企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文
在世界經(jīng)濟(jì)全球化、信息化快速發(fā)展的今天,各類利益相關(guān)者、不同利益相關(guān)者關(guān)系模式對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響不同。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文篇1
淺析企業(yè)戰(zhàn)略控制
[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略是從全局來(lái)對(duì)企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的、合理的安排與籌劃，具有長(zhǎng)期性、整體性、時(shí)期性特征，戰(zhàn)略環(huán)境和前提的轉(zhuǎn)化會(huì)導(dǎo)致舊戰(zhàn)略的消亡和新戰(zhàn)略的產(chǎn)生。要使企業(yè)戰(zhàn)略管理中各項(xiàng)活動(dòng)能夠順利進(jìn)行和協(xié)調(diào)發(fā)展，必須構(gòu)建一個(gè)合理有效的、制度化的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系。本文主要從戰(zhàn)略控制的起源、環(huán)境與戰(zhàn)略控制的關(guān)系、戰(zhàn)略控制與組織績(jī)效關(guān)系、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略控制關(guān)系、財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制關(guān)系、董事會(huì)與戰(zhàn)略控制關(guān)系、戰(zhàn)略控制程序、戰(zhàn)略控制方法這八個(gè)方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略控制理論進(jìn)行闡述。戰(zhàn)略控制是高層次的管理控制，它受到公司治理主體的影響，關(guān)注的是長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的問(wèn)題。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略控制;管理控制
企業(yè)戰(zhàn)略以全局觀點(diǎn)來(lái)對(duì)企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行科學(xué)、合理的安排與籌劃，具有長(zhǎng)期性、整體性、時(shí)期性特征，戰(zhàn)略環(huán)境和前提的轉(zhuǎn)化將導(dǎo)致舊戰(zhàn)略的消亡和新戰(zhàn)略的產(chǎn)生。戰(zhàn)略控制是較高層次的管理控制，并受公司治理主體的影響，它關(guān)注長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的問(wèn)題。如評(píng)價(jià)一個(gè)單位的整體盈利能力及單位管理者的業(yè)績(jī)、決定一個(gè)單位是保留還是撤銷、如何激勵(lì)約束管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等。有效的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)失敗的案例表明，戰(zhàn)略控制失效是最為重要的原因之一。
一、戰(zhàn)略控制的產(chǎn)生和發(fā)展
戰(zhàn)略控制是在管理控制的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，經(jīng)歷了從重視控制工具到全方位的控制，從反饋控制到前饋控制、三階段控制、四維度控制等過(guò)程，從封閉的單循環(huán)控制轉(zhuǎn)向開(kāi)放的雙循環(huán)控制，從管理層面發(fā)展到治理層面戰(zhàn)略控制。傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)在很大程度上是反饋導(dǎo)向的(Schreyogg和Steinmann，1987)。反饋式控制系統(tǒng)假定管理過(guò)程開(kāi)始于計(jì)劃，這種反饋控制假定計(jì)劃是正確的、相對(duì)固定的，遵循計(jì)劃-行動(dòng)-評(píng)價(jià)這樣的單循環(huán)過(guò)程。
進(jìn)入20世紀(jì)90年代，環(huán)境的復(fù)雜化已經(jīng)使傳統(tǒng)的反饋控制不再有效，管理控制需要反饋控制與前饋控制相結(jié)合。管理控制開(kāi)始關(guān)注前饋控制，檢查目標(biāo)是否持續(xù)有效。管理控制過(guò)程包括六個(gè)階段的工作，即分析標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)的比較、診斷、建議、指令、糾偏行動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)修訂。雖然以上的大部分控制內(nèi)容仍然是反饋式的，但是已經(jīng)注意到通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的修訂進(jìn)行事前的控制。Pearce和Robinson(2003)指出，管理人員遇到的一個(gè)重要問(wèn)題是如何對(duì)戰(zhàn)略效果追蹤和評(píng)估，缺乏有效的戰(zhàn)略信息會(huì)導(dǎo)致企業(yè)判斷錯(cuò)誤。信息控制涉及戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程和效果的追蹤以及執(zhí)行偏離預(yù)期目標(biāo)時(shí)的修正行動(dòng)。
戰(zhàn)略控制的選擇除了受戰(zhàn)略類型與控制系統(tǒng)類型的匹配效果影響之外，還受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的影響。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理由于內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而具有復(fù)雜性特征，經(jīng)營(yíng)管理者所制定的戰(zhàn)略方針也由于受到此復(fù)雜性的影響而存在固有的缺陷性，并不能有效地對(duì)其進(jìn)行科學(xué)考評(píng);經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該更多地關(guān)注戰(zhàn)略方針中那些不斷變化、更新、突發(fā)的影響因子，而不是僅僅集中于已知的戰(zhàn)略影響因子上，使戰(zhàn)略方針具備動(dòng)態(tài)性特征，從而更好地克服戰(zhàn)略剛性的缺陷。戰(zhàn)略柔性是指在市場(chǎng)上重新定位、改變戰(zhàn)略計(jì)劃、廢除當(dāng)前戰(zhàn)略或?qū)嵤┬聭?zhàn)略的能力(Harrington，1985)。變化的環(huán)境要求控制系統(tǒng)能夠與之相適應(yīng)，建立適應(yīng)性控制系統(tǒng)(Maciariello和Kirby，1994)。如果兩個(gè)或多個(gè)控制子系統(tǒng)是內(nèi)部一致的，各個(gè)系統(tǒng)間能夠有效學(xué)習(xí)，該管理控制系統(tǒng)又被稱為動(dòng)態(tài)性調(diào)節(jié)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制要從方法上發(fā)生變化，從而滿足當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)的突發(fā)性、隨機(jī)性、更新性以及變化性需求。
例如，2008年美國(guó)第四大投資銀行、具有158年歷史的雷曼兄弟公司(以下簡(jiǎn)稱雷曼)，在美國(guó)金融危機(jī)中倒閉。造成這一事件的原因是多方面的，除了次貸危機(jī)大環(huán)境等市場(chǎng)層面的風(fēng)險(xiǎn)外，雷曼自身在戰(zhàn)略控制方面也存在嚴(yán)重缺陷。雷曼建立了管理控制，這些管理控制在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。風(fēng)險(xiǎn)是在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中積累起來(lái)的，雷曼過(guò)去的成功經(jīng)歷使其過(guò)于樂(lè)觀，忽略了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，這些風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)積聚在一起爆發(fā)。雷曼沒(méi)有對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)，也沒(méi)有建立有效的應(yīng)急管理措施，及時(shí)阻止風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。公司管理者權(quán)力過(guò)大，在缺乏董事會(huì)有效監(jiān)控的情況下，管理者由于有限理性和過(guò)度自信，從而影響了戰(zhàn)略決策的正確性。
二、環(huán)境與戰(zhàn)略控制關(guān)系
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)如何適應(yīng)環(huán)境保證戰(zhàn)略的有效性，這方面的研究主要集中于交互式控制。Simons(1987，1990，1991，1995)指出，交互式控制是一種正式的信息系統(tǒng)，使系統(tǒng)之間雙向互動(dòng)并具有診斷性，它具有4個(gè)顯著特征：第一，交互式的戰(zhàn)略控制更多基于環(huán)境的變化性視角，使最終制定的戰(zhàn)略方針具備前瞻性。第二，交互式控制匯集的信息源渠道具有多樣性。第三，交互式控制匯集的信息路徑來(lái)自于上下級(jí)以及同一層面間的充分研討和論證。第四，交互式控制能保證對(duì)原始數(shù)據(jù)、前提和執(zhí)行過(guò)程中的連貫性。一系列案例證明，交互式控制能夠促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，提高對(duì)環(huán)境的敏感度，及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略。一旦危機(jī)減弱，最高管理者就將減少多重交互式控制的頻率，而繼續(xù)把重點(diǎn)放在未來(lái)規(guī)劃，并在例外管理的基礎(chǔ)上使用診斷式控制和其他控制系統(tǒng)，見(jiàn)圖1。
Davila(2000)考察了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中管理控制系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)因素及其對(duì)績(jī)效的影響，研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的不確定性、技術(shù)不確定性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向，是影響管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要因素，在高度不確定的環(huán)境下需要管理控制系統(tǒng)獲得需要的信息，并且不斷更新以降低不確定性。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，管理者使用管理控制系統(tǒng)的主要目的是及時(shí)地獲取必要的信息以降低不確定性。而且，項(xiàng)目經(jīng)理更多地使用非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行控制。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本和設(shè)計(jì)方面的信息會(huì)對(duì)績(jī)效有顯著正影響，而有關(guān)時(shí)間方面的信息卻對(duì)績(jī)效有相反的作用。因此，對(duì)某些項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間可能并不是合適的。 龍正平(2006)根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源的差異性風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)構(gòu)建TOEM戰(zhàn)略控制體系，研究得出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是由于企業(yè)的文化等要素造成的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)壓力以及環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化不確定性而導(dǎo)致的外部風(fēng)險(xiǎn)。把組織的戰(zhàn)略分為預(yù)期戰(zhàn)略(既定戰(zhàn)略)和應(yīng)急戰(zhàn)略(隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略或備選戰(zhàn)略)兩類，預(yù)期戰(zhàn)略重點(diǎn)監(jiān)控外部環(huán)境，采用預(yù)警系統(tǒng)和危機(jī)管理系統(tǒng)來(lái)處理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，而績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)估與預(yù)期的差距。應(yīng)急戰(zhàn)略是企業(yè)利用機(jī)會(huì)的臨時(shí)行動(dòng)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，重點(diǎn)在于監(jiān)控組織成員的行為，需要建立邊界系統(tǒng)和信念系統(tǒng)以及內(nèi)部控制系統(tǒng)。對(duì)以上戰(zhàn)略的區(qū)分不是絕對(duì)的，而是有交叉的，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已，見(jiàn)圖2。
杜勝利(2007)認(rèn)為，公司及其高層管理者應(yīng)該不斷地修正戰(zhàn)略以使公司能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，同時(shí)要能夠控制運(yùn)營(yíng)層次的活動(dòng)以保證戰(zhàn)略的正確實(shí)施。因此，公司戰(zhàn)略控制既是公司管理控制系統(tǒng)的邏輯起點(diǎn)，又是公司管理控制系統(tǒng)的歸宿，這也要求戰(zhàn)略控制要與公司戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)保持一致。公司戰(zhàn)略通常劃分為三類：公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，所以與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略控制的核心是戰(zhàn)略發(fā)展控制;與業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略控制的核心是戰(zhàn)略成本管理;與財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略控制的核心是全面預(yù)算管理。所以，戰(zhàn)略控制也包括以下三個(gè)方面：戰(zhàn)略發(fā)展控制、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理。
三、戰(zhàn)略控制與組織績(jī)效關(guān)系
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)，保持組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，組織績(jī)效是衡量戰(zhàn)略控制效果的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)有研究考察了戰(zhàn)略控制對(duì)組織績(jī)效的影響或考察戰(zhàn)略控制對(duì)組織能力、創(chuàng)新等因素的影響。例如，Ittner和Lareker(1997)以發(fā)達(dá)國(guó)家汽車和計(jì)算機(jī)行業(yè)的公司為樣本，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷檢驗(yàn)是否采用質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的組織更大程度地應(yīng)用戰(zhàn)略控制，控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)是否能夠獲得更高的績(jī)效。它們?cè)O(shè)計(jì)的戰(zhàn)略控制指標(biāo)包括戰(zhàn)略實(shí)施變量、內(nèi)部監(jiān)督變量和外部監(jiān)督變量，發(fā)現(xiàn)實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的公司確實(shí)越來(lái)越多地使用戰(zhàn)略控制;實(shí)施戰(zhàn)略控制所帶來(lái)的績(jī)效隨國(guó)家和行業(yè)的不同而發(fā)生變化，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)該與組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)，控制系統(tǒng)是否與戰(zhàn)略相適應(yīng)、公司所在的行業(yè)、控制的性質(zhì)等都會(huì)影響戰(zhàn)略控制的效果。找出戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的四個(gè)局限性：戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有重點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)在衡量戰(zhàn)略績(jī)效方面存在局限性，官僚機(jī)構(gòu)增加了戰(zhàn)略控制實(shí)施的成本、削減了帶來(lái)的收益，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)缺乏靈活性，它們使得戰(zhàn)略控制缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整性的功能。要持續(xù)地關(guān)注戰(zhàn)略的不確定性，根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整，使創(chuàng)新更為有效。
四、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一控制系統(tǒng)一組織績(jī)效關(guān)系
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，既包括外部環(huán)境變化所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，也包括企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的不確定性對(duì)診斷式控制和信念控制影響最大，而競(jìng)爭(zhēng)的不確定性影響交互式控制;交互式控制系統(tǒng)用于掃描外部環(huán)境，而其他控制系統(tǒng)更集中于內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)控。研究也發(fā)現(xiàn)，公司同時(shí)使用診斷式控制和交互式控制來(lái)降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)有的四種戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對(duì)績(jī)效存在顯著的正向影響。雖然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本較大，但如果缺少了交互式控制，公司績(jī)效就會(huì)顯著下降。敏感性測(cè)試證明控制系統(tǒng)與績(jī)效之間的直接關(guān)系并不明顯，把學(xué)習(xí)和管理者關(guān)注加入模型中作為中介變量時(shí)，它們之間的關(guān)系就變得顯著。該研究強(qiáng)調(diào)，控制系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的影響是通過(guò)影響學(xué)習(xí)和管理者關(guān)注而實(shí)現(xiàn)的。Widener(2007)的研究框架見(jiàn)圖3。
五、財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制相關(guān)研究
內(nèi)部董事和外部董事?lián)碛械男畔⒋嬖诓顒e，他們?cè)趹?yīng)用決策一控制戰(zhàn)略時(shí)也存在差異。內(nèi)部董事致力于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線上，對(duì)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況有更為真實(shí)的了解和更多的私人信息，根據(jù)這些私人信息從而能更合理地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行考評(píng)。然而，外部董事為了要保持外在的獨(dú)立性，必然是缺少日常的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，導(dǎo)致自身?yè)碛懈俚乃饺诵畔?，這使他們不太可能應(yīng)用戰(zhàn)略控制。Anthony and Govindarajan(2004)所提出的管理控制方法主要以財(cái)務(wù)控制為基本控制手段，同時(shí)也指出了財(cái)務(wù)控制的局限性，例如：容易導(dǎo)致短期行動(dòng)的產(chǎn)生、歪曲高層管理人員之間的溝通、誘導(dǎo)管理者操縱數(shù)據(jù)。(1)戰(zhàn)略控制著重點(diǎn)是提高企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效，在評(píng)價(jià)部門績(jī)效時(shí)，從實(shí)際戰(zhàn)略行為而不是具體的結(jié)果來(lái)衡量，集中力量?jī)?yōu)先發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略控制具有風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)功能，具體表現(xiàn)在能有效分離各個(gè)企業(yè)及各部門之間的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略控制有利于突變創(chuàng)新。(2)在那些注重財(cái)務(wù)控制的企業(yè)，對(duì)經(jīng)理人員的考核是按照短期的、客觀的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)行的。
在我國(guó)企業(yè)中，現(xiàn)階段主要是結(jié)合采用短期業(yè)績(jī)考核與戰(zhàn)略控制并行的方式，從而保證對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)具備短期性和長(zhǎng)期性特征。市場(chǎng)導(dǎo)向需要企業(yè)廣泛地收集市場(chǎng)信息和分析數(shù)據(jù)，信息控制是為了保障組織內(nèi)信息的有效溝通而進(jìn)行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息溝通有利于戰(zhàn)略變化的管理，重視信息溝通的企業(yè)往往會(huì)同時(shí)采用戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制;而官僚性企業(yè)則更傾向于采用財(cái)務(wù)控制。管理者經(jīng)常與其上、下級(jí)之間及時(shí)地進(jìn)行信息溝通，這類企業(yè)獲取各種信息的成本相對(duì)較低，準(zhǔn)確性也相對(duì)較高。管理者對(duì)于戰(zhàn)略變化過(guò)程中的關(guān)鍵性、不確定性高的環(huán)節(jié)往往通過(guò)戰(zhàn)略控制手段來(lái)進(jìn)行有效的過(guò)程管理;對(duì)于戰(zhàn)略變化過(guò)程中任務(wù)明確、不確定性較低的環(huán)節(jié)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，組織內(nèi)部的信息溝通為管理者同時(shí)采用基于過(guò)程的戰(zhàn)略控制和基于短期績(jī)效的財(cái)務(wù)控制提供了基礎(chǔ)。
六、董事會(huì)與戰(zhàn)略控制關(guān)系
董事會(huì)是戰(zhàn)略控制執(zhí)行的主體之一，是戰(zhàn)略控制得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略控制根據(jù)控制主體不同可分為治理層面的戰(zhàn)略控制和管理者層面的戰(zhàn)略控制。控制性股東和董事會(huì)關(guān)注戰(zhàn)略方向、行使決策的控制權(quán)、對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)、關(guān)注管理層的戰(zhàn)略行為等。由于管理層行為的不可觀測(cè)性，治理層面的戰(zhàn)略控制傾向于采用結(jié)果控制，并設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制使管理層的收益與股東利益一致，保證管理層的行為符合股東利益。治理層戰(zhàn)略控制的有效性是保障戰(zhàn)略控制實(shí)施的前提條件。管理者是戰(zhàn)略規(guī)劃的提出者，并負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的實(shí)施，通過(guò)預(yù)算控制、結(jié)果控制和過(guò)程控制，激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 早期的研究主要關(guān)注管理層面的戰(zhàn)略控制，隨著大量企業(yè)戰(zhàn)略失敗案例的發(fā)生，人們認(rèn)識(shí)到董事會(huì)在戰(zhàn)略控制中的基礎(chǔ)作用，董事會(huì)是戰(zhàn)略控制執(zhí)行的主體之一。代理理論認(rèn)為，董事會(huì)是公司治理和內(nèi)部控制的潛在有效因素，不僅能激發(fā)代理人的努力，而且在代理人負(fù)有決策責(zé)任時(shí)，能影響決策的實(shí)質(zhì)內(nèi)容(Eisenhardt，1985;Hambrick，Snow，1988)。治理層戰(zhàn)略控制的有效性是保障戰(zhàn)略控制實(shí)施的前提條件。例如，董事會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和控制，建立跟蹤、監(jiān)控、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略運(yùn)行的機(jī)制，確保管理者履行契約責(zé)任。管理層面的戰(zhàn)略控制是管理者為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立控制機(jī)制，如預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度等，將員工的收益與企業(yè)行為聯(lián)系在一起，糾正偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。
Diane et al.(2003)認(rèn)為，由控股股東控制的董事會(huì)更可能代表控股股東而不是全體股東的利益，控股股東利用對(duì)董事會(huì)的控制而剝奪小股東權(quán)益。管理者霸權(quán)理論認(rèn)為，公司經(jīng)營(yíng)和控制的責(zé)任屬于管理層，管理層在很大程度上決定董事會(huì)成員的選聘，董事會(huì)并不能起到?jīng)Q策控制的作用(stiles，2001)。多年來(lái)，無(wú)論是在理論上還是實(shí)務(wù)中，都認(rèn)為董事會(huì)在公司戰(zhàn)略中扮演著一種積極的角色。Julie(2005)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)，無(wú)論是CEO還是董事們，都認(rèn)為需要依賴經(jīng)理層提供相關(guān)的信息，董事會(huì)參與戰(zhàn)略依賴于高級(jí)管理層的引導(dǎo)和信息交流。雖然沒(méi)有明確的證據(jù)表明較差的公司績(jī)效造成了這種現(xiàn)象，但是公司的財(cái)務(wù)狀況會(huì)影響董事會(huì)的戰(zhàn)略角色。
七、戰(zhàn)略控制程序
戰(zhàn)略控制程序主要包含戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程、戰(zhàn)略執(zhí)行制度的建設(shè)、戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)等。
(一)戰(zhàn)略預(yù)算管理
企業(yè)預(yù)算是一種年初對(duì)企業(yè)內(nèi)所有資源進(jìn)行配置規(guī)劃的綜合性方式，將戰(zhàn)略的思想嵌入預(yù)算管理體系中，能夠更好地發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略功能和優(yōu)勢(shì)。將戰(zhàn)略所具有的前瞻性計(jì)劃功能和事后績(jī)效評(píng)價(jià)功能完美地嵌入預(yù)算管理體系中，才能最大程度地發(fā)揮預(yù)算的作用，更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。在預(yù)算中嵌入戰(zhàn)略思想的重要步驟，是要重視戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。如果沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)將是不清晰的。戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提條件，而預(yù)算目標(biāo)則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體描述和執(zhí)行的體現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具備全局性、前瞻性和持續(xù)性的特性。預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，就是對(duì)戰(zhàn)略意圖的充分展示，通過(guò)將企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更好地結(jié)合在一起，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中更多地考慮戰(zhàn)略的思想。同時(shí)，預(yù)算也是戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的必要條件，企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理能有效地利用自身有限資源，將有限資源進(jìn)行合理化配置，保證了戰(zhàn)略方針得到資源的支持，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了預(yù)算是績(jī)效評(píng)價(jià)的基本標(biāo)桿。
(二)戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)量
戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)量主要是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求，如果在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元之間作出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)單元間的沖突，導(dǎo)致有害的激勵(lì)模式以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略不同甚至相反的行為引導(dǎo)，評(píng)價(jià)者的個(gè)體行為方式就對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生破壞性影響。戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)量需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，運(yùn)用特定的分析技術(shù)和指標(biāo)，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的戰(zhàn)略績(jī)效作出科學(xué)、客觀、整體評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)起著檢驗(yàn)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定是否合理、戰(zhàn)略實(shí)施是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的作用。例如，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和使用具有一定的復(fù)雜性，由于使用者認(rèn)知上的限制，導(dǎo)致人們無(wú)法根據(jù)它所提供的信息作出正確的績(jī)效評(píng)價(jià)決策。Merchant(1985)認(rèn)為結(jié)果控制是管理者將個(gè)人或組織的業(yè)績(jī)同計(jì)劃或期望的績(jī)效進(jìn)行比較，分析差異，確定原因，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
八、戰(zhàn)略控制方法
企業(yè)通常采用的五種戰(zhàn)略控制方法，主要有戰(zhàn)略實(shí)施控制、驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略事件管理、交互式控制和周期性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，認(rèn)為戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)管理控制在目標(biāo)、流程等各方面都存在顯著差異。經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展，戰(zhàn)略控制方法的研究涉及到平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖、三階段控制模型、戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的組合使用、四維度戰(zhàn)略控制等。
(一)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只提供了有關(guān)組織的有限信息，這些信息只反映了結(jié)果，未能反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡的主要功能是通過(guò)從企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶資料、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)角度來(lái)對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的綜合性系統(tǒng)，能夠有效反映企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況(Kaplan和Norton，1992)。Kaplan和Norton(2004)在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)，提出了戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，將四個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的維度形象地展示在地圖上的方式，并對(duì)這四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)變量和各關(guān)鍵的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的因果關(guān)系進(jìn)行描述，提供了從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始尋找進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造路徑的過(guò)程，體現(xiàn)戰(zhàn)略在四個(gè)維度上的邏輯性。這個(gè)過(guò)程大概要用到20―30個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)反映各種財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)變量，為BSC的使用奠定基礎(chǔ)。
(二)三階段控制模型
Schreyogg和Steinmann(1987)擴(kuò)展了戰(zhàn)略控制的概念，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包含前饋過(guò)程、適應(yīng)性、學(xué)習(xí)和對(duì)戰(zhàn)略前提的質(zhì)疑。他們認(rèn)為，把戰(zhàn)略控制置于傳統(tǒng)的反饋框架下，不能體現(xiàn)戰(zhàn)略控制思想的創(chuàng)新本質(zhì)，反饋模型的缺陷之一是事后控制;另一個(gè)缺陷為設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是主觀的，偏離標(biāo)準(zhǔn)被認(rèn)為是“不利的”，反饋模型不能識(shí)別戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)過(guò)時(shí)的情況。三階段戰(zhàn)略控制主要有前提控制、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制以及外部環(huán)境掃描。戰(zhàn)略的前提控制主要是在制定戰(zhàn)略的初期就有涉及，將戰(zhàn)略的目標(biāo)和思想嵌入戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，并根據(jù)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化而不斷調(diào)整，一方面有利于保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，另一方面也在不斷檢查既定的戰(zhàn)略是否仍然正確。通過(guò)對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性，過(guò)程檢驗(yàn)并不是完全與預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，更多的是依據(jù)過(guò)去的事件評(píng)價(jià)整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程是否需要改變，采取合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)對(duì)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)和反饋，從而保證當(dāng)前戰(zhàn)略能更好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境。環(huán)境掃描比前兩個(gè)階段的戰(zhàn)略控制都體現(xiàn)得更為寬廣，其主旨在于能夠及時(shí)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成的威脅進(jìn)行發(fā)現(xiàn)，從而能盡早地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和威脅進(jìn)行預(yù)警和評(píng)估，減少其所造成的損失。三階段的控制方法克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制的缺陷，關(guān)注戰(zhàn)略形成和實(shí)施的始終，把戰(zhàn)略控制從戰(zhàn)略管理的最后階段提升到戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程，提高了戰(zhàn)略控制的效果。但是，這種以監(jiān)控環(huán)境變化為主的控制有可能忽視了對(duì)實(shí)施過(guò)程的控制，缺乏保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制方式，如圖4所示。
(三)戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的組合使用
Hoskisson和Hitt(1988)相對(duì)于以財(cái)務(wù)績(jī)效為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)控制提出了戰(zhàn)略控制，研究得出這種控制的過(guò)程和時(shí)期都較長(zhǎng)，這種控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略績(jī)效，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效的計(jì)量和評(píng)價(jià)，揭示戰(zhàn)略實(shí)施是否對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的改善有良好的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)控制使用較為客觀、具體的績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效，這種控制屬于結(jié)果控制，類似于診斷式控制。這兩類控制的共同點(diǎn)是關(guān)注控制客體，關(guān)注控制所需要的信息;二者的差別在于：戰(zhàn)略控制所需要的信息更多，控制成本相對(duì)較高，但是由于關(guān)注于整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程，控制效果相對(duì)更好;財(cái)務(wù)控制所需的信息較少，容易實(shí)施，控制成本也相關(guān)較低。但是，財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制并不是相互獨(dú)立的，在戰(zhàn)略管理中這兩種控制方式同時(shí)存在，在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制過(guò)程中，財(cái)務(wù)控制的手段也必不可少。
(四)四維度戰(zhàn)略控制
Simons(1995)突破了以往控制系統(tǒng)的局限，強(qiáng)調(diào)控制的核心是商業(yè)戰(zhàn)略，核心價(jià)值觀、規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵績(jī)效變量和戰(zhàn)略不確定因素是四個(gè)主要的支點(diǎn)，提出了四維度的控制系統(tǒng)模式，主要有信念控制、邊界控制、診斷式控制、交互式控制，見(jiàn)圖5。
信念控制主要表現(xiàn)為企業(yè)所制定的經(jīng)營(yíng)宗旨或者發(fā)展愿景，最主要是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀，幫助企業(yè)員工確立自身的核心價(jià)值理念。邊界控制更多體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略范圍定位，其所設(shè)立的目標(biāo)是限定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，從而避免企業(yè)盲目多元化經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。診斷控制旨在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過(guò)程的監(jiān)督以及實(shí)施過(guò)程存在對(duì)錯(cuò)誤的糾正，有助于企業(yè)更好地朝著所制定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。交互式控制更多體現(xiàn)的是一種互動(dòng)、靈活性的控制，保證各層級(jí)企業(yè)員工間的交流，能夠動(dòng)態(tài)性地適應(yīng)環(huán)境的改變，在控制的過(guò)程中注重對(duì)重要性信息的持續(xù)收集，從而有助于管理者及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整?？刂葡到y(tǒng)中的信念控制和交互式控制具有“正能量”的效果，同時(shí)邊界控制和診斷式控制能夠保證戰(zhàn)略指令的更好實(shí)施。通過(guò)交互式控制產(chǎn)生的新戰(zhàn)略或作出戰(zhàn)略調(diào)整，之后需要調(diào)整診斷式控制的目標(biāo)，以重新確認(rèn)戰(zhàn)略定位和提取關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，并在診斷式控制的條件下保障新戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。管理人員可以使用這四種控制系統(tǒng)，利用兩種對(duì)抗性的力量實(shí)現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)平衡，有效地控制戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文篇2
論企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略
【摘 要】隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成功的企業(yè)都希望通過(guò)品牌延伸來(lái)挖掘品牌的潛在優(yōu)勢(shì)，即以現(xiàn)有品牌名稱推廣新產(chǎn)品。但品牌延伸也蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文深入分析企業(yè)品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)發(fā)展品牌延伸戰(zhàn)略提出建議，讓企業(yè)在發(fā)展壯大中立于不敗之地。
【關(guān)鍵詞】品牌延伸;風(fēng)險(xiǎn);建議措施
1.品牌延伸的涵義
品牌延伸是指“把一個(gè)現(xiàn)有的品牌名稱使用到一個(gè)新類別的產(chǎn)品上”。品牌延伸是“一個(gè)公司利用一個(gè)已建立的品牌推出一個(gè)新產(chǎn)品”。這里的“利用已建立的品牌”有兩種含義：一是完全使用原來(lái)的品牌名;二是指使用與原品牌名有聯(lián)系的新品牌名，這時(shí)原品牌被稱為母品牌，延伸品牌被稱為子品牌，如果在多種產(chǎn)品上使用了該母品牌的延伸品牌，那么該母品牌也稱為家族品牌。
2.企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
對(duì)于一個(gè)擁有良好的信譽(yù)、較高的服務(wù)水平以及較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，能讓消費(fèi)者產(chǎn)生信任感的企業(yè)，適時(shí)適度的運(yùn)用品牌延伸戰(zhàn)略，可以使新產(chǎn)品盡快獲得消費(fèi)者的認(rèn)知，降低企業(yè)擴(kuò)張成本，分散風(fēng)險(xiǎn)，鞏固并且擴(kuò)展原有品牌的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，品牌延伸具有以下優(yōu)點(diǎn)：
2.1有利于新產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)的承認(rèn)
新產(chǎn)品被冠之以消費(fèi)者已熟知的老品牌，借助原品牌的聲望進(jìn)入市場(chǎng)，可以誘導(dǎo)消費(fèi)者將其對(duì)老產(chǎn)品的好感轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上，容易讓人產(chǎn)生“愛(ài)屋及烏”的心理，即消費(fèi)者學(xué)習(xí)理論中所謂的“刺激泛化”效應(yīng)。它可以大大降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的“感情壁壘”，使新產(chǎn)品迅速被認(rèn)知且較容易地被接受，從而有利于新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)。新產(chǎn)品使企業(yè)不必由零開(kāi)始建立品牌知名度，更易于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2.2減少推廣運(yùn)動(dòng)的成本，有利于降低新產(chǎn)品的促銷成本
某一種新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后要想在短期內(nèi)占有一定的市場(chǎng)份額就必須進(jìn)行較大規(guī)模的廣告宣傳，而在品牌延伸時(shí)，因?yàn)樵衅放凭途哂休^高的知名度和美譽(yù)度，所以企業(yè)可以節(jié)省廣告費(fèi)用，降低顧客的搜尋成本。利用品牌延伸則可以使促銷費(fèi)用大大減少：一方面，原品牌積淀的廣告效果對(duì)后續(xù)延伸產(chǎn)品存在波及效應(yīng);另一方面，在品牌傘下，對(duì)核心品牌做宣傳就意味著對(duì)企業(yè)同品牌所有產(chǎn)品都進(jìn)行了宣傳。
2.3有利于豐富品牌形象，提高市場(chǎng)占有率
發(fā)展隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇和市場(chǎng)推廣費(fèi)用的日益增長(zhǎng)，新產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入已面臨著越來(lái)越大的風(fēng)險(xiǎn)。解決這類問(wèn)題的有效途徑之一就是把原有強(qiáng)勢(shì)品牌的資產(chǎn)價(jià)值，通過(guò)品牌延伸轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘和風(fēng)險(xiǎn)，而在品牌延伸過(guò)程中企業(yè)經(jīng)營(yíng)不同種類的商品，也使企業(yè)分散了風(fēng)險(xiǎn)。
2.4有助于強(qiáng)化品牌效應(yīng)，增加品牌這一無(wú)形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值
利用品牌延伸成功推出新產(chǎn)品可為顧客提供更多的選擇和滿足顧客多樣化的需求，使廣大顧客認(rèn)識(shí)到企業(yè)品牌在時(shí)間推移過(guò)程中一直在不斷創(chuàng)新，強(qiáng)化了顧客對(duì)企業(yè)品牌的良好認(rèn)識(shí)，形成極具創(chuàng)新內(nèi)涵的品牌形象，提高顧客的忠誠(chéng)度，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步提升品牌的知名度和美譽(yù)度，增強(qiáng)品牌的整體競(jìng)爭(zhēng)力，使品牌資產(chǎn)價(jià)值不斷增值，形成企業(yè)實(shí)力強(qiáng)勁的形象，增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。
3.企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
3.1損害原有品牌的高品質(zhì)形象
一個(gè)原本代表高品質(zhì)、高品位的高檔品牌，如果貿(mào)然延伸至一個(gè)大路貨產(chǎn)品上，雖一時(shí)會(huì)讓其銷量大增，但長(zhǎng)此以往，會(huì)將其高品質(zhì)形象一點(diǎn)點(diǎn)消蝕殆盡，這就是為什么許多名牌公司不惜巨資去打擊假冒偽劣行為了。即使那些一貫品質(zhì)奇高的產(chǎn)品，如果在延伸新品時(shí)，新品質(zhì)量出現(xiàn)小小不足，也有可能損害到主品牌，這也就可以解釋許多世界名車在新車上市長(zhǎng)期使用后，發(fā)現(xiàn)某剎車系統(tǒng)有小毛病都不惜巨大損失，全部召回或免費(fèi)為消費(fèi)者更換部件的行為了。
3.2使消費(fèi)者造成心理沖突
品牌如若延伸到一個(gè)與主品牌對(duì)應(yīng)下的原產(chǎn)品相對(duì)立或易引起消費(fèi)者反感的產(chǎn)品或行業(yè)上，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者造成心理沖突。例如，娃哈哈進(jìn)軍酒業(yè)，由于娃哈哈在純凈水市場(chǎng)有很高的知名度，易給消費(fèi)者造成“娃哈哈造的酒會(huì)不會(huì)摻水?”的心理沖突，娃哈哈意識(shí)到這點(diǎn)，趕緊抽身退去。因而，許多企業(yè)一般將品牌延伸到相關(guān)或互襯的產(chǎn)品或行業(yè)上，就會(huì)大大降低這類風(fēng)險(xiǎn)。
3.3延伸新品搶去原品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額
一般而言，每一品牌都會(huì)對(duì)應(yīng)著原產(chǎn)品，正是原產(chǎn)品的巨大成功才撐起品牌。但往往品牌延伸后，新品會(huì)搶去原產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，這一情況主要表現(xiàn)在產(chǎn)品線延伸這一延伸類型上。例如，家庭大號(hào)裝的洗衣粉，因量大實(shí)惠引來(lái)許多家庭主婦的購(gòu)買，相應(yīng)地這些主婦就會(huì)減少對(duì)小包裝的購(gòu)買。這樣的情況在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中已司空見(jiàn)慣，許多經(jīng)理人也常以這樣的理由“你不推出大號(hào)裝，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種包裝就會(huì)將自己的顧客搶去，與其讓別人搶，倒不如自己推出這種型號(hào)的產(chǎn)品去搶回，到底還是在自己手中”來(lái)安慰自己。事實(shí)上，只要將分類產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)域做好，是能有效降低這種風(fēng)險(xiǎn)的。還以洗衣粉為例，既然大號(hào)裝主要以家庭主婦購(gòu)買為主，那么小包裝可定位于年輕的單身族，加入一些他們喜歡的元素，這樣家庭裝和小包裝就形成一個(gè)明顯的市場(chǎng)區(qū)分，各守各的目標(biāo)顧客，不至發(fā)生內(nèi)訌。
3.4淡化主品牌內(nèi)涵
如果主品牌延伸的廣度和深度過(guò)大，必然會(huì)淡化主品牌在消費(fèi)者心目中的形象。娃哈哈品牌最初是兒童營(yíng)養(yǎng)液的代表，隨著娃哈哈一步步延伸到純凈水、可樂(lè)、八寶粥，娃哈哈是兒童飲品的品牌形象已淡化了許多，以至于其想重拾兒童市場(chǎng)進(jìn)軍童裝時(shí)，并不是很成功，原因當(dāng)然很多，但跟其品牌的初始形象已淡化有莫大關(guān)系。這種主品牌的淡化有的是企業(yè)有意為之，使其品牌上升為理念型而非產(chǎn)品型，以期將來(lái)能擴(kuò)展到更多行業(yè)。不過(guò)若主品牌能在新行業(yè)成功，當(dāng)然可彌補(bǔ)損失，如若不成功則會(huì)減低主品牌的價(jià)值。
4.發(fā)展企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的建議
4.1品牌延伸戰(zhàn)略要與企業(yè)的能力相稱
只有當(dāng)原品牌企業(yè)有足夠的能力，品牌才有延伸的條件。企業(yè)的營(yíng)銷能力。品牌只有能很好地滿足消費(fèi)者的需求，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可。要想使品牌延伸成功，就必須始終如一地執(zhí)行好顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略。企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合能力。營(yíng)銷應(yīng)是企業(yè)各部門的責(zé)任，品牌延伸能否成功，不僅僅取決于營(yíng)銷部門，而需要各部門協(xié)調(diào)配合。
4.2品牌延伸戰(zhàn)略要有相當(dāng)或統(tǒng)一的服務(wù)體系
要使延伸品牌在售前、售中、售后的服務(wù)體系與主力品牌保持一致，讓消費(fèi)者感到無(wú)論是消費(fèi)主力品牌還是延伸品牌，都能享受到同樣的服務(wù)。同時(shí)，使用相近的服務(wù)體系，可使延伸產(chǎn)品享受以往的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)及已建立的運(yùn)作組織，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以維護(hù)品牌的延續(xù)性和一致性。
4.3品牌延伸戰(zhàn)略技術(shù)上要具有強(qiáng)相關(guān)性
主力產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品在技術(shù)上的相關(guān)程度是影響延伸成敗的重要因素之一，像三菱重工在制冷技術(shù)方面非常優(yōu)秀，因此，它將“三菱”品牌由冰箱延伸到了空調(diào)上，海爾品牌的延伸大致也是如此。相反，春蘭空調(diào)與其“春蘭豹”摩托車在技術(shù)上就沒(méi)有什么相關(guān)性，故其延伸就沒(méi)有多大意義。
4.4品牌延伸戰(zhàn)略要有一致的市場(chǎng)定位
相近的市場(chǎng)定位決定了產(chǎn)品在最終用途、購(gòu)買對(duì)象及生產(chǎn)條件等方面的一致性，這既符合顧客品牌聯(lián)想心理，也符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)常識(shí)。如海爾品牌從冰箱到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、微波爐等，這些延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品同屬家電，與海爾在消費(fèi)者心中的家電企業(yè)形象是相吻合的，同時(shí)也利于企業(yè)生產(chǎn)能力的進(jìn)一步挖掘與發(fā)揮。而三九集團(tuán)將其產(chǎn)品由“三九胃泰”延伸到“三九啤酒”，顯然不盡合理。
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