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可口可樂公司實施品牌戰(zhàn)略存在的問題及對策研究
一、緒論
(一)研究背景
經(jīng)過多年的持續(xù)發(fā)展，我國飲料工業(yè)不僅帶來了市場的繁榮，帶來了人們生活內(nèi)容的改變，甚至還帶來了人們理念和思維的改變，飲料己經(jīng)走出少數(shù)人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來時有發(fā)生的淮河水的污染和2005年11月哈爾濱因松花江污染而造成的4天停水事件，開始讓人們認識到飲料已經(jīng)成為一種舉足輕重的戰(zhàn)略物質(zhì)，飲料及飲料工業(yè)的戰(zhàn)略地位不容忽視。
進入21世紀以來，我國軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展，到2004年，我國有規(guī)模以上飲料生產(chǎn)企業(yè)961家，軟飲料產(chǎn)量達 2912.43萬噸。其中碳酸飲料 671.23萬噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶(罐)裝飲用水1205.94噸。這些企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬人。2004年我國人均飲料消費22.4升。2010年我國飲料產(chǎn)量2260萬噸，由于我國幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業(yè)還有巨大的市場潛力。據(jù)估計，2005-2015年我國軟飲料產(chǎn)量將以年均5%的速度增長，即2015年將達3700萬噸。巨大的市場空間將是所有飲料企業(yè)發(fā)展的良好機會。
此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國傳統(tǒng)口味的茶飲料這幾年己經(jīng)發(fā)展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之后，飲料市場的第三次浪潮的引領者。而一些新興的復合型果汁飲料因含維生素、礦物質(zhì)和低聚糖等成分，正在營造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料涌現(xiàn)對碳酸飲料的沖擊很大。
(二)研究意義
本文根據(jù)可口可樂公司茶產(chǎn)品面臨的市場現(xiàn)狀，運用市場營銷的原理，通過對茶產(chǎn)品的重新定位，設計好可口可樂公司茶產(chǎn)品新的營銷體系，這樣，使公司進入茶市場快速發(fā)展的軌道，不僅實現(xiàn)公司茶產(chǎn)品的飛速成長，達成公司實現(xiàn)全品類發(fā)展的戰(zhàn)略目標的關鍵一步，還能夠對國內(nèi)的其它快速消費品公司在快速成長性市場如何定位產(chǎn)品，拓展市場提供參考依據(jù)。
(三)相關理論和文獻綜述
國外從1956年溫德爾·史密斯提出了“市場細分”的新概念，從而使市場營銷步入了目標市場營銷的新階段。在營銷史上，沒有什么比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學杰羅姆·麥卡錫在早期職能學派的研究基礎上，尤其是在麥加里的職能理論基礎上提出了4Ps理論，即產(chǎn)品Product)、價格(Priee)、地點(Place)、促銷(Promotion)，從而使市場營銷學有了根本性的發(fā)展。
20世紀90年代科特勒在強調(diào)“大市場營銷”的時候，又提出了兩個“P”.即公共關系(PublicRelation)和政治 (Politics)。20世紀70年代是定位的時代，美國的屈特和里斯提出定位論。定位是設計公司產(chǎn)品和形象的行為，便于目標市場能知道公司相對于競爭對手的地位。公司進行定位的前提是對目標市場顧客重視的利益及顧客選擇供應商的方法的了解?？铺乩照J為，定位包括三個步驟：公司要能找出與競爭對手之間的可能的差別，包括產(chǎn)品、服務、人事和形象。公司要運用一定的標準來選擇最重要的差別。公司要有效地向目標市場說明它與競爭對手之間是如何不同。到了20世紀70年代后，企業(yè)意識到營銷應負有一定的社會責任，企業(yè)的社會責任與新價值觀是：卓越的企業(yè)家和企業(yè)文化應追求更高的價值目標。于是出現(xiàn)了社會營銷觀或道德營銷觀，也稱為生態(tài)營銷觀，強調(diào)企業(yè)的廣告、價格策略、分銷活動都要兼顧社會與公司的利益。科特勒指出：社會營銷觀念旨在產(chǎn)生最令顧客滿意的顧客導向，它與長期消費者福利兩者都是實現(xiàn)公司目標的關鍵。
21世紀以來，隨著世界經(jīng)濟的一體化和營銷的全球化、個性化發(fā)展趨勢，市場競爭日趨激烈，營銷策劃和手段花樣翻新，4CS服務策略引起了企業(yè)和營銷研究學者的關注。以美國西北大學教授D.E.舒爾茲為代表的專家學者于 2005年提出了以4cs為核心的服務營銷策略，這4Cs服務策略是：顧客(Consumer)、顧客總成本 (Cost)、消費便利條件 (Collvenience)、廠商與顧客的雙向溝通 (Communicatfon)，即由廠商本位主義轉變成消費者本位主義。舒爾茲認為，傳統(tǒng)的以4PS為核心的營銷策勒，重視產(chǎn)品導向而非真正的消費者導向，即企業(yè)生產(chǎn)某一產(chǎn)品后，設定一個能夠收回成本達到一定目標利潤的價格和銷售量，經(jīng)過企業(yè)控制的銷售渠道，對企業(yè)產(chǎn)品進行相當程度的促銷。這是一種從內(nèi)向外的營銷，消費者處于被動的地位。而4CS策略則是一種從外向內(nèi)的營銷模式，消費者處于主動地位，因為它實現(xiàn)了4個轉變：由產(chǎn)品到消費者的轉變，由價格到成本的轉變，由分銷渠道到便利的轉變，由促銷到溝通的轉變。
通過對中國市場學會理事以上專家的研究成果進行收集，又對全國500余所大學具有教授職稱的營銷學教師的資料進行收集，還通過關鍵詞在中國學術期刊網(wǎng)、維普期刊網(wǎng)、人大復印資料期刊網(wǎng)進行全面檢索，凡是在某一營銷研究領域發(fā)表了10篇以上論文的學者都進行了分析，最后發(fā)現(xiàn)，在中國市場營銷領域，有八個最具特色的研究，它最能代表當今中國市場營銷研究的現(xiàn)狀。這八個特色研究，分屬于八個研究團隊，被稱之為中國市場營銷研究的八大流派。它們分別是基本理論派;顧客滿意派;品牌營銷派;營銷道德派;營銷實務派;營銷安全派;精準營銷派;顧客價值派。下面對本文有借鑒意義的顧客滿意派和品牌營銷派做一些介紹。
1.顧客滿意派。顧客滿意問題研究在中國出現(xiàn)己經(jīng)十年了，十年中雖然出現(xiàn)了許許多多有關顧客滿意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統(tǒng)、最有特色和最有影響力的系統(tǒng)研究，要數(shù)清華大學趙平團隊的研究。趙平，清華大學經(jīng)濟管理學院教授，博士、博士生導師，市場營銷系主任，中國企業(yè)研究中心主任、中國市場學會常務理事。趙平團隊在顧客滿意研究方面己經(jīng)取得了非常突出的成就，最近幾年，在國內(nèi)外重要刊物發(fā)表了大量有質(zhì)量的高水平論文，其中消費民主主義與國產(chǎn)貨偏袒行為的結構關聯(lián)性實證研究、鋼鐵業(yè)用戶滿意的實證研究、中國消費者滿意度測量中光環(huán)效應的實證研究顧客滿意指標研究、中國消費者價格容忍度研究、中國耐用消費品行業(yè)顧客抱怨行為研究、耐用消費品行業(yè)顧客滿意對顧客忠誠的影響研究、品牌忠誠度及其測評研究、構建中國用戶滿意度指數(shù)體系的若干問題的研究、用戶滿意度指數(shù)模型研究等等，己經(jīng)在學術界產(chǎn)生了很大影響，并形成了趙平團隊獨特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業(yè)通過提供產(chǎn)品，服務等手段來滿足消費者各個層面的需求，只有顧客滿意度的不斷提高，才能帶來企業(yè)長遠的發(fā)展。趙平教授領導的“中國企業(yè)顧客滿意度研究”成果，己經(jīng)建立了中國第一個顧客滿意度調(diào)查大型數(shù)據(jù)庫，得到了學術界和企業(yè)界的普遍認可，其數(shù)據(jù)庫已經(jīng)為學術界和企業(yè)界廣泛使用。
2.品牌營銷派。品牌問題研究，在國內(nèi)經(jīng)歷有20多年歷史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學盧泰宏、深圳大學余明陽等人的研究都很有特色。
但研究最系統(tǒng)、影響最大的還是南開大學范秀成團隊的研究。范秀成，南開大學國際商學院教授、博士、博士生導師，他主持了“顧客關系資產(chǎn)決定因素、測評方法與管理研究”、“服務失敗、顧客抱怨和服務補救”研究、“基于顧客的品牌權益評價方法和管理研究”、“中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略品牌管理”四個關于品牌研究的國家自然科學基金課題，還主持了“品牌資產(chǎn)理論與我國企業(yè)名牌戰(zhàn)略研究”的國家教委博士點基金課題，以研究課題為基礎，范秀成團隊在國際國內(nèi)著名的理論刊物發(fā)表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關系資產(chǎn)決定因素與測評方法、品牌聯(lián)想結構的分析法，顧客的品牌權益的評價方法等，在學術界產(chǎn)生了廣泛影響，形成了獨具特色的品牌管理理論。
(三)研究方法
1.調(diào)查研究法。針對該課題，通過調(diào)查、收集資料、數(shù)據(jù)以及觀點，經(jīng)過整理、歸納和統(tǒng)計分析，揭示規(guī)律性，得出有意義的觀點。主要方式有問卷調(diào)查、面談、小型座談會等。
2.文獻歸納法。收集社會上已經(jīng)發(fā)表的文獻資料，包括相關的經(jīng)驗體會、研究成果、統(tǒng)計資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價值的觀念。
3.市場考察法。下市場對與該企業(yè)有業(yè)務往來的客戶、競爭對手及同行在較長時間地進行調(diào)查、了解，并如實記錄。
(四)研究思路
本文首先在分析茶飲料行業(yè)發(fā)展趨勢與可口可樂公司面臨的挑戰(zhàn)的基礎上，提出現(xiàn)有的企業(yè)茶產(chǎn)品營銷體系是制約公司進一步發(fā)展的瓶頸問題，通過借鑒國內(nèi)外市場營銷理論，結合最新的渠道營銷和整合營銷理論，從可口可樂公司茶產(chǎn)品現(xiàn)狀入手研究，診斷出現(xiàn)在茶產(chǎn)品營銷體系存在的問題，提出茶產(chǎn)品重新定位的思路，從而設計新的可口可樂公司茶產(chǎn)品營銷體系。
二、可口可樂公司實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀、存在問題(一)可口可樂公司實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀
可口可樂公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過500個飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價值品牌可口可樂外，還擁有12個每個價值均超過10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂、芬達、零度可樂等。
在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應商。通過全球龐大的分銷系統(tǒng)，使200多個國家和地區(qū)的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。同時，可口可樂長期致力于推動在全球每一個業(yè)務區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展，倡導環(huán)保與節(jié)能的理念，開展環(huán)保項目，促進社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。
1979年可口可樂進入中國市場，與3個瓶裝集團合作，建立了41個裝瓶廠，累計投資40億美元?？煽诳蓸分饾u成為中國家喻戶曉的國際品牌之一，在中國軟飲料品類占重要地位，其系列產(chǎn)品在中國市場是最受歡迎的軟飲料之一。
截至2010年10月，可口可樂在中國區(qū)已經(jīng)建有39家裝瓶廠。目前可口可樂中國系統(tǒng)員工已超過4萬人，間接創(chuàng)造就業(yè)崗位40萬個，社區(qū)項目累計受益8400萬人。過去5年來可口可樂在中國業(yè)務持續(xù)以兩位數(shù)速度增長，目前中國已是可口可樂全球第三大市場。
可口可樂中國系統(tǒng)在中國長期以來不遺余力地支持各種全國和地區(qū)性社會公益事業(yè)。2008年5月，可口可樂系統(tǒng)(包括可口可樂(中國)飲料有限公司，中糧可口可樂飲料有限公司，可口可樂中國實業(yè)有限公司，太古飲料)在第一時間捐資援助四川地震災區(qū)2000多萬元人民幣之后，又再次追加8000萬元人民幣的捐款，從而使可口可樂系統(tǒng)向受災地區(qū)的捐贈達到了1億元。除了熱衷于公益事業(yè)，也在響應全球的號召，為低碳、節(jié)能、環(huán)保而不懈努力。
可口可樂公司擁有完善的水資源循環(huán)利用系統(tǒng)，預計到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產(chǎn)品。廢水處理可100%達到可口可樂公司和中國相關的標準。目前，可口可樂與商務部、水利部、UNDP共同聯(lián)手開展了中國農(nóng)村地區(qū)水資源管理和飲用水安全項目?？煽诳蓸饭菊{(diào)研水源，在當?shù)亟⑽鬯幚韽S和引用水管道，并在學校建立安全飲用水管和洗手池。
除了水資源的保護，可口可樂公司還啟動了可口可樂能源管理戰(zhàn)略。在生產(chǎn)中盡量減少能源消耗，并預計到2015年將可口可樂中國系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產(chǎn)品。在產(chǎn)品的保鮮、制冷上，可口可樂承諾在所有新的制冷設備中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的制冷設備，而是采用低碳環(huán)保的冷媒新技術冰箱，并逐步替代現(xiàn)有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采購的制冷設備上實現(xiàn)節(jié)能40-50%;在容量大于250升的新制冷設備中安裝能源管理系統(tǒng)EMS-55和插入式技術，使制冷機組提高35%的能源使用效率，節(jié)能總量達55%.
在可口可樂的工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)內(nèi)隨處都能見到環(huán)保節(jié)能設施，比如風力太陽能道路照明系統(tǒng)、熱動力熱水系統(tǒng)，廢水和雨水的收集系統(tǒng)等。工業(yè)園區(qū)屋頂?shù)木G化設計可吸收太陽熱輻射，并把之降至最低。
2015年前，可口可樂公司承諾在2008年的基礎上每升產(chǎn)品減少使用7%的包裝材料，并在包裝回收工藝技術上探尋更大的發(fā)展。
(二) “可口可樂”對中國的貢獻
1.促進了當?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國“可口可樂”和百事可樂“兩樂”進入中國之前，中國飲料行業(yè)處在相當落后的狀態(tài)：市場尚待開發(fā)，人們喝茶或白開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產(chǎn)量只有28.5萬噸，人均不及300克;由于“條塊分割”,全國各地的飲料廠“小而全，技術和經(jīng)營水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差。”兩樂“進入中國后，帶來了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營模式，帶來了中國發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術和管理方式。尤其是”集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。
2.促進國企改革。“可口可樂”在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與“可口可樂”合資或者得到“可口可樂”公司授予特權灌裝權，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強了競爭力。
3.促進經(jīng)濟繁榮。一項由北京大學、清華大學及美國南卡來羅那大學最近進行的調(diào)研顯示：“可口可樂”公司及各廠在中國支持41萬個就業(yè)機會，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過乘數(shù)效應，使中國經(jīng)濟增加300億的產(chǎn)值。北京大學中國經(jīng)濟研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂”灌裝系統(tǒng)對中國經(jīng)濟的影響》的研究報告，第一次對這個問題給予了實證量化。該報告利用經(jīng)濟學中的投入產(chǎn)出理論，得出的結論是：1998年 “可口可樂”每購買1元錢的中間產(chǎn)品和投入品，就會給其他部門帶來2.66元的最終需求，從而增加了中國經(jīng)濟的總產(chǎn)值。
例如：“可口可樂”花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復始，這100元的貢獻引起了社會生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的投資和收益。實際上，1998年“可口可樂”初始資金投入共81.6億元。產(chǎn)值81.7億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值，給其它經(jīng)濟部門都帶來了擴張效應，尤其是運輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術服務部門受益最多。
在推動經(jīng)濟擴張的同時，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約1.6億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了1.4萬個工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應商提供了34萬個就業(yè)機會，為了銷售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷部門又新增了5萬個就業(yè)機會。加起來，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)在中國一共創(chuàng)造了約40萬個就業(yè)機會，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說，“可口可樂”每在中國投入10萬元人民幣，就會創(chuàng)造出6個就業(yè)機會。
(三)存在的問題
1.渠道成本持續(xù)攀升
業(yè)內(nèi)有句俗語“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費用的持續(xù)攀升已是正?，F(xiàn)象?？煽诳蓸访磕甑匿N量從2006年開始，每年平均呈48%的增長，但是渠道費用也在不斷的上漲。產(chǎn)品的利潤率保持在一個較低的水平，各個渠道流通環(huán)節(jié)的費用越來越高，各項費用快速增長，單箱成本越來越高，企業(yè)的負擔越來越重。 隨著2006-2010年銷量的增長，銷售費用按年平均35%增長，物流費用按年平均23%增長，其中物流費用有16%的費用是由于物流到貨后，由于訂單量不準、客戶倉庫爆倉以及產(chǎn)品單品差異等原因造成產(chǎn)品回倉從而影響物流費用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長?？梢钥闯鲣N售費用及物流費用的增長率遠遠高于單箱成本的增長率，所以控制銷售費用與物流費用是渠道成本控制的當務之急。
2.渠道管理缺乏品牌戰(zhàn)略
可口可樂(中國)公司渠道沖突問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。
(1)由于在戰(zhàn)略上將渠道當作外部資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點不一致。也就是說，公司經(jīng)常會將渠道各級成員當作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與公司的戰(zhàn)略目標并不合拍，戰(zhàn)略目標和根本利益的不一致當然產(chǎn)生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發(fā)生最嚴重的公司，就是那些在一個區(qū)域找到一個經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當作賣貨工具，最終都在渠道沖突面前束手無策。
(2)由于渠道成員承載了太多的責任，這種責任與現(xiàn)實情況是不可調(diào)和。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進行簡單的各級批發(fā)商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內(nèi)大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。
(3)公司在戰(zhàn)略上還將原來一些老的渠道模式繼續(xù)應用，這些渠道模式明顯不能適應地區(qū)銷售的要求，從而產(chǎn)生渠道沖突。傳統(tǒng)的模式在社會化大分工，精細化管理的情況下，必須進行有效的調(diào)整，如進行管理的加強，人員的培訓和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個公司能真正將渠道當作自己公司的一部分，來共同完善一個公司的營銷整體戰(zhàn)略是不容易的。以前很多公司流行在產(chǎn)品己研制出來可以銷售的時候去招商，這明顯是將經(jīng)銷商當作外部而不是公司一體的表現(xiàn)，所以，招商越來越走下坡路也就不足為奇了?？梢哉f，現(xiàn)在許多公司還沒將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來認識，只是覺得產(chǎn)品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與公司，產(chǎn)品等本身就是密不可分的。
3.品牌戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差
(1)可口可樂(中國)公司在制定銷售策略時，產(chǎn)品，價格，渠道，促銷，消費者各項因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒有考慮到。系統(tǒng)性不強的渠道策略是背離公司應該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實際執(zhí)行過程中，因而被迫進行主觀的調(diào)整，調(diào)整過程會與整體市場不協(xié)調(diào)，因而產(chǎn)生渠道沖突。最常見的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者，消費者對產(chǎn)品不買賬，從而導致渠道成員砸價，竄貨，嚴重擾亂市場價格體系。
(2)由于公司制定銷售策略時中心會落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對過程進行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式。
(3)公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽，價值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一，素質(zhì)參差不齊，為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個并不滿意的經(jīng)銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。
有時公司已經(jīng)達到幾天一個銷售策略，一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售策略的程度。競爭對手有什么動靜即刻進行反攻。這些未經(jīng)仔細考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產(chǎn)生很大的問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效，其實從這里可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會將渠道治垮。
4.渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考
無論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應成為杜絕渠道沖突的指導思想。
思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使公司離市場太遠，貿(mào)易式的業(yè)務關系與渠道精耕細作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費巨大的渠道管理成本。
5.不匹配的市場服務能力
公司的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差。而對由于產(chǎn)品要滿足消費者需求，從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。公司的功能應該是“服務”而不是“管理”,沒有認識到這一點，公司的市場服務能力很難建立起來。服務不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。
現(xiàn)在可口可樂(中國)公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細作”,“深度分銷”等等，都是在加強公司對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產(chǎn)生。作為渠道的起始點，市場服務功能太弱，根本不知道如何去服務市場，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場服務交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務的，因為所有的渠道成員至少都是公司的消費者。公司沒有從“管理市場”到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級渠道成員去管理，有限地服務他們的下線客戶，沖突也就有了可能。
當然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，公司的銷售行為就肯定己經(jīng)嚴重偏離了市場要求的軌道，這種由于公司的錯誤而導致的渠道沖突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務員為銷量縱容渠道沖突產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項措施執(zhí)行偏差，都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去，在一次又一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現(xiàn)渠道崩盤也不是不可能的。
三、可口可樂公司品牌戰(zhàn)略實施存在問題的原因分析(一)飲料企業(yè)面臨的市場壓力大
1.品類多元化經(jīng)營的壓力。目前我國飲料市場己經(jīng)成為多品類競爭、多品類經(jīng)營的市場格局，單一品類飲料統(tǒng)領、獨占飲料市場的情形己經(jīng)不復存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，己經(jīng)基本均分了飲料市場份額。未來，功能性飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分市場份額的行列中。
2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場競爭激烈，持續(xù)的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和居高不下的市場營銷費用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。
3.品牌體系建設的壓力。在品類多元化的潮流中，消費者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場創(chuàng)建新品牌的機會還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。
4.產(chǎn)品升級及新產(chǎn)品開發(fā)的壓力。飲料企業(yè)通過提升產(chǎn)品的技術含量、口感品質(zhì)來贏得消費者的喜好，擺脫同質(zhì)化競爭所引發(fā)的價格大戰(zhàn);通過開發(fā)新的品類來拓展企業(yè)所經(jīng)營的飲料品類，滿足市場需求的變化。
5.終端市場的開發(fā)和管理的壓力。飲料作為大眾消費品、快速消費品，其消費具有沖動性、即時性、方便性等特點，因此，能否搶占有效的有限的銷售終端直接關系到企業(yè)能否快速地銷售產(chǎn)品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。
(二)企業(yè)品牌形象建設難度大
1.飲料市場呈現(xiàn)壟斷競爭的市場結構。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告顯示，截止到2010年，根據(jù)中華全國商業(yè)中心對全國重點大型零售商飲料飲品(軟飲料)銷售統(tǒng)計，以市場占有率為依據(jù)，排名前兩位的依次為：可口可樂、百事可樂。
2.企業(yè)品牌形象建設難度大，廣告邊際效應遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多，消費者選擇范圍大，消費者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運作以及市場推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價值，提高品牌忠誠度。
3.整體競爭格局分析：三股競爭力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺資企業(yè)，在包裝和口味上創(chuàng)新，配合較長的產(chǎn)品線。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國內(nèi)知名企業(yè)，攬盡其在地理位置和較高信譽度的優(yōu)勢。第三是諸如從單一業(yè)務經(jīng)營領域走向多元化經(jīng)營領域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。
4.細分市場競爭分析：不同品牌具有不同的細分市場結構，由于產(chǎn)品的特點和市場的定位不同，各個品牌的使用者各具特色。另外，消費呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費習慣的差異，各自選擇的品牌不同。
(三)產(chǎn)品差異化程度難以突破
品種與口味，從總體上看，由于飲料市場進入壁壘不高，產(chǎn)品技術含量相對較低，競爭對手跟進很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對于消費者口味偏好的千差萬別，這種替代并不絕對。消費者口味的多元化，形成了生產(chǎn)者以新品種和新口味的開發(fā)為主要手段的產(chǎn)品差異化，也形成了飲料企業(yè)獲取市場的關鍵。
二、完善可口可樂公司品牌戰(zhàn)略的對策建議
(一)有效控制營銷渠道的成本與費用
有效控制營銷渠道的成本與費用，可以從以下四個方面來考慮：
1.物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。加強渠道配銷管理就是加強物流配送系統(tǒng)和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發(fā)生率，提高實際到貨率，將產(chǎn)品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護和管控，從產(chǎn)品出廠的末端抓起，提高各個渠道配銷環(huán)節(jié)的準確率，有效控制渠道的物流費用。渠道助銷系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷管理的基礎上降低渠道運營成本，加強人的監(jiān)控、行銷資源等的管理。
2.銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。渠道促銷是可口可樂經(jīng)常采用的營銷活動策略，但是促銷活動結束后，效果往往不盡人意，形成資源浪費。分析以往的促銷活動，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)促銷活動只是一種低水平的同質(zhì)化競爭，停留在滿足消費者物質(zhì)層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷是以低價、買贈作為消費者的買點，同時通過POP等市場工具來刺激消費者沖動性購買。這樣的促銷活動往往事與愿違。為了有效的控制促銷及相關的市場活動費用，在2008年做相關促銷活動前，先分析以往消費者對類似的促銷活動的整體評估，也可以評估競爭對手的促銷活動的效果。渠道管理者要刪減不必要的促銷、市場費用，合理均衡安排促銷活動，及時調(diào)整促銷活動投入的資源，將銷售費用控制在合理范圍內(nèi)。
3.加強人員的監(jiān)控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業(yè)務人員包括送貨司機，都給予不同的責任及崗位培訓，使其專業(yè)化和職業(yè)化，同時應用合理的激勵考核機制，在其基礎的工作崗位上，對其行為點進行考核。
4.控制市場費用及促銷費用的操作流程的三步走：
第一步：每開展一項大型促銷活動前先核定立項需求書：組織調(diào)查討論-確定項目負責人-調(diào)查提綱的擬訂-調(diào)查問卷的設置-調(diào)查員招聘/培訓(模擬調(diào)查)-調(diào)查-數(shù)據(jù)錄入-數(shù)據(jù)分析-報告撰寫-可行性建議。
第二步：如果活動可行，確定促銷活動的準備步驟。
第三步：對所有相關人員：如參與活動的管理人員、促銷人員、零售商以及經(jīng)銷商的培訓。
5.加強庫存貨齡的管理
飲料企業(yè)對庫存貨齡管理的最大要求就是產(chǎn)品的新鮮度。加強庫存貨齡管理的目的就是為了提高產(chǎn)品的新鮮度，降低庫存風險。不僅是企業(yè)存在庫存風險的管理，對于零售商也同樣把庫存的管理放在首位。
對于零售商而言，一般會經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，那么其把資金投入某廠家的產(chǎn)品的水平就反映其對該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標之一，就是其庫存的大小，增大其庫存就是促使其擴大銷售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內(nèi)部要求補貨員必須每日向采購和可口可樂提供信息，以提高商場的現(xiàn)貨水平，減少整個供應鏈的額外庫存。對可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動更穩(wěn)定，以便能夠制訂更好的生產(chǎn)計劃和配送計劃，同時也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪采購嚴格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門店庫存以及本倉庫存。
作為供應商，可口可樂在每個賣場設有導購員或促銷員，要求導購員或促銷員對每個門店的庫存量有相當?shù)牧私猓谂浜祥T店人員補貨上架時遵循“先進先出”的原則，做好庫存的維護、管控及溝通。存貨過多要及時消化，缺貨又要及時補貨，與目前專業(yè)化的賣場來講，溝通起來比較容易，大多數(shù)賣場都會有自動生成庫存量而產(chǎn)生訂單的系統(tǒng)。而對于非專業(yè)的經(jīng)銷商而言，往往需要業(yè)務人員用心做好全面的庫存管理工作，不僅讓公司了解供應商的庫存情況，也需要讓經(jīng)銷商對產(chǎn)品有更多的關注和了解。
(二)加強企業(yè)品牌建設
在可口可樂(中國)公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎上，加強企業(yè)品牌建設需要推進以下渠道管理變革 .
1.批發(fā)系統(tǒng)
可口可樂(中國)公司的業(yè)務系統(tǒng)中，沒有大批、小批、二批、特約經(jīng)銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分，統(tǒng)稱為批發(fā)商。在獎勵政策和具體運作中，應該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷量目標不同之外，應該把他們納入同一個合同版本之下，操作同一個市場。
同時，可口可樂(中國)公司還應該幫助客戶學會做市場，幫助他們管理自己的業(yè)務，并通過培訓使其與可口可樂公司一起成長，而不是把他們扶持成經(jīng)銷商，市場費用交其掌握，由其開發(fā)市場，自己只是在坐收銷售收入。
2.KA系統(tǒng)
可口可樂業(yè)務系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個KA客戶同時包含了以上三種業(yè)態(tài)，也將會有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。
由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多KA客戶在國際市場上己經(jīng)是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶，所以，公司應專門設立談判經(jīng)理進行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。
3.直營渠道系統(tǒng)
直營渠道反映的往往是一個企業(yè)的市場掌控能力，在可口可樂(中國)公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中，更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個性服務能力和統(tǒng)籌能力。“為其大于其細”.針對性地對快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點、各類學校應該怎樣服務，應該給予怎樣的銷售政策，應該實施怎樣的銷售策略，都作出專門規(guī)定，體現(xiàn)出可口可樂公司于細微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。
通過對以上各個渠道的合同化管理，將各個渠道的各項獎勵進行平衡，在具體執(zhí)行過程中嚴格按照各項獎勵措施進行實施，這樣，脫離了拍腦門決策方式，各個渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職，各盡其責，都在固有的程序和模式中運轉。
應該說在這個方面，可口可樂(中國)公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對市場的電話拜訪，發(fā)現(xiàn)客戶會對公司合同執(zhí)行是滿意。
客戶不滿意的地方主要集中在流程上，對“合同問題”表示不滿的客戶共5家，依然集中在東區(qū)，客戶均反映今年簽的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認為，在已有成功做法的基礎上，可口可樂(中國)公司可深化創(chuàng)新，引入精益管理思想，優(yōu)化合同管理流程。
(三)加強技術革新，創(chuàng)造價廉物美的新產(chǎn)品、新口味價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴格控制，口味絕對保證，產(chǎn)品高度標準化。
此外，由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”,而且能夠“物超所值”.
反觀我國企業(yè)，價廉問題不大，但物美就很難保證。不少老字號產(chǎn)品主要靠祖?zhèn)鹘?jīng)驗來制作，標準化程度不高，品質(zhì)不穩(wěn)定;還有些企業(yè)，質(zhì)量觀念差，工藝粗造，員工技術不過關，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻，結果聲譽一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價格便宜的同時上，如何保持質(zhì)量的穩(wěn)定性值得我國企業(yè)深思。
結論
本文通過對可口可樂(中國)公司在品牌營銷渠道存在問題的歸納和總結，結合現(xiàn)代渠道沖突管理理論分析，探討了可口可樂(中國)公司應如何適合中國國情，推進營銷渠道沖突管理創(chuàng)新。本文理論融合實踐，針對可口可樂(中國)公司提出了一個系統(tǒng)化的營銷渠道沖突管理創(chuàng)新模式，主要建議如下：
有效控制營銷渠道的成本與費用，可以從以下四個方面來考慮：(1)物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。(2)銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。(3)加強人員的監(jiān)控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業(yè)務人員包括送貨司機，都給予不同的責任及崗位培訓，使其專業(yè)化和職業(yè)化，同時應用合理的激勵考核機制，在其基礎的工作崗位上，對其行為點進行考核。(4)控制市場費用及促銷費用的操作流程。(5)加強庫存貨齡的管理。另外就是要加強企業(yè)品牌建設與加強技術革新，創(chuàng)造價廉物美的新產(chǎn)品、新口味。
汽車運輸企業(yè)改革問題分析
一、改革開放以來汽車運輸企業(yè)發(fā)展的特點
近年來，國有汽車運輸企業(yè)的發(fā)展變化，主要表現(xiàn)出以下一些特點：企業(yè)經(jīng)營者的思路和導向由封閉向開放轉變;企業(yè)的改革由單一制向多制性轉變;企業(yè)的經(jīng)營形式由單一運輸性向產(chǎn)業(yè)化多元性轉變;企業(yè)管理由資本的實物性向資木的價值性轉變：企業(yè)經(jīng)營由粗放型向集約型轉變;企業(yè)管理的落后性向現(xiàn)代化科學技術性轉變。在這些發(fā)展變化中，涌現(xiàn)出許多改革發(fā)展卓有成效的企業(yè)，他們充分利用國家的政策，通過合作、兼并、收購等方式進行低成本擴張，從而壯大了企業(yè)的實力。
例如：北京利康搬家公司是一家專門從事城市居民搬家業(yè)務的運輸企業(yè)，他們本著為客戶提供方便服務的宗旨，在搬家運輸和裝卸業(yè)務之外，還開設了向客戶提供舊貨收購、包裝器具、上門裝箱、打包甚至周轉房等配套服務項目，并以優(yōu)質(zhì)、周到的服務而聞名京城搬家市場，并取得了較好的效益。公司規(guī)模由10年前的2輛車8名職工發(fā)展到120輛車800多名職工，“要搬家，找利康”己被社會廣泛接受。
二、汽車運輸企業(yè)改革面臨的問題
(一)組織結構不適應市場競爭的需要
企業(yè)的組織結構，是指在協(xié)同工作、實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中，聯(lián)結企業(yè)成員等的方式以及這種方式所構成的形態(tài)。其設立的步驟是：首先進行分組，把企業(yè)總目標和由總目標決定的總任務，分解成各組分目標、分任務，并據(jù)此設立部門、職務、安置人員、明確各自的責任權利;然后解決配合、協(xié)調(diào)問題，把分組形成的各個部門編織成一個有機的整體。目前，汽車運輸企業(yè)的組織結構形式，大部分仍是沿襲計劃經(jīng)濟時期的模式構建起來的。在企業(yè)內(nèi)部，所采用的生產(chǎn)經(jīng)營及其組織模式和管理體系(制)，也以計劃經(jīng)濟手段為主。企業(yè)與政府之間政企不分的現(xiàn)象仍十分嚴重，這就造成了企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位之間的優(yōu)勝劣汰機制不能有效建立，企業(yè)“小而全”或“大而全”的問題普遍存在，嚴重制約了企業(yè)的正常發(fā)展。在所有制結構方面也不盡合理，突出表現(xiàn)為產(chǎn)權關系不夠明晰。從形式上看，國有汽車運輸企業(yè)的投資主體是單一的即國家，而實際上的投資主體已經(jīng)多元化，國家、企業(yè)法人、集體組織和個人投資都有，只緣沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求去規(guī)范，或者說企業(yè)制度尚不明朗，顯得產(chǎn)權關系混亂，不利于企業(yè)進行規(guī)范地融資投資活動，表現(xiàn)出汽車運輸企業(yè)對建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求非常迫切。但是，由于多種原因，汽車運輸企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的難度還非常大，企業(yè)缺乏積極性，難有好的方案，這也是全國范圍內(nèi)汽車運輸企業(yè)改制面較窄的一個重要原因。
(二)資本結構僵化
長期以來，國家對國有汽車運輸企業(yè)實行統(tǒng)支統(tǒng)收政策，國家對企業(yè)進行資金投入，企業(yè)以投入的資金為國家創(chuàng)造利稅。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造的價值，除了職工工資外，幾乎全部上繳國家。當時，上繳國家利潤是國家對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要考核指標，也是企業(yè)所追逐的主要目標。利稅產(chǎn)出要高于國家投入，企業(yè)僅以比率很低的折舊來維持簡單再生產(chǎn)，實際上走的是拼設備、保利潤的路子。這種政策延續(xù)到現(xiàn)在，使生產(chǎn)工具只剩下應該報廢的殘車了。據(jù)對14.8萬戶國有企業(yè)清產(chǎn)核資表明：國有資產(chǎn)的負債率為77.05%,扣除資產(chǎn)損失和資金掛帳，實際的資產(chǎn)負債率己達85.15%.再者，汽車運輸企業(yè)對國家來說，是個半公益性企業(yè)，主要是滿足人們旅行、生活物資的需要，同時還擔負著抗洪搶險等任務。國有汽車運輸企業(yè)平時是企業(yè)，戰(zhàn)時是半軍事單位，因此只是個微利行業(yè)。自1984年國家實行撥改貸后，國家基本上無投入，主要靠企業(yè)自有資金和貸款投入，形成一批無資本金注入的國有企業(yè)，加之資本市場尚未建立，國有企業(yè)的融資渠道由國家財政撥款轉為銀行貸款，其結果是“破車加貸款”,企業(yè)的經(jīng)營可謂雪上加霜。
近年來，各地汽車運輸企業(yè)摸索和推行了單位承包、融資租賃等多種經(jīng)營形式，籌集了一部分資金，但所籌集的資金，有的用于搞商場，有的甚至用來頂債，或進行了消費，真正用于車輛技術改造的投資較少。雖然國家頒布了新的加速折舊法，但大部分企業(yè)沒實施?，F(xiàn)有營運車輛技術結構急待提局。
為了生存和求得發(fā)展機會，汽車運輸企業(yè)也曾將社會上的閑散資金和部分職工的資金吸收到企業(yè)里來，主要用于發(fā)展客運經(jīng)營，以其自購車輛和租賃企業(yè)無形資產(chǎn)(主要是客運線路和汽車牌證等經(jīng)營憑證)的形式，為企業(yè)改善運力結構，作過有益的探索，但由于個人財力有限，融入車輛的檔次不夠高，與市場需求高檔、快速的發(fā)展趨勢仍不相協(xié)調(diào)。
(三)企業(yè)轉機建制的步伐遲緩
汽車運輸企業(yè)通過推行承包、租賃、掛靠等多種經(jīng)營形式，已使企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權多元化了，雖稱不上是產(chǎn)權制度改革，但已為企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了良好的基礎。論文格式然而，與其他行業(yè)相比，汽車運輸企業(yè)轉機建制的步伐仍相對遲緩，目前比較規(guī)范的公司制企業(yè)還為數(shù)不多。這主要有兩方面原因：首先在主觀上，表現(xiàn)為思想不夠解放，包括政府的和企業(yè)的兩方面因素。
1.政府方面：尤其是主管企業(yè)改革的政府部門，他們積極鼓勵、引導甚至“強迫”企業(yè)改制;而另一些企業(yè)的主管部門，仍沉醉于計劃經(jīng)濟時代形成的管理體制和管理手段，習慣于政企不分的管理模式，用防止國有資產(chǎn)流失為理由，延緩企業(yè)轉機建制的進程，或者只在口頭上支持企業(yè)轉機建制，利用汽車運輸企業(yè)中二級法人單位多的“優(yōu)勢”簡單改制;這些作法，當然達不到真正轉機建制的目的。此外，有的交通主管部門對企業(yè)指導、扶持不力，特別是有的省級交通主管部門在企業(yè)下放后，大都把主要精力放在交通基礎設施建設上，對企業(yè)改革工作的重要性認識不夠并疏于管理;還有部分道路運政管理人員甚至以一視同仁、平等競爭為由，把國有汽車運輸企業(yè)與個體戶相提并論，沒有為企業(yè)創(chuàng)造一個寬松的競爭環(huán)境，致使企業(yè)轉機建制步履艱難。
2.企業(yè)方面：由于經(jīng)濟效益普遍不佳，擔心改制后，股東分不到紅利而影響企業(yè)形象，甚至影響到社會的穩(wěn)定(擔不起這個責任)，這是比較保守的想法。如果利用自己的二級法人單位，搞形式主義的“改制”,仍舊是政企不分，則更沒有實質(zhì)意義。改制畢竟是要付出代價的，因為起碼要搞資產(chǎn)評估、產(chǎn)權確認、登記注冊、變更公告等繁瑣的工作，需交納相應的費用，要消耗相當?shù)娜肆臀锪Γm然可能取得一定的收獲，如核銷呆帳，處理報廢資產(chǎn)等，但保守的人認為不改制不也可以做這些事情嗎?其次在客觀上，目前政企不分的問題仍十分突出，市場體系建設不夠理想，對汽車運輸企業(yè)的發(fā)展非常不利，并且與建立市場經(jīng)濟相適應的社會保障體系尚不健全，企業(yè)包袱沉重，如運力落后、老化，資金匾乏，富裕人員多、離退休職工比重大，企業(yè)辦社會現(xiàn)象嚴重，負債累累，交通規(guī)費重，社會攤派多、罰款多等等，難以輕裝上陣去實現(xiàn)企業(yè)真正的轉機建制。顯然，汽車運輸企業(yè)的走向，只能是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)企業(yè)的集約化經(jīng)營。
三、汽車運輸企業(yè)改革的對策和建議
(一)優(yōu)化組織結構
1.建立起結構合理、規(guī)模適度、技術先進、裝備精良、門類齊全、質(zhì)量優(yōu)化的現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)。增強國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的控制力，促進各利，所有制經(jīng)濟的公平競爭和共同發(fā)展。通過市場逐步形成若干個跨部門、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的躋身于世界先進企業(yè)之列的大型汽車運輸企業(yè)集團，實現(xiàn)汽車運輸企業(yè)與國際經(jīng)濟接軌。
2.通過股份制和股份合作制改造，以及兼并、租賃、托管、承包、拍賣、破產(chǎn)等多種形式，全部放開搞活小型公有制汽車運輸企業(yè)，大膽探索多樣化的實現(xiàn)形式。建立一批專業(yè)化和集約化的“小巨人”企業(yè)。
3.通過資產(chǎn)流動重組和資本經(jīng)營，盤活汽車運輸企業(yè)的存量資產(chǎn)。以資本為紐帶，在快速客運、快速貨運、物流服務、專項運輸?shù)确矫?，建立市場占有率較高、科技含量較高、經(jīng)濟效益較好、資本擴張力強的大公司、大集團，組建發(fā)起式的股份有限公司，并通過公司的規(guī)范、有效運作，爭取公司股票上市。
4.打破條塊分割，消除各自為政，實現(xiàn)全國統(tǒng)一、層次分明、分工合理、法規(guī)完備、競爭有序的汽車運輸市場，并使資金、技術、勞動通過市場機制達到優(yōu)化配置。
5.政府轉變職能后，實現(xiàn)政企分開，政資分開，各級黨政機關要與所辦的經(jīng)濟實體和直接管理的企業(yè)在人才物等方面徹底脫鉤，并在汽車運輸行業(yè)管理中充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和中介組織的橋梁和紐帶作用。
(二)優(yōu)化資產(chǎn)結構
1.國有獨資。在市場競爭中占有絕對優(yōu)勢，政府主管部門應當并且可以通過符合市場經(jīng)濟規(guī)律的合法調(diào)控手段，保證資產(chǎn)保值增值的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可以經(jīng)過批準，組建國有獨資公司或者全部是國有資本法人股份有限公司或有限責任公司。在股份制公司中，前者具有股東基礎廣、資本規(guī)模大、籌資能力強的特點;后者具有資本起點低、股東人數(shù)少、便于實際操作的特點，是大、中、小型企業(yè)都能使用的公司制改造形式。
2.國資占股、職工參股。在市場競爭中有一定風險，但也有政府行政調(diào)控手段賦予了一定的優(yōu)勢的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可采用國資占股、職工參股的資產(chǎn)結構，由職工投股，增量擴股或置換部分國有股，由國有資本股、職工股和社會法人股，組成有限責任公司。
3.職工持股、租賃不動產(chǎn)和國家集體保留部分股份三結合。與職工人數(shù)相權衡，規(guī)模大、資產(chǎn)多，按政策剝離后，凈資產(chǎn)數(shù)額遠遠超過職工集股的資金總額的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可先將凈資產(chǎn)的一部分出售給職工，置換產(chǎn)權或增量擴股，余下的土地、電力、廠房等不動產(chǎn)和無形資產(chǎn)，租賃給改制后的企業(yè)，還有的剩余部分繼續(xù)由國家集體(集體控股公司)保留參股，組建成有限責任公司。
4.售租結合。與職工人數(shù)相權衡，規(guī)模較大、資產(chǎn)較多，按政策剝離后，凈資產(chǎn)數(shù)額遠遠超過職工集股的資金總額的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可先將凈資產(chǎn)的一部分出售給職工，置換產(chǎn)權或增量擴股，余下的土地、電力、廠房等不動產(chǎn)和無形資產(chǎn)租賃給改制后的企業(yè)，組建成股份合作制公司。
5.先售后股。資產(chǎn)按政策剝離后，職工出資投股可以全部購買或者是零資產(chǎn)、負資產(chǎn)的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，按“先售后股”規(guī)范，組建成股份合作制公司。
6.企業(yè)重組。規(guī)模小、凈資產(chǎn)少、經(jīng)營十分困難或者資不抵債的企業(yè)或企業(yè)下屬單位(含：客貨車輛等運輸工具)，可向企業(yè)內(nèi)外的自然人、法人拍賣、出售、租賃、托管、兼并重組或實施其他符合“三個有利于”的產(chǎn)權改革。
(三)加快轉機建制的步伐
在我國汽車運輸企業(yè)中，中小型企業(yè)的數(shù)量比較多，情況也千差萬別。從各地改革的實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)改制大體有以下一些形式可供借鑒：
1.股份制。可分為股份有限公司和有限責任公司兩種，后者是各型企業(yè)都能適用的公司制改造形式。
2.股份合作制。這是勞動者勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合相結合的企業(yè)組織形式，它兼有股份制和合作制的特點，已成為集體經(jīng)濟的一種重要實現(xiàn)形式。
3.企業(yè)兼并。通過購買等有償轉讓形式獲取其他企業(yè)的產(chǎn)權，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化配置。
4.企業(yè)合并。兩個或兩以上企業(yè)，通過契約方式變?yōu)橐粋€企業(yè)。
5.企業(yè)聯(lián)合。企業(yè)法人之間，按照經(jīng)濟合理、平等互利的原則，有計劃地組成復合式經(jīng)濟組織。
6.資產(chǎn)劃轉。是將劣勢企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)無償或有條件地劃撥轉移給優(yōu)勢企業(yè)，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。
7.嫁接改造?？赏ㄟ^引進外資進行合營、合資、合作，輸入先進技術和先進管理經(jīng)驗，改造境內(nèi)企業(yè)，提高企業(yè)素質(zhì)。
8.出售。企業(yè)的資產(chǎn)所有者，通過協(xié)議或公開拍賣，出售給法人或自然人，既可整體出售，也可部分出售，既可出售給境內(nèi)企業(yè)，也可出售給外商。
9.承包經(jīng)營。按照“包死基數(shù)，確保上交，超收多留，欠收自補”的原則，通過訂立合同，確定調(diào)整企業(yè)所有者與經(jīng)營者的利益關系。
10.租賃經(jīng)營。企業(yè)財產(chǎn)所有者將企業(yè)有期限地交給承租者經(jīng)管，承租方向出租方交納租金，并依照合同規(guī)定，對企業(yè)實行自主經(jīng)營，其又有整體租賃、部分租賃等形式。
11.分立經(jīng)營。對生產(chǎn)經(jīng)營困難、包袱沉重、整體難以搞活的企業(yè)，經(jīng)債權人同意，在堅持不逃廢懸空銀行債務的前提下，將能夠搞活的一部分資產(chǎn)從母體中分離出來，劃小核算單位，成立新企業(yè)，分塊經(jīng)營，分塊搞活。
12.托管經(jīng)營。在不改變企業(yè)性質(zhì)的前提下，將管理不善、經(jīng)營困難的企業(yè)，以契約形式委托給實力強、經(jīng)營管理水平高的企業(yè)或托管公司經(jīng)營管理，被托管企業(yè)的法人地位不變，歸屬也不變，財政上交渠道亦不變。
13.企業(yè)破產(chǎn)。對因管理不善或其他原因而造成資不抵債，無法清償?shù)狡趥鶆盏钠髽I(yè)，按法定程序宣告企業(yè)終止。
民營企業(yè)的改革，是一個探索的實踐過程，企業(yè)改制形式還會有新的發(fā)展，因此需要及時總結，逐步摸索出適應市場經(jīng)濟要求、能夠搞好搞活企業(yè)的有效形式?？傊瑹o論采取哪種改制形式，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值才是根本的目的。
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