適合企業(yè)的勵(lì)志文章
適合企業(yè)的勵(lì)志文章
個(gè)人如一滴水珠，團(tuán)隊(duì)如大海，水珠融于大海才不會(huì)干涸;個(gè)人執(zhí)行力契合于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才可以洶涌澎湃。身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵(lì)志文字和企業(yè)勵(lì)志文章伴隨我們一路前行，一起來(lái)看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的適合企業(yè)的勵(lì)志文章3篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
適合企業(yè)的勵(lì)志文章：小企業(yè)如何在與大公司作戰(zhàn)中逆襲成功?
當(dāng)你跟大公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，絕不是比它更進(jìn)步，而是更保守。許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會(huì)努力開發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這就創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)市場(chǎng)，小公司可以趁虛而入，與其進(jìn)步，莫若退步。
破壞性創(chuàng)新和持續(xù)性技術(shù)是一場(chǎng)不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)，主要是思維層面的不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。如果你不能進(jìn)入到思維層面，只看技巧的話，這些技巧轉(zhuǎn)瞬即忘。
從思維層面分析，需要從兩個(gè)角度進(jìn)行反思：主流與異端，進(jìn)步與保守。
沒有基業(yè)長(zhǎng)青，大公司一定會(huì)衰亡
著名的《連線》雜志主編凱文·凱利(人稱KK)說(shuō)過(guò)一句話“非主流才是未來(lái)”。
他說(shuō)，“小公司如果跟大公司去作戰(zhàn)，不要從正面作戰(zhàn)，一定要從側(cè)翼作戰(zhàn)。”
對(duì)于新興技術(shù)和產(chǎn)品，他說(shuō)：
“顛覆性的技術(shù)往往來(lái)自于非主流，它們有一些共同點(diǎn)：最開始的時(shí)候，它們都是質(zhì)量很差的，差到你可以完全忽視。
大家都不知道會(huì)不會(huì)成功，利潤(rùn)很低，市場(chǎng)很小。這些低質(zhì)量、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤(rùn)率、小市場(chǎng)、非證實(shí)等特征就是未來(lái)的關(guān)鍵所在。”
對(duì)于邊緣市場(chǎng)和客戶，他說(shuō)：
“顛覆性的競(jìng)爭(zhēng)都來(lái)自于邊緣，而不是中心。邊緣地區(qū)，不是一個(gè)太好的市場(chǎng)，低利潤(rùn)、不可靠、市場(chǎng)很小、風(fēng)險(xiǎn)又高，所以，沒有人去競(jìng)爭(zhēng)。一些初創(chuàng)的公司因?yàn)殄X少只能去邊緣市場(chǎng)，進(jìn)不到中心市場(chǎng)。
可是，這些邊緣勢(shì)力會(huì)越來(lái)越擴(kuò)大，最終顛覆整個(gè)行業(yè)。所以，如果你想去和巨頭競(jìng)爭(zhēng)，不要迎頭而上，而是找到一個(gè)新的角度，去邊緣市場(chǎng)，因?yàn)槟抢锬悴庞袃?yōu)勢(shì)。”
KK經(jīng)常舉帆船的例子。
蒸汽機(jī)還沒有出現(xiàn)之前，是帆船的天下。KK說(shuō)：“當(dāng)出現(xiàn)第一個(gè)蒸汽船的時(shí)候，大家會(huì)嘲笑這些蒸汽船很可笑、很滑稽、很沒有效率。它們經(jīng)常出故障，然后成本也很高。
大家把它們稱作玩具，它們的確是玩具，因?yàn)樗鼈儧]有用。但是它們做了一件事情，是那些帆船永遠(yuǎn)做不了的，就是它們能夠逆流而上。”
后來(lái)的故事大家都知道了，蒸汽船把帆船掀下了馬。
KK在最近一次講話時(shí)說(shuō)，“20年后最偉大的產(chǎn)品，今天還沒有出現(xiàn)呢!”
我從哲學(xué)上送給大家一句話：“主流終將衰亡，異端必將興起。”
如果你的公司開始蓋大樓，開始樹碑立傳，有人開始說(shuō)你的公司已經(jīng)是行業(yè)的主流公司了，那么言外之意就是貴公司已經(jīng)開始走向死亡。從哲學(xué)上來(lái)講一定是這樣的，盛極而衰。
90后文化現(xiàn)在還是非主流的文化，但是90后關(guān)注的地方，才是我們真正需要去關(guān)注的地方。
如果你的公司已經(jīng)成為主流，一定要開始自我攻擊，從邊緣市場(chǎng)對(duì)自己進(jìn)行攻擊，那是大公司活下去的唯一機(jī)會(huì)。
我們來(lái)看1973～1983年這十年間，財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中有350家被新企業(yè)擠出榜單。2003～2013年，剛剛過(guò)去的這十年，財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中被擠出榜單的居然多達(dá)712家!大公司迅速被擠下神壇，而且被擠下神壇的速度令人瞠目。
這個(gè)世界沒有基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，從這里來(lái)看大公司一定會(huì)衰亡，這是一個(gè)窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。
所以創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。
與其進(jìn)步，莫若退步
下面來(lái)講思維層面的另一個(gè)角度：進(jìn)步與保守。
持續(xù)性技術(shù)的核心精神是進(jìn)步論，而破壞性創(chuàng)新恰恰相反，是保守論。當(dāng)你跟大公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，絕對(duì)不是比它更進(jìn)步，我建議比它要保守一點(diǎn)。
持續(xù)性技術(shù)是基于技術(shù)的創(chuàng)新，其核心是better，更高、更快、更強(qiáng)，這就是進(jìn)步論。許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會(huì)努力開發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。
但是這些企業(yè)沒有意識(shí)到，隨著它們競(jìng)相參與更高性能、更高利潤(rùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。
在這個(gè)過(guò)程中，這些企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng)，采用了破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好可以乘虛而入，在主流性能上我沒有比你更好，而在新興技術(shù)尋求突破，與其進(jìn)步，莫若退步。
《奇點(diǎn)臨近》中有一個(gè)觀點(diǎn)很有意思：過(guò)去兩千年的成就相當(dāng)于20世紀(jì)的成就，相當(dāng)于2014年之前14年的成就，相當(dāng)于2014年之后7年的成就。技術(shù)會(huì)加速進(jìn)步。
這個(gè)觀點(diǎn)與王東岳老師的一個(gè)哲學(xué)觀點(diǎn)非常相似。王東岳老師說(shuō)：
第一，我們整個(gè)生物，都是從低級(jí)到高級(jí)單向度加速演化的;
第二，越原始、越低級(jí)的階段就越穩(wěn)定，而越高級(jí)、越先進(jìn)的階段反而越動(dòng)蕩、越飄搖。
為什么越高級(jí)會(huì)越動(dòng)蕩?我們來(lái)看看人類歷史。
有文字記載的農(nóng)業(yè)文明持續(xù)了5000年，工業(yè)文明持續(xù)了400年，而我認(rèn)為如果我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)文明，互聯(lián)網(wǎng)文明超不過(guò)100年。
從低級(jí)向高級(jí)的演變是單向的，而且是加速的，越原始的階段越穩(wěn)定，越先進(jìn)的階段越動(dòng)蕩。
從微觀上來(lái)看，基業(yè)越來(lái)越不長(zhǎng)青。AT&T在長(zhǎng)達(dá)65年的時(shí)間里是行業(yè)領(lǐng)袖，IBM是25年，微軟是15年，谷歌是7年……速度越來(lái)越快。
美國(guó)高科技企業(yè)的平均壽命是7.6年，中國(guó)高科技企業(yè)的平均壽命是3.3年，而且中國(guó)這個(gè)數(shù)據(jù)是8年前的數(shù)據(jù)。
最新的中國(guó)高科技企業(yè)平均壽命的數(shù)據(jù)是1.8年，聳人聽聞!
把高維的東西引入低維市場(chǎng)
由此，我們引導(dǎo)出了三種生存方式。
第一種生存方式是耕耘傳統(tǒng)，在低維市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，好處是穩(wěn)定，周期變化得慢。
第二種生存方式是追隨、引領(lǐng)科技爆發(fā)，這是在高維市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)。
第三種方式是混搭，把高維和低維混搭，把高維的東西引入到低維市場(chǎng)里去。
很多公司采用第一種和第二種生存方式，而破壞性創(chuàng)新是第三種生存方式。我不鼓勵(lì)一味地去追求最新、最牛的科技，我鼓勵(lì)把最好的東西引入到競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒有那么強(qiáng)的領(lǐng)域里去。
華為和聯(lián)想成為世界500強(qiáng)，用了30年時(shí)間，它們固守的是低維的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代;而作為高維的BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，追求技術(shù)的高端，它們成為世界500強(qiáng)，只用了15年時(shí)間。
我們看到另外一個(gè)例子小米，僅僅用了不到5年時(shí)間就即將成為世界500強(qiáng)，小米是降維打擊。為什么這么說(shuō)?
這其實(shí)是兩個(gè)價(jià)值網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)和手機(jī)價(jià)值網(wǎng)相比，處于高維。現(xiàn)在看來(lái)雷軍創(chuàng)造了很多奇跡，但是他在互聯(lián)網(wǎng)界跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作戰(zhàn)的時(shí)候輸了。
他做的金山殺毒輸給了360殺毒，他做的電商輸給了當(dāng)當(dāng)，在移動(dòng)領(lǐng)域他做的米聊也輸給了微信。也就是說(shuō)，雷軍在純互聯(lián)網(wǎng)圈，并不屬于超一流。
雷軍最牛的地方是把高維的東西引入到低維市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)，這就叫降維。
雕爺也是互聯(lián)網(wǎng)圈非?；鸬娜?，他做了三家企業(yè)。第一家是阿芙精油，十年時(shí)間做成了10億元的公司。第二家企業(yè)是雕爺牛腩，用互聯(lián)網(wǎng)思維去做飯館，只用了三年時(shí)間也做成了10億元的公司。
現(xiàn)在他開始做O2O，美甲項(xiàng)目河貍家。河貍家是將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)引入到傳統(tǒng)行業(yè)里去的例子，僅僅用了7個(gè)月就做到了10億元的估值。
雕爺說(shuō)了一句非常經(jīng)典的話：我是一個(gè)二流的人才，但是我進(jìn)入到三流的行業(yè)里面去，我希望做成一個(gè)一流的企業(yè)。這就是降維。
傅盛也講了一句類似的話：用互聯(lián)網(wǎng)思維，做遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)中心的事兒?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是今天最高維的思維，遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)中心的事兒就是傳統(tǒng)行業(yè)。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是多么刺痛我們內(nèi)心的一句話呀!
適合企業(yè)的勵(lì)志文章：HR如何提高團(tuán)隊(duì)士氣
在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時(shí)代，辦公室里每一個(gè)人執(zhí)行力強(qiáng)弱，決定了整個(gè)部門的水平高低。作為HR主管，除了要一如既往的在自身專業(yè)技能上下功夫以外，也需要考慮如何提高下屬的能力。
作為HR，我們可以做些什么來(lái)提高下屬的執(zhí)行力呢?
不同的人執(zhí)行同一件會(huì)有不同的結(jié)果;不同時(shí)期，不同環(huán)境，同一個(gè)人的執(zhí)行力也會(huì)出現(xiàn)差異。如何評(píng)判執(zhí)行力的高低?有如我們北方盛產(chǎn)的玉米，春天在黑油油的土地里種下種子，到了秋天，我們就知道今年收成好壞。實(shí)踐給出最真誠(chéng)的答案，實(shí)踐演繹最真實(shí)的案例。
執(zhí)行力的打造依賴于企業(yè)環(huán)境，企業(yè)平臺(tái)是執(zhí)行力打造的肥沃土壤。對(duì)于HR主管除去考慮如何打造HR團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力閉路小循環(huán)，還需要為企業(yè)其它部門執(zhí)行力打造培育優(yōu)良土質(zhì)層，例如，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如何納入績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力機(jī)制如何建立……人力資源主管相較于其它部門主管的確需要一點(diǎn)這種分裂的性格，人力資源主管的確也不止是一名普通的主管。
主管打造下屬執(zhí)行力過(guò)程中，可以做些什么呢?做了什么，下屬就有什么樣的執(zhí)行力。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。
伯樂(lè)的心。
打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，主管能做的第一件事是持一顆伯樂(lè)的心，伯樂(lè)的心是對(duì)自己持之以恒的追求卓越的心，對(duì)下屬見微知著善于發(fā)現(xiàn)的心。伯樂(lè)為晉國(guó)沒落貴族，精于相馬之術(shù)，韓愈語(yǔ)：“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有的”更加深了人們對(duì)伯樂(lè)的崇敬之情。打造執(zhí)行力的過(guò)程是否與伯樂(lè)相馬異曲同工，千里馬還需要伯樂(lè)發(fā)現(xiàn)其優(yōu)秀潛質(zhì)，并懂得如何調(diào)養(yǎng)一匹千里馬，最終，才可使人得千里馬。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力高低才是木桶最短的那根板，在某種程度上，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人這塊短板才是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。
管理的心。
案例集中討論的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的打造。在管理領(lǐng)域，"執(zhí)行"對(duì)應(yīng)的英文是 "execute"，其意義主要有兩種，其一是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";這重含義與本案例更為貼近，強(qiáng)調(diào)對(duì)規(guī)劃的實(shí)施。保證執(zhí)行效率與效果，主管培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)事前訂計(jì)劃，事中勤反饋，事后必總結(jié)的團(tuán)隊(duì)工作習(xí)慣。管理的心是主管的管理者角色自我認(rèn)定，是團(tuán)隊(duì)成員自我管理意識(shí)的建立。管理是需要管理客體理解并執(zhí)行管理主體的意見與想法的過(guò)程，因此，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的過(guò)程是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人提升團(tuán)隊(duì)成員自我管理意識(shí)的過(guò)程。
執(zhí)行力包含個(gè)人執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。個(gè)人如一滴水珠，團(tuán)隊(duì)如大海，水珠融于大海才不會(huì)干涸;個(gè)人執(zhí)行力契合于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才可以洶涌澎湃。
適合企業(yè)的勵(lì)志文章：一個(gè)高管的企業(yè)管理反思
1、罰款是沒有用的
對(duì)于一個(gè)低層主管來(lái)說(shuō)，罰款是有用的。對(duì)于一個(gè)高級(jí)主管來(lái)說(shuō)，罰部下的款是沒有用的。因?yàn)椴繉俨皇菣C(jī)器，特別是你主管的不是一些從事實(shí)干的員工，而是下一層的主管的時(shí)候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認(rèn)為，罰款之后，對(duì)方一定會(huì)因?yàn)楹ε铝P款而承擔(dān)一定的責(zé)任。其實(shí)這是想當(dāng)然!一個(gè)高級(jí)主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得OK的，部屬很多時(shí)候是覺得不OK的。罰款，很多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓(xùn)放在心上。
2、根本沒有民主和刻薄的分別
民主，其實(shí)就是聽從大部分人的意見;刻薄，其實(shí)就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全。其實(shí)不然。必須認(rèn)定一個(gè)事實(shí)，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠(yuǎn)只是少數(shù)人。所以一個(gè)高級(jí)主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個(gè)人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一個(gè)高級(jí)主管，要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得，有些事情，要擺上臺(tái)來(lái)，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進(jìn)行。
3、人才就是那些不聽話的人
一個(gè)人，如果非常聽話，這個(gè)人，基本上是沒有什么用的。只有真正有才干的人，才會(huì)跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因?yàn)樗胁鸥?，隨便出去又可以找到工作。高級(jí)主管對(duì)于日常聽話的人，基本上是不用自己來(lái)費(fèi)心的，因?yàn)檫@種事情低級(jí)主管可以輕松解決，不過(guò)是照法宣科的事情，有什么困難?高級(jí)主管難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。
4、看任何問(wèn)題，都要深一層想
一個(gè)人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個(gè)人是一個(gè)基層員工。
一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這是誰(shuí)的蘋果，這個(gè)人是個(gè)低層主管。
一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這個(gè)蘋果為什么在這里?這個(gè)人是一個(gè)高級(jí)主管。
一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這樣的蘋果值不值錢，這個(gè)人是老板。
高級(jí)主管要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時(shí)候是完全相背離的。要善于想。
5、好人難做
一個(gè)人，要做壞人，其實(shí)是非常簡(jiǎn)單的。沒有什么能力的人，才會(huì)去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對(duì)任何人都大呼小叫，強(qiáng)迫員工工作，也不過(guò)是一個(gè)狠心，一把嗓門而已。項(xiàng)羽就是這樣的人，像項(xiàng)羽這樣有軍事天才的人最后都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個(gè)老板如果你的高級(jí)主管是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因?yàn)槿瞬哦剂魇Я?。要小心這種沒有能力卻飛揚(yáng)跋扈的人。一個(gè)高級(jí)主管，就是善于做好人。好人難做，是因?yàn)槟銓?duì)一個(gè)人好，所有人都想要你也對(duì)他好。壞人就沒有這種顧慮，你對(duì)一個(gè)人壞，所以人都想著，你不要對(duì)我壞。所以壞人很簡(jiǎn)單。
6、善于從大局出發(fā)
高級(jí)主管，永遠(yuǎn)都要明白，什么事情，輪到你的時(shí)候，一定都是一些大問(wèn)題，都是一些很難解決的問(wèn)題。雖然它表面上看起來(lái)，可能非常簡(jiǎn)單。因?yàn)樵谀阆旅孢€有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報(bào)告的，因?yàn)槟銜?huì)追問(wèn)，會(huì)責(zé)難。所以一個(gè)高級(jí)主管在做任何決定的時(shí)候，要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當(dāng)?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定，為什么低層主管不照公司規(guī)定做，而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實(shí)際情況?其它人對(duì)于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。
7、能夠優(yōu)秀的回答下面幾個(gè)問(wèn)題
1)、有三個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有一個(gè)平均人，請(qǐng)問(wèn)三個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。
2)、有五個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有平均人，1號(hào)，2號(hào)，3號(hào)。請(qǐng)問(wèn)五個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。
3)、一枚硬幣拋向空中，落下來(lái)，正面的概率是多少?
4)、你離職，跳到一家比原來(lái)公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來(lái)的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺得原來(lái)的公司對(duì)你的感覺是怎么樣的?
5)、老板今天早上對(duì)你說(shuō)：公司財(cái)政很危險(xiǎn)，可能支撐不下去了。為了不貽誤你的時(shí)間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?
8、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)
這不僅僅是對(duì)高級(jí)管理者的要求，對(duì)基層管理者同樣如此。只不過(guò)高管就像看電影時(shí)坐在一排座位中間的人，他如果起來(lái)上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會(huì)驚動(dòng)任何人，原因無(wú)他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。言歸正傳?；鶎庸芾碚呷绻麑W(xué)習(xí)力不夠，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)，影響可能不會(huì)太大，或許他依然可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)縱橫戰(zhàn)場(chǎng)。但作為一名高級(jí)管理者，如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點(diǎn)的能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的影響將會(huì)是致命的。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)，要想長(zhǎng)足的發(fā)展，陽(yáng)光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時(shí)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)恰恰是陽(yáng)光心態(tài)的一種很好傳遞?？赡苤皇呛?jiǎn)單一句真誠(chéng)贊美，便會(huì)讓下屬感動(dòng)涕零，劉皇叔當(dāng)年長(zhǎng)臂輕舒將阿斗往地上一放，對(duì)趙云說(shuō)：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個(gè)動(dòng)作一句話，換來(lái)的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂(lè)而不為。
9、堅(jiān)韌，堅(jiān)韌，還是堅(jiān)韌
這是所有略有常識(shí)的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅(jiān)韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因?yàn)樗麄冎恢枰獔?jiān)韌但不知如何才能堅(jiān)韌。世界觀正確了，如果方法論錯(cuò)誤，依然是無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅(jiān)韌的品質(zhì)呢?
很簡(jiǎn)單，不論是表面看起來(lái)多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個(gè)可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過(guò)可操作性的方案進(jìn)行擴(kuò)大再擴(kuò)大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于管理者堅(jiān)韌的品質(zhì)。這一點(diǎn)，史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個(gè)非常好的注腳。
下面是學(xué)習(xí)啦小編跟帖的時(shí)候，作者對(duì)這些管理觀點(diǎn)的解析。
1、為何不罰款?
如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰?？墒钱?dāng)你處于高管地位，身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時(shí)候，你才會(huì)明白罰款的壞處。如果你是個(gè)小孩子，你犯了錯(cuò)，你爸爸會(huì)滿街追著你打，可是當(dāng)你成人之后，你的父親就不會(huì)這么做。因?yàn)槟愕慕巧?，你的身份已?jīng)不一樣了。如果你父親再滿街追著你打，你以后就別再做人了。
每一個(gè)部門經(jīng)理都不再是一個(gè)人，他的榮譽(yù)和過(guò)失都是整個(gè)集體的。如果今天我們的國(guó)家代表人被外國(guó)污辱，那絕不是他個(gè)人的事情。如果你今天當(dāng)著公司所有人的面罵你的人事經(jīng)理，罰掉他兩個(gè)月的薪水。80%的情況下，第二天你會(huì)收到他的辭職信。
對(duì)于一個(gè)基層員工，小過(guò)必罰，大功必賞。對(duì)于一個(gè)高層員工，大過(guò)才罰，小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個(gè)表現(xiàn)。而且對(duì)于一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要么你就不公開處罰他，一處罰，你還不如干脆辭了。
一個(gè)人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必然需要有超出它人的優(yōu)點(diǎn)。而這種優(yōu)點(diǎn)又是其它人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛?然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯(cuò)誤越多。因?yàn)檫@個(gè)部門所有出現(xiàn)的問(wèn)題都是他的問(wèn)題。他決策錯(cuò)誤，是他的問(wèn)題，他執(zhí)行不夠，是他的問(wèn)題，員工執(zhí)行錯(cuò)誤，也是他的問(wèn)題，員工不合作，也是他的問(wèn)題，員工無(wú)能，還是他的問(wèn)題。他承受了這個(gè)部門所有的問(wèn)題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助一個(gè)行為準(zhǔn)則就是：只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對(duì)他禮遇有加，在他的員工面前，會(huì)鼓勵(lì)他，會(huì)讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
一個(gè)人，他所處的位置不同，他對(duì)于處罰和榮譽(yù)的承受能力完全不一樣。一個(gè)部門經(jīng)理，你夸他很努力，他可能只打個(gè)哈哈。一個(gè)基層員工，你夸他很努力，他整個(gè)晚上睡不著。
這個(gè)世界很多事情必然是多重標(biāo)準(zhǔn)。
你不可能要求萊斯會(huì)做飯，但是如果是你的老婆，你就會(huì)覺得她應(yīng)該學(xué)點(diǎn)做飯才對(duì)。
如果你還看不清楚這一點(diǎn)。也許你還太幼稚。
2、誰(shuí)才是老板?
個(gè)人覺得，答案會(huì)很多，自圓其說(shuō)即可，我提下自己的看法，基于一個(gè)條件胖子是能力強(qiáng)的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之間：
1)、有三個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有一個(gè)平均人，請(qǐng)問(wèn)三個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。
平均人是老板，理由是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里三個(gè)和尚沒水吃，這就需要由一個(gè)能力介于太強(qiáng)和太弱之間的人來(lái)采用不同的策略來(lái)調(diào)和二者之間關(guān)系，協(xié)調(diào)力量配比，人盡其用，形成團(tuán)隊(duì)向心力。
2)、有五個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有平均人，1號(hào)，2號(hào)，3號(hào)。請(qǐng)問(wèn)五個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。
胖子是老板，理由是團(tuán)隊(duì)里有了很多平均人做為中間力量，就需要一個(gè)鐵碗人物來(lái)做決策，領(lǐng)導(dǎo)大家。
3)、一枚硬幣拋向空中，落下來(lái)，正面的概率是多少?
條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時(shí)候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那么100%;如果用隨意旋轉(zhuǎn)硬幣拋落地面，那按照統(tǒng)計(jì)學(xué)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看就是50%。
4)、你離職，跳到一家比原來(lái)公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來(lái)的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺得原來(lái)的公司對(duì)你的感覺是怎么樣的?
公司認(rèn)為離職是因?yàn)槟愕哪芰]有被認(rèn)可，而不是因?yàn)樾剿?/p>
5)、老板今天早上對(duì)你說(shuō)：公司財(cái)政很危險(xiǎn)，可能支持不下去。為了不貽誤你的時(shí)間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?
我會(huì)說(shuō)，愿意和公司共同努力，堅(jiān)持到最后一刻。
其實(shí)這兩個(gè)問(wèn)題只是一個(gè)心理陷阱。在你從事經(jīng)營(yíng)，從事管理的事情。你總會(huì)遇到各種各樣的情況，而很多情況下你并沒有完整或者是足夠支持你做出決定的信息。在這種情況下你是會(huì)做?
如果你在這種情況下，選擇僅靠這些信息做決定的話。你是在冒險(xiǎn)。甚者，你是在賭博。
如果你還沒有看清楚周圍環(huán)境的情況下，最好的辦法是不動(dòng)，然后去尋找更多的能夠支持你做出決定的信息。亂動(dòng)比不動(dòng)更危險(xiǎn)。因?yàn)槟氵^(guò)去的決策就算再差，也不會(huì)比你胡亂做的決策差。
很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當(dāng)別人給他壓力的時(shí)候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險(xiǎn)的情況。
3、人才為什么是不聽話的人?
其實(shí)這樣的事情很簡(jiǎn)單，你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽話?或者說(shuō)顯得不聽話?因?yàn)樗胁煌囊娊?，就是這么簡(jiǎn)單的。為什么人才總是顯得對(duì)你的見解有意見?因?yàn)樗赡芸吹搅四愕囊娊庵胁蛔愕牡胤?。如果他所看到的不如你，那算什么人?這種人能在實(shí)質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個(gè)很值得深思的問(wèn)題。
一個(gè)人，看到了你看不到的地方，而且愿意告訴你，不希望你把錯(cuò)誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會(huì)顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。
一個(gè)人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才?多少人，多少這種聽話，執(zhí)行力很高的人。在遇到變動(dòng)的時(shí)候，在遇到困難的時(shí)候，一愁莫展，這是我觀察很久的結(jié)果。你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個(gè)人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。
其實(shí)這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過(guò)習(xí)慣的接受一些別人錯(cuò)誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問(wèn)題。
可能很多人可能認(rèn)為會(huì)做事就算人才，我是不同意這種看法的。這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生、碩士?一出來(lái)什么都不懂，高談闊論卻百無(wú)一用。算什么人才?對(duì)于我來(lái)說(shuō)，人才，就是和你在一個(gè)水平思考問(wèn)題的人。沒有和你在同一水平思考問(wèn)題，他就不可能完全理解你的想法，就不會(huì)看到你的想法中的不足。
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