)?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金，效益好的單位合計(jì)總量很大。對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言，往往是一個(gè)成員單位有錢，另一個(gè)成員單位就沒有錢，沒有錢的成員單位為了支付當(dāng)期的賬款，就必須從商業(yè)銀行融資，而存款多的成員單位只能獲得很低的存款利息，對(duì)企業(yè)而言，融資成本要大于存款收益。所以當(dāng)一個(gè)集團(tuán)成員單位較多時(shí)，通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算很不經(jīng)濟(jì)。如果利用財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)內(nèi)清算，對(duì)外支付結(jié)算，即可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金，又可以降低交易成本和籌資成本。由于內(nèi)部的軋差，凈現(xiàn)金流就會(huì)得到很大的改善，可以從負(fù)結(jié)算凈現(xiàn)金流改善為零結(jié)算凈現(xiàn)金流。如果財(cái)務(wù)公司可以代理所有成員單位對(duì)外進(jìn)行結(jié)算支付，效果和作用會(huì)更加明顯。
財(cái)務(wù)公司除了降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流以外，還可通過資金集中管理，起到以前集團(tuán)結(jié)算中心不能起到的、對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)信息的監(jiān)控作用。結(jié)算和清算本身就是一面重要的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控鏡，通過內(nèi)部往來結(jié)算和對(duì)外支付，財(cái)務(wù)公司可獨(dú)立幫助集團(tuán)了解每一個(gè)部門、每一個(gè)成員單位在支付風(fēng)險(xiǎn)上的變化，判斷客戶發(fā)展，經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的風(fēng)險(xiǎn)，成員單位占用資金多少、單位資金使用好壞，交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)大小等。財(cái)務(wù)公司使集團(tuán)公司對(duì)成員單位的跟蹤問責(zé)、科學(xué)考績(jī)有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的手段。
資金的集中管理還能為集團(tuán)對(duì)外爭(zhēng)取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件，企業(yè)集團(tuán)要提升競(jìng)爭(zhēng)力，不但是要熟悉經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，還要熟悉貨幣市場(chǎng)環(huán)境，資本市場(chǎng)和債務(wù)市場(chǎng)環(huán)境。例如，集團(tuán)發(fā)行的企業(yè)債，要考慮在國(guó)內(nèi)募集還是在國(guó)外募集，是公募還是私募，是短期債還是長(zhǎng)期債，如何與評(píng)級(jí)公司、審計(jì)事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行打交道等，財(cái)務(wù)公司可從維護(hù)集團(tuán)公司利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評(píng)級(jí)公司和審計(jì)事務(wù)所，選擇募集資金時(shí)的各種社會(huì)中介，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)外的談判能力。
以下以陽(yáng)泉煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例，來闡述財(cái)務(wù)公司在實(shí)踐中如何具體運(yùn)作，希望能對(duì)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司及工作開展提供一些借鑒及參考。
二、財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作——以陽(yáng)煤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例
陽(yáng)煤集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱陽(yáng)煤財(cái)務(wù)公司）成立于2009年，前身是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心，作為陽(yáng)煤集團(tuán)資金集中管理的平臺(tái)，本著“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的理念，利用先進(jìn)的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)金流入流出的規(guī)律，探索出了符合集團(tuán)公司資金管理要求和服務(wù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式。財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)組織，無論是業(yè)務(wù)的開展還是本身的管理，即要受到其上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)指揮，又要受來自銀監(jiān)局、中國(guó)人民人行的監(jiān)管，在雙重監(jiān)管下開展工作。
陽(yáng)煤集團(tuán)以煤炭、化工、鋁電產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、建筑建材地產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易服務(wù)業(yè)、中小型企業(yè)、七大板塊為主體，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司七大板塊的管理統(tǒng)計(jì)核算和賬戶管理都應(yīng)納入日常的考核范圍當(dāng)中。近幾年集團(tuán)現(xiàn)金流比較充裕，加之產(chǎn)、供、銷掛鉤，使得集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)企業(yè)資金充裕。從2009年開始山西省加大對(duì)小煤礦的整合力度，集團(tuán)公司共計(jì)資源整合共重組了169個(gè)小煤礦，“十二五”每年投資200億元，每年增加銷售收入200億元，五年增加銷售收入1000億元，同煤產(chǎn)煤1.5億噸。陽(yáng)煤化工“十二五”期間總投資需600億元，建成太原、陽(yáng)泉、晉中、運(yùn)城、臨汾、朔州、滄州、山東等12個(gè)煤化工基地，銷售收入要達(dá)到600億元，利稅100億元。集團(tuán)借助財(cái)務(wù)公司資金集中的管理平臺(tái)，以“內(nèi)部結(jié)算中心”的形式與成員單位建立日常的結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常的結(jié)算款項(xiàng)收付，將集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
由于財(cái)務(wù)公司無法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)在集團(tuán)外的存款業(yè)務(wù)，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，財(cái)務(wù)公司盡量使集團(tuán)的內(nèi)部交易資金“體內(nèi)循環(huán)”這也是財(cái)務(wù)公司負(fù)債管理的關(guān)鍵，這樣可使成員單位資金劃轉(zhuǎn)的效率提高，加快資金的流速，減少在途資金，降低支付成本。同時(shí)，資金在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財(cái)務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財(cái)務(wù)公司能利用閑置的資金，通過存放同業(yè)，合理運(yùn)作，提高資金的使用效率，增加資金的收益。
成立財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司健康發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的整體目標(biāo)是完全一致的，但它又是獨(dú)立的，必須善于處理好二者之間的關(guān)系。對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，可以有自身的利潤(rùn)指標(biāo)，但必須符合實(shí)際。設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是提高整個(gè)集團(tuán)公司的資金利用水平與效率，進(jìn)而提升集團(tuán)對(duì)整體資源的利用效率。因而對(duì)財(cái)務(wù)公司來講，要算兩筆賬，一是集團(tuán)減資增效賬，二是公司風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)后的資產(chǎn)回報(bào)帳，不能讓財(cái)務(wù)公司盲目追求直觀的經(jīng)濟(jì)效益和自己本身利潤(rùn)而偏離了最初的目標(biāo)。集團(tuán)公司要對(duì)財(cái)務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)支持，財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù)，如果沒有集團(tuán)公司的有力支持，就沒有辦法有效集中集團(tuán)成員單位的資金。比如統(tǒng)收統(tǒng)支、進(jìn)行資金集約化的管理，都要集團(tuán)公司下文件，財(cái)務(wù)公司自身沒辦法做到這一點(diǎn)。各成員單位與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)聯(lián)系密切，長(zhǎng)期得到金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)和支持，突然要求他們轉(zhuǎn)回來，抵觸情緒不可避免。另外，在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，會(huì)有很大的管理和技術(shù)難題，必須依靠集團(tuán)公司的技術(shù)管理部門和行政管理部門才能完成這項(xiàng)工作。
三、結(jié)論
陽(yáng)煤財(cái)務(wù)公司成立一年來，重點(diǎn)是資金賬戶的清理整頓，通過和成員單位及其開戶銀行多層次、多方位的溝通，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，通過采用先煤炭后非煤，先本地后異地的方案開展賬戶的集中管理，堅(jiān)持上線一批、鞏固一批、推進(jìn)一批的原則，資金集中在集團(tuán)公司所屬各類產(chǎn)業(yè)和各異地單位全面推開，由于陽(yáng)煤集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛，目前，各開戶的成員單位及其開戶銀行覆蓋了山西、河北、山東、北京等地區(qū)。此外，多元化的發(fā)展，打造山西第一、中國(guó)五強(qiáng)、世界最具有影響力的煤化工集團(tuán)更需要財(cái)務(wù)公司對(duì)資金上的管理上一個(gè)臺(tái)階。財(cái)務(wù)公司在確保資金安全的前提下，必須構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、便捷的資金結(jié)算平臺(tái)，同時(shí)為成員單位提供便捷一站式服務(wù)是財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，也是資金管理的前提，堅(jiān)持方便成員單位結(jié)算，全年共辦理成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)65354筆，其中：柜臺(tái)業(yè)務(wù)3094筆，網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)62260筆，基本實(shí)現(xiàn)了成員單位異地業(yè)務(wù)本地化，本地業(yè)務(wù)桌面化，通過網(wǎng)絡(luò)的支付，大大提高了勞動(dòng)效率。集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運(yùn)作效益。
可見，企業(yè)集團(tuán)是財(cái)務(wù)公司存在的前提，資金的集中管理是財(cái)務(wù)公司存在的基礎(chǔ)，設(shè)立財(cái)務(wù)公司就是依靠市場(chǎng)與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達(dá)到提高整個(gè)資源使用效率的目的。財(cái)務(wù)公司一定要為企業(yè)集團(tuán)和成員單位服務(wù)好，真正的做到立足集團(tuán)資金融通，強(qiáng)化資金的集中管控。