與企業(yè)戰(zhàn)略論文相關(guān)的錦集
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產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究
摘 要 風(fēng)險評價是分析項目所有階段的整體風(fēng)險、各風(fēng)險之間的相互影響、相互作用以及對項目的總體影響、項目主體對風(fēng)險的承受能力等方面。風(fēng)險評價方法有很多，將對調(diào)查和專家打分法、層次分析法、模糊數(shù)學(xué)法、蒙特卡羅模擬法等常用方法做分析說明和比較。
關(guān)鍵詞 層析分析法 模糊數(shù)學(xué)法 蒙特卡羅模擬
1 引言
在風(fēng)險識別估計的基礎(chǔ)上，把風(fēng)險因素發(fā)生的概率、損失程度結(jié)合其他因素綜合考慮，得出系統(tǒng)發(fā)生風(fēng)險的程度以及可能性就是風(fēng)險評價，它是應(yīng)用各種風(fēng)險分析的技術(shù)，用定性、定量的方法或是兩者相結(jié)合，來處理不確定性風(fēng)險因素的過程。風(fēng)險評價是工程項目實施階段風(fēng)險管理對策選擇的重要依據(jù)，具有重要的作用。
2 各風(fēng)險評價方法分析
2.1 定性評價方法
2.1.1 調(diào)查和專家打分法
通過風(fēng)險識別將工程項目所有風(fēng)險列出，設(shè)計風(fēng)險調(diào)查表，再利用專家經(jīng)驗，對各風(fēng)險因素的重要性進(jìn)行評估，再綜合成整個項目風(fēng)險。具體步驟如下：首先確定每個風(fēng)險因素的權(quán)重;然后確定每個風(fēng)險因素的等級值;最后將每個風(fēng)險因素的權(quán)重與等級值相乘，求出該風(fēng)險因素的得分，再將各風(fēng)險因素得分求和，求出工程項目整個過程風(fēng)險的總分。總分越高，說明風(fēng)險越大。
2.1.2 層次分析法
層次分析法(Analytical Hierarchy Process，AHP)是美國數(shù)學(xué)家A.L.Saaty在20世紀(jì)70年代提出的，是一種定性分析和定量分析相結(jié)合的評價方法。
(1)層次結(jié)構(gòu)模型。先確定評價的目標(biāo)，再明確方案評價的準(zhǔn)則，然后把目標(biāo)、評價準(zhǔn)則連同行動方案一起構(gòu)造一個層次結(jié)構(gòu)模型。
(2)因素兩兩比較評分和判斷矩陣。層次結(jié)構(gòu)模型做出之后，評價者對各風(fēng)險因素進(jìn)行兩兩比較評分。經(jīng)評分可得若干兩兩判斷矩陣。
(3)計算各判斷矩陣權(quán)重、排序，并做一致性檢驗。
求判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值wi：
wi=■(1)
將wi歸一化，計算wi=■(2)
計算判斷矩陣的最大特征值λmax：
λmax=■■(3)
(3)式中，(Aw)i為向量(Aw)的第i個元素。
計算CI，進(jìn)行一致性檢驗。在算出λmax后，可計算CI，進(jìn)行一致性檢驗，公式如下：
CI=■(4)
(4)式中n為判斷矩陣階數(shù)，查表得隨機(jī)一致性指標(biāo)RI，并計算比值CI/RI，當(dāng)CI/RI<0.1時，判斷矩陣一致性達(dá)到了要求，否則重新進(jìn)行判斷，寫出新的判斷矩陣。
2.2 定量評價方法
2.2.1 模糊數(shù)學(xué)法
在工程技術(shù)和管理領(lǐng)域中有很多影響因素的性質(zhì)和活動無法用數(shù)字來定量地描述，它們的結(jié)果也是含糊不定的，無法用單一的準(zhǔn)則來評判。為解決這一問題，美國學(xué)者L. A. Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，對模糊行為和活動建立模型。
(1)隸屬度的概念。設(shè)A是論域X上的一個模糊子集，對任意x∈x，都對應(yīng)一個數(shù)μA(x)∈[0，1]，稱為元素x對A的隸屬度。實值函數(shù)μA：X→[0,1]，則x→μA(x)稱為A的隸屬函數(shù)。
模糊子集A完全由其隸屬函數(shù)μA描述，X中元素x與A的關(guān)系由隸屬度μA(x)給出。x與A的關(guān)系已不是簡單的屬于A或不屬于A，而是在多大程度上屬于A。
(2)模糊綜合評判方法及步驟。①確定模糊綜合評判因素集。因素集是以影響評價對象的各種因素為元素所組成的一個普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui(i=1，2，∧，m)代表影響評價對象的第i個因素。對于這些因素的評價，通常都具有不同程度的模糊性。②建立綜合評判的評價集。評價集是評價者對評價對象可能做出的各種評價結(jié)果所組成的集合。通常用V表示，即：V={v1，v2，∧，vn}。其中元素vj(j=1，2，∧，n)代表第j種評判結(jié)果，可以根據(jù)實際情況的需要，用不同的等級、評語或數(shù)字來表示。③進(jìn)行單因素模糊評判，求得評判矩陣R。在進(jìn)行綜合評判時，首先需要對單一因素做出評價，然后再在單一因素評價的基礎(chǔ)上做出綜合評價。設(shè)因素集U中第i個元素對評價集V中第1個元素的隸屬度為ri1，則對第i個元素單因素評判的結(jié)果，用模糊集合表示為：Ri=(ri1，ri2∧，rin)(i=1，2，∧，m)。以m個單因素評判集R1，R2，∧,Rm為行組成矩陣R，即為模糊綜合評判矩陣。④確定評價因素權(quán)向量A。一般說來，在評價工作中，各因素的重要程度有所不同，為此給各因素μi賦予一個權(quán)重ai，且要求■ai=1。各因素的權(quán)重分配為U上的模糊集:A=(a1，a2，∧，am)。⑤建立評判模型，進(jìn)行綜合評判。確定R、A之后，通過模糊變換將U上的模糊向量A變?yōu)閂上的模糊向量B，即得到綜合評判模型B=AOR=(b1，b2，∧，bn)。其中B稱為綜合評判向量，“O”稱為綜合評判合成算子。⑥對評判結(jié)果B分析處理。綜合評判向量B的元素bj(j=1，2，∧，n)稱為模糊綜合評判指標(biāo)，簡稱評判指標(biāo)，其含義為：綜合考慮所有因素的影響時，評價對象對評價集第j個評價元素的隸屬度。
2.2.2 蒙特卡羅模擬
蒙特卡羅(Monte-Carlo)方法是一種模擬技術(shù)，即通過對每一隨機(jī)變量進(jìn)行抽樣，將其帶入數(shù)據(jù)模型中，確定函數(shù)值。一般而言，用蒙特卡羅方法模擬一個實際問題，基本步驟如下：
根據(jù)實際問題，構(gòu)造模擬的數(shù)學(xué)模型; 根據(jù)模型的特點，進(jìn)行相應(yīng)概率分布的多次重復(fù)抽樣;將抽樣模擬結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理;得出結(jié)論。
簡言之，蒙特卡羅方法就是模擬隨機(jī)變量x1，x2，∧，xp的函數(shù)η=η(x1，x2，∧，xp)得到的抽樣值η1，η2，∧，ηN，經(jīng)統(tǒng)計處理后得出的η的概率分布或各階矩陣的統(tǒng)計估計，最后得到問題的近似解，是一種獨具風(fēng)格的方法。
實施ERP
摘 要 ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)是一種先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實施ERP可以從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。分析了ERP競爭優(yōu)勢、實施ERP的障礙基礎(chǔ)上，提出了實施ERP獲取競爭優(yōu)勢的策略和方法。
關(guān)鍵詞 ERP 競爭力 競爭優(yōu)勢 經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)資源計劃ERP(Enterprise Re?鄄source Planning)是基于信息技術(shù)的發(fā)展，將先進(jìn)信息技術(shù)和全新管理理念有機(jī)組合，從哲理和實踐兩個方面實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，從而成為提高企業(yè)核心競爭力的有效手段。
1 ERP與企業(yè)競爭優(yōu)勢
企業(yè)競爭優(yōu)勢根本源于企業(yè)為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值，來源于低成本或差異化兩種基本的途徑。它存在于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多互相分離的活動之中。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中將競爭戰(zhàn)略總結(jié)為成本領(lǐng)先、差異領(lǐng)先與聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是使企業(yè)更廉價地提供產(chǎn)品或服務(wù)。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產(chǎn)品或者服務(wù)具有獨特之處。
(1)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時實施ERP就能在ERP的五大模塊(生產(chǎn)制造管理模塊、財務(wù)管理模塊、分銷模塊、后勤模塊和人力資源管理模塊)上實現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、全面降低成本的思想。例如ERP此時可以結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)思想以消除一切無效勞動與浪費,降低庫存和縮短交貨期。它還可以結(jié)合約束理論(TOC, Theory of Constraint)來定義供應(yīng)鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)，消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供應(yīng)鏈的有效產(chǎn)出。具體講，ERP的實施可以在以下環(huán)節(jié)創(chuàng)造成本優(yōu)勢：內(nèi)部后勤——將供應(yīng)商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結(jié)合起來的高效的系統(tǒng);生產(chǎn)經(jīng)營——有效的工廠規(guī)模使制造成本達(dá)到最優(yōu)化，資產(chǎn)購置的時間控制，選擇工廠技術(shù)的政策，組織學(xué)習(xí)能力要強(qiáng);外部后勤——減少送貨成本，選擇低成本的運輸工具，具有規(guī)模的訂貨訂單，與業(yè)務(wù)相關(guān)單位建立相互關(guān)聯(lián)關(guān)系;市場營銷——在分銷系統(tǒng)上高度專業(yè)化的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng);服務(wù)———高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù);采購——建立原材料和采購成本最低的系統(tǒng)和程序，頻繁地評價和監(jiān)督供應(yīng)商效益的程序和顧客信息系統(tǒng);技術(shù)開發(fā)——容易使用的制造技術(shù)和工藝，在降低成本的生產(chǎn)制造程序和技術(shù)方面投資;人力資源管理——一貫地降低人員流失造成的成本，有效地培訓(xùn)改善工人的效率和效益;企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施——有效控制成本的管理信息系統(tǒng)，簡化計劃程序以降低計劃活動成本，相對較少的管理層次減少行政開支。
(2)采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特之處。主要的特征有：產(chǎn)品或者服務(wù)具有獨特的性能或者價值;高水平的顧客服務(wù);杰出的產(chǎn)品質(zhì)量;高價格;消費者有獨享或者高檔的感覺;具有迅速創(chuàng)新的能力。但是創(chuàng)造差異不能夠以犧牲成本優(yōu)勢為前提。因此，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求通過以下措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品的差異化：開發(fā)新的生產(chǎn)系統(tǒng);集中提高產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計;提高研究和開發(fā)能力;通過廣告建立新的概念;通過留住人才和激勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的貢獻(xiàn)。
實施差異領(lǐng)先戰(zhàn)略，ERP的作用主要體現(xiàn)在其“精益生產(chǎn)”、“同步工程”和“敏捷制造”等思想上。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，各種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈，是“精益生產(chǎn)”的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供應(yīng)鏈，形成“動態(tài)聯(lián)盟”(或稱“虛擬工廠”)，把供應(yīng)和協(xié)作單位(包括產(chǎn)品研究開發(fā))看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程”，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是“敏捷制造”的核心思想。
2 ERP對提高競爭優(yōu)勢失效的剖析
(1)缺乏認(rèn)識。許多企業(yè)僅僅把ERP的實施看作是一個目標(biāo)，沒有充分意識到ERP的重要價值在于業(yè)務(wù)的變革利益和財務(wù)方面取得收益。一般企業(yè)沒有在戰(zhàn)略層面上考慮，只是著眼于技術(shù)層面的實施，把ERP的實施看成等同于其他系統(tǒng)或資本消耗項目。這只能為企業(yè)提供核心信息系統(tǒng)功能，而基本上不會牽涉到多少業(yè)務(wù)變革，因此就不可能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
(2)忽視流程變革、機(jī)構(gòu)變革和戰(zhàn)略變革。大多數(shù)企業(yè)把ERP項目看作是技術(shù)項目而不是業(yè)務(wù)變革創(chuàng)新項目，因此其ERP的實施由技術(shù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，而他們過分注重技術(shù)方面的實施，這雖然提高了實施的快速、可控性，但由于很少考慮到正在實施的ERP是否與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)以及實施ERP后企業(yè)的戰(zhàn)略是否應(yīng)該為了獲取競爭優(yōu)勢而改變并且如何改變，因此將遺留許多潛在的業(yè)務(wù)變革工作。企業(yè)業(yè)務(wù)變革能力上的不足，將增加ERP所涉及到的多方面經(jīng)營活動的高度不確定性和ERP本身的風(fēng)險。
(3)把系統(tǒng)投入運轉(zhuǎn)的時刻看成是項目的終點。試圖將投入運轉(zhuǎn)時間(指系統(tǒng)已經(jīng)完成并且基本的業(yè)務(wù)交易開始進(jìn)行的時間)看成最終的目標(biāo)，視其為ERP項目的結(jié)束，這只是從技術(shù)角度而非經(jīng)營角度上看問題。事實上，這種做法極大地限制了企業(yè)獲取多種效益的能力。絕大多數(shù)的企業(yè)只滿足于ERP系統(tǒng)成功實施后給企業(yè)帶來的自動化，充分改善企業(yè)從接受訂單、向供應(yīng)商支付賬款到人力資源等方面的效益狀況，而忽視了對ERP所提供的最全面、最高質(zhì)量信息的充分利用。ERP所提供的信息不僅可以在世界范圍內(nèi)使用并進(jìn)行實時傳遞，而且能針對功能業(yè)務(wù)流程予以組織。這些信息如果能夠在企業(yè)管理中得到充分的利用，將為更快更好的決策奠定基礎(chǔ)，并精簡管理人員，降低信息申報的成本。
3 實施ERP獲取競爭優(yōu)勢的策略和方法
3.1 制定明確的戰(zhàn)略
ERP的實施必定會對企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的影響。而其中最顯著的影響在運營戰(zhàn)略上——即企業(yè)如何推向市場，如何生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)，如何與供應(yīng)商、客戶和銷售伙伴進(jìn)行協(xié)作。通過作用于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，ERP可對運營戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的影響，并且某些特定的運營戰(zhàn)略也只能借助于ERP才能成功實施。因此，必須結(jié)合ERP和自身情況明確企業(yè)做哪些業(yè)務(wù)，如何才能給客戶帶來更多的價值以及怎樣才能有別于市場中其他競爭者。例如，如果企業(yè)的目標(biāo)定位在卓越運作，那么企業(yè)就應(yīng)盡力利用ERP去確定、改善和衡量它賴以參與競爭的關(guān)鍵流程，并且努力使所需流程與系統(tǒng)能支持的部分緊密結(jié)合。為突出優(yōu)勢，企業(yè)必須明確價值鏈中的哪些環(huán)節(jié)更可能受到ERP的影響，或者研究ERP對波特的競爭模型的五種競爭力量將產(chǎn)生怎樣的影響。
3.2 使ERP實施成為業(yè)務(wù)重組的推動力
借助ERP對業(yè)務(wù)流程再造，重構(gòu)企業(yè)的價值鏈，使其效率更高并獲得成本優(yōu)勢。實施ERP必須明確目標(biāo)，全過程監(jiān)督項目成效;由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)ERP項目，做出必要的機(jī)構(gòu)改革以便企業(yè)從中獲益。這要求企業(yè)具備改革業(yè)務(wù)流程、快速調(diào)整經(jīng)營方式的能力，讓項目具有最高優(yōu)先權(quán)，各經(jīng)營單位的經(jīng)理們相互協(xié)同工作。
3.3 做好組織結(jié)構(gòu)的變革
這是ERP項目取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)必須強(qiáng)化業(yè)務(wù)職能和經(jīng)營單位之間的信息聯(lián)絡(luò)，依靠在工作過程中采用一種與ERP相匹配的單一、通用的方式或流程來節(jié)省各種管理費用，提高工作效率，獲得成本和速度優(yōu)勢。借助于ERP可把職能不同的經(jīng)營單位聯(lián)合起來，獲取流程和信息上的統(tǒng)一，這就要求企業(yè)具備高層次的組織結(jié)構(gòu)上的統(tǒng)一，意味著企業(yè)必須進(jìn)行高水平的機(jī)構(gòu)改革。許多企業(yè)在實施ERP時沒有詳細(xì)地說明組織變革目標(biāo)，而僅僅把ERP項目看作是一個計算機(jī)系統(tǒng)，有意無意地把信息技術(shù)從組織變革領(lǐng)域中分離出來。在過去的大多數(shù)系統(tǒng)中，這種分離還不算什么問題，但現(xiàn)在對ERP的一體化和寬廣性卻是一個重大的阻礙。
而要圍繞著信息、流程或系統(tǒng)創(chuàng)造出一種更有組織紀(jì)律性的工作氣氛，機(jī)構(gòu)中的一些部門無疑只得采用并非最能如愿的經(jīng)營方式工作，他們往往看不到變革的好處，不滿于因為計算機(jī)系統(tǒng)而改變自己，對機(jī)構(gòu)改革予以抵制或者拖延進(jìn)度。要解決這個問題，最好的方法就是得到高層的行政支持和對這些人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們對ERP的關(guān)鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、所用信息以及目前擁有的系統(tǒng)等方面重要意義的認(rèn)識。
3.4 做好與供應(yīng)鏈的連接
ERP的特征是信息一體化，這將使ERP在高交易強(qiáng)度及信息密度的供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮真正的作用。供應(yīng)鏈管理工具是能把ERP轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢的最明顯地方之一，首先它能提供多種方法縮減內(nèi)部供應(yīng)鏈操作中的成本費用，其中主要是通過對企業(yè)中的職能性倉庫進(jìn)行省略和合并來完成;其次是它能使自身的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈之間的合作變得更加容易，有效地降低了原材料的采購成本和庫存;再次就是使客戶服務(wù)質(zhì)量提升到一個前所未有的高度，不但能夠根據(jù)客戶的需求來及時組織生產(chǎn)和提供服務(wù)，而且能夠大大縮短交貨時間。一些研究結(jié)果表明，利用性能良好的ERP供應(yīng)鏈管理工具可以縮短從客戶訂購到貨物到達(dá)時間的20%～50%。
3.5 實現(xiàn)ERP與電子商務(wù)的整合
隨著國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和世界范圍的商務(wù)活動的需要，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的驚人發(fā)展以及計算機(jī)技術(shù)與信息技術(shù)的快速進(jìn)步，創(chuàng)造性地形成了商務(wù)活動的新興生產(chǎn)力電子商務(wù)。應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，電子商務(wù)是未來的發(fā)展趨勢，而ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)與前提，電子商務(wù)是ERP的擴(kuò)展與外延，不把企業(yè)內(nèi)部的ERP做好，電子商務(wù)則無從談起。因此，ERP必須從其構(gòu)架、技術(shù)和功能上都適應(yīng)電子商務(wù)的特點。
綜觀國內(nèi)外成功實施ERP企業(yè)的經(jīng)驗，在事實ERP的過程中，還應(yīng)注重“一把手”的決心與認(rèn)知;從需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實際，抓住瓶頸，總體規(guī)劃，分步實施;必須重視現(xiàn)代企業(yè)管理模式的建立與優(yōu)化調(diào)整;技術(shù)基礎(chǔ)工作和人員培訓(xùn)必須同步落實，以最終達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢力之目的。
參考文獻(xiàn)
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