房地產(chǎn)工程管理論文發(fā)表

　　隨著我國城市建設(shè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)的項目也越來越多，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的地位也越來越重要。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于房地產(chǎn)工程管理論文發(fā)表的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　房地產(chǎn)工程管理論文發(fā)表篇1

　　淺析房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理

　　[摘要]最近幾年，房地產(chǎn)一直是當(dāng)前社會的熱門話題，面對新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)該如何搞好工程項目管理是業(yè)生存的根本也是提升核心競爭力的關(guān)鍵。文章探討了房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理中可能遇到的一些問題，以及解決這些問題的辦法。

　　[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 開發(fā) 工程項目 管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目決策階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為項目管理的主體，是整個建設(shè)項目從決策到竣工驗收交付使用階段以及保修階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣、工期的長短、利潤的多少等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學(xué)有效的管理模式。

　　一.房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀

　　隨著人們生活水平和住房品位的提高，小區(qū)建設(shè)需考慮的功能越來越全，配套設(shè)施科技含量越來越高，同時營銷策略、融資方式不斷變化，競爭日趨激烈，國家政策、市場消費行為的變化等，需要房地產(chǎn)企業(yè)具有專業(yè)性強、知識面廣、應(yīng)變能力快的特點。當(dāng)前房地產(chǎn)項目的管理主要是通過設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。然而，當(dāng)前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理上下功夫，加強對項目制管理的研究和應(yīng)用，把項目制管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式，給予積極關(guān)注。

　　(一)、房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀

　　現(xiàn)階段，由于房地產(chǎn)商追求利潤最大化，因而在選擇設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)等單位時，往往采用低價中標(biāo)，在合同履行過程中，又常拖欠進度款、墊資，中標(biāo)單位對質(zhì)量保證體系缺少經(jīng)濟支撐。在設(shè)計上，專業(yè)不配套、不齊全;在施工圖設(shè)計上，對方案、套型、結(jié)構(gòu)體系、內(nèi)部功能、空間利用、節(jié)能節(jié)地等方面缺少研究;施工上，層層分包，材料進場檢驗、質(zhì)量驗評走過場;售后服務(wù)等方面存在問題大都轉(zhuǎn)嫁給施工單位、物業(yè)管理單位，使問題得不到有效解決，尤其是當(dāng)前市場條件下對許多房產(chǎn)企業(yè)而言面臨生死考驗。

　　(二)、房地產(chǎn)項目成本管理現(xiàn)狀

　　無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價最低，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。

　　二.針對房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理的對策

　　施工管理涉及的內(nèi)容多，時間長，影響大，直接影響到工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)。房地產(chǎn)項目工程從開工到完工的過程中，施工管理的關(guān)鍵之處要以國家相關(guān)法律法規(guī)與國家建筑質(zhì)量管理中心的規(guī)定為原則，必須嚴(yán)格根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，對工程的成本、質(zhì)量、工期等進行嚴(yán)格控制。

　　(1)施工中成本的控制

　　項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計招投標(biāo)階段、項目建設(shè)階段以及竣工經(jīng)營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關(guān)內(nèi)容。縱觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴(yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。然后是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。

　　(2)施工中合同的控制

　　施工合同是施工企業(yè)與房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)共同簽訂的能夠互相約束的合同，同時也是房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)對本次項目實施管理的主要法律依據(jù)。因此，制訂該合同是施工管理的主要任務(wù)。國家在這方面也制訂了標(biāo)準(zhǔn)的條款，除此之外，還應(yīng)該根據(jù)實際情況對施工文明、施工安全、工程驗收、工程材料供應(yīng)、工程工期以及工程質(zhì)量獎罰進行明確的規(guī)定，從而提升施工合同的法律性、全面性、合理性，保障工程項目開發(fā)能順利進行。

　　(3)施工中質(zhì)量的控制

　　施工管理中施工質(zhì)量控制是最為重要的工作，更是施工的生命線，沒有質(zhì)量的保障其他就談不上。房地產(chǎn)項目開發(fā)，相關(guān)管理人員要有總觀全局的意識，對施工單位、監(jiān)理單位等等進行合理協(xié)調(diào)，形成團隊來進行質(zhì)量控制。具體任務(wù)是：第一，監(jiān)理合同的簽訂，主要是對承擔(dān)質(zhì)量監(jiān)理的工作人員，根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定進行監(jiān)督。尤其是重點部分與關(guān)鍵工序，需要根據(jù)國家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進行檢驗。驗收合格一個環(huán)節(jié)之后，才能開展下一個工序。第二，嚴(yán)格監(jiān)督施工企業(yè)，最大限度保障施工質(zhì)量，培養(yǎng)施工中自我質(zhì)量控制意識。及時發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)在施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難題并進行解決，保障技術(shù)方面的質(zhì)量。第三，重視材料管理。設(shè)計要求與合同約定中明確提出的內(nèi)容需要嚴(yán)格執(zhí)行，做好市場調(diào)查，掌握市場材料的最新信息。依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，通過招標(biāo)環(huán)節(jié)力求選擇信譽好、質(zhì)量高以及價格合理的材料商進行合作。

　　(4)施工中工期的控制

　　控制工期在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的地位不可忽視，不僅關(guān)系到施工企業(yè)與開發(fā)商的利益，也關(guān)系到廣大用戶的利益，這是一個利益連環(huán)。因此，要掌握實際情況監(jiān)督施工單位，再制訂切實可行的進度計劃與組織設(shè)計。每一個環(huán)節(jié)控制上，要結(jié)合監(jiān)理人員對施工單位的細(xì)節(jié)檢查。若是有偏差，要及時分析出現(xiàn)偏差的原因，并配合施工單位進行及時的補救，保障施工項目按時完成。

　　總之，隨著社會經(jīng)濟高速的發(fā)展，房地產(chǎn)市場日新月異，開發(fā)項目的工程管理問題逐漸被企業(yè)重視。這是工程的生命線，更是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要重視的基本管理問題。只有這樣，才能為廣大用戶提供最好的住房環(huán)境，促進社會穩(wěn)定。

　　參考文獻：

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　　房地產(chǎn)工程管理論文發(fā)表篇2

　　淺析房地產(chǎn)開發(fā)的工程管理

　　摘要：隨著我國城市建設(shè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)的項目也越來越多，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的地位也越來越重要。本文就房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的主要內(nèi)容、存在問題以及適當(dāng)?shù)母倪M措施進行論述。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);開發(fā);工程管理

　　1.引言

　　在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，工程管理是十分重要的組成部分。作為第一責(zé)任人的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需對所建工程全面負(fù)責(zé)，從規(guī)劃、設(shè)計到施工，提高工程管理的水平不僅是“高品質(zhì)”產(chǎn)品推出的保障，也能滿足購房者的需求。工程管理的主要目的就是按照制定的規(guī)劃方案，根據(jù)計劃而合理的管理工程建設(shè)任務(wù)，最終按區(qū)域、按時間、按批次的交付使用。房地產(chǎn)開發(fā)是個十分復(fù)雜的過程，只有將各環(huán)節(jié)與整體的開發(fā)結(jié)合起來，才能更好地實現(xiàn)各環(huán)節(jié)相互配合，緊密聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　2.房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的主要內(nèi)容

　　由于房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的復(fù)雜性，它不同于工程監(jiān)理或施工那種純技術(shù)型的工程管理，其主要包括計劃管理、規(guī)劃設(shè)計管理和施工管理，因此需與多個單位協(xié)調(diào)合作，同時涉及政府及其相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)。

　　2.1 房地產(chǎn)開發(fā)的計劃管理

　　對于房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃指標(biāo)體系是衡量和評價房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模、速度、質(zhì)量、效益的標(biāo)準(zhǔn)及其尺度。它的確定要符合房地產(chǎn)開發(fā)的性質(zhì)、特點、關(guān)系和運動過程，要與國家相關(guān)的統(tǒng)計指標(biāo)在指標(biāo)涵義、計算路徑方向保持一致，有助于對開發(fā)工程的管理，同時還應(yīng)當(dāng)切合開發(fā)建設(shè)單位的實際，滿足企業(yè)統(tǒng)計核算、會計核算、業(yè)務(wù)核算的要求。

　　2.2 房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)的首要階段，是對規(guī)劃過程的管理，此時應(yīng)規(guī)避因趕時間而忽略對方案自身的可行性論證。在采用建筑規(guī)劃方案之前，必須認(rèn)真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究，其中包括市場調(diào)查，住房需求量、布局合理性、建筑立面美觀度等等。

　　2.3 房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計管理

　　設(shè)計管理主要是包括設(shè)計理念的時效性、建筑布局的適用性、結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性等。第一，嚴(yán)格篩選設(shè)計單位，素質(zhì)差、缺乏實力的設(shè)計單位不予考慮，必須擇優(yōu)錄取。第二，加強與設(shè)計人員的溝通交流，隨時掌握設(shè)計的進度，并及時解決設(shè)計時出現(xiàn)的，又需與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定的相關(guān)事宜，把對項目的設(shè)計要求與主管設(shè)計人員進行溝通探討。第三，督促設(shè)計人員嚴(yán)格按照國家有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計，并進行施工圖審查。當(dāng)然，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也應(yīng)以身作則，一切按照有關(guān)規(guī)定辦理手續(xù)，以杜絕工程隱患。

　　2.4 房地產(chǎn)開發(fā)的施工管理

　　在整個房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，施工管理的時間跨度長、內(nèi)容繁雜、涉及面廣，與工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)。在施工企業(yè)的選擇上，應(yīng)從公開、公平、公正和誠實守信的角度出發(fā)，擇優(yōu)選擇施工企業(yè)。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)的合同簽訂是十分重要的，它是雙方進行施工管理的法律依據(jù)，同時也為施工工期、質(zhì)量控制等提供了有效依據(jù)。施工質(zhì)量控制是施工管理工作的重點。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理人員要善于把握全局，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位共同完成施工管理目標(biāo)的控制任務(wù)。工期控制在房地產(chǎn)項目中，不僅影響多方的利益，還涉及到購房者的權(quán)益。因此，在房地產(chǎn)開發(fā)施工管理階段應(yīng)編制出適合現(xiàn)實需要的計劃，以確保各方利益。

　　3.房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中存在的問題

　　3.1前期調(diào)研不足

　　盲目決策開發(fā)一直是房地產(chǎn)開發(fā)的通病，前期可行性研究的不確定分析，嚴(yán)重影響了對資源的優(yōu)化分配。一般的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)拿到土地就想著蓋樓，而忽略了對項目進行技術(shù)、經(jīng)濟方面的考量和方案的可行性論證，于是便在項目管理后期出現(xiàn)了一系列的問題，如商品房戶型單一、公攤過大、結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理、空置問題等等，嚴(yán)重影響了土地與資本的流通和優(yōu)化配置。

　　3.2 管理體制不健全

　　由于對管理的理解不深入，房地產(chǎn)開發(fā)在運用的過程中容易忽略具體細(xì)節(jié)的研究，尤其是工程管理體制普遍存在不夠完善的問題，這就導(dǎo)致事前管理與事中管理的脫節(jié)，自然而然地在進度和成本方面就容易失控，偏離預(yù)期目標(biāo)，如開發(fā)成本過高、房價難以控制、竣工驗收資料不齊全等等，這些都超出了預(yù)期很多。

　　3.3 規(guī)范化管理被忽視

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一旦準(zhǔn)備開發(fā)項目，就希望工程進度盡快滿足銷售的要求。正因為房地產(chǎn)開發(fā)是個十分復(fù)雜的過程，涉及部門多、范圍廣，同時也受到許多條款的制約，項目的開發(fā)更是應(yīng)該遵循制度要求和促使項目規(guī)范化的有效運行。當(dāng)前，設(shè)計和監(jiān)理單位由于配合不夠緊密，使得大量設(shè)計問題在施工中頻繁出現(xiàn)，既造成了成本上的浪費，也造成了管理上的混亂。除此之外，不少房地產(chǎn)企業(yè)對辦理許可證的要求不重視，常常要求施工單位不等辦完有關(guān)手續(xù)就匆匆施工，或先辦理基坑開挖的手續(xù)，在沒有得到施工許可證的情況下連續(xù)施工。對這些環(huán)節(jié)的薄弱管理使得企業(yè)處于被動狀態(tài)，影響工程的順利推進，還有可能造成不好的社會影響。

　　4.房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的改進措施

　　4.1 加強管理與控制

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要工作是對房地產(chǎn)項目進行需求的預(yù)測和判斷、資金運籌、策劃和營銷，同時也不能放棄對所銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須對整個工程建設(shè)有全局的籌劃，統(tǒng)籌和控制整體的質(zhì)量、進度、各專業(yè)配合等問題，針對不同管理階段都應(yīng)該配備有相應(yīng)經(jīng)驗的管理部門。當(dāng)然，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)對全局計劃進行分解，將控制計劃轉(zhuǎn)化為各單位可操作的指導(dǎo)文件。除此之外，要對人員、材料、機械、施工等方面嚴(yán)格管理和控制，保證產(chǎn)品質(zhì)量。同時，對商品房的其他基礎(chǔ)設(shè)施也做出讓購房者滿意的承諾，保障暖通、給排水系統(tǒng)的順暢運行，并提高售后管理與控制，積極回復(fù)購房者的需求，組建專項的售后管理部門，針對后期的維修問題，進行處理并備案。

　　4.2管理組織形式的有效選用

　　一般有兩種管理模式可供選擇，即項目式和矩陣式。項目式是一種常見形式，主要按照項目分工的原則，在企業(yè)經(jīng)理下面設(shè)立數(shù)個或一個以經(jīng)理為首的獨立機構(gòu)，對項目實施的全過程進行統(tǒng)一管理。矩陣式也稱系統(tǒng)式或多維式，主要有兩個管理部門，一個是傳統(tǒng)的職能部門，一個是為完成某種專項任務(wù)而由各職能部門分派人員組成的專門小組，由專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式優(yōu)于項目式主要在于資源的靈活運用，但也存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的困擾。其實，任何一種工程管理形式及其機構(gòu)的設(shè)置都不可能十全十美，對于某個特定的項目，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目本身的特點和環(huán)境進行取舍，比如小型工程的開發(fā)就可以考慮用項目式的管理形式，易于管理和控制，若是大型的項目開發(fā)就可以考慮矩陣式的管理形式，使資源得到有效利用。

　　5.結(jié)論

　　從工程實踐表明，工程管理作為項目開發(fā)的重要操作，為達到管理的優(yōu)化，在管理前適宜采取前期的調(diào)研工作，通過完善工程管理制度，對項目采取全局統(tǒng)籌，基于房地產(chǎn)開發(fā)工程管理存在的問題，實時加強管理機制，促使各方資源的綜合化和效益的最優(yōu)化，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更加穩(wěn)健的發(fā)展。

　　參考文獻：

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