采購談判的方法和技巧

　　談判是雙方談判組成員在一起進行溝通，進行妥協(xié)，為達到一個共同雙贏的目標而進行切磋的過程。下面學習啦小編為你整理了一些采購談判的方法和技巧，希望對你有幫助。

　　采購談判的方法和技巧

　　在談判前的準備中，針對談判對手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個角度去搜索談判對手的信息。

　　互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應該是最好的搜索對方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對方公司的名稱，就可以了解到對方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團隊成員的背景、目前的市場策略、產(chǎn)品功能特點的詳細介紹、促銷活動安排，再輸入價格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價格底線。

　　談判對手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應商旁敲側(cè)擊該供應商的情況，比如市場策略是粗放的還是精細的、是大刀闊斧的還是謹小慎微的、對內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時可供利用的重要信息。

　　逛街或到競爭門店走貨架時搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動?活動的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。

　　從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會產(chǎn)生的市場影響力，這些促銷信息的掌握可以達到很好的理解對方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。

　　談判目標的設定

　　搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標了。一般來說，對于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡單的。因為大多都會早就形成一個談判的底線了，比如進場費該收多少、新品費該收多少，返點該多少、帳期該多長，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對這些基準線做個案的修正，分別制定高中低三個目標，而在這一切當中，對進貨價格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會在進場費的談判上卻步不前。

　　有效的談判授權(quán)

　　由于大的零售商所面對的供應商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進行科學有效的授權(quán)，最后負責把關的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會忙得團團轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟而未顧及的談判卻不知錯失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團隊的整體業(yè)績可想而知，實在是吃力不討好。

　　其實，授權(quán)并非簡單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關規(guī)定設定談判目標，而在這些過程中，高級管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點，告訴他們哪些判斷你認為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級主導的一些談判，觀察他們與供應商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。

　　授權(quán)是以不失控為前提的，同時，授權(quán)也是以嚴密的制度流程設計為前提的，而在這一切當中，領導者的以身作則是一切的關鍵，領導若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。

　　談判信息化管理

　　過去由于沒有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應商的交流談判就會顯得非常的僵硬、時斷時續(xù)、不流暢。其實，缺乏管理上的承接性和沉淀性(是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個人身上)，是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識、容易形成一個個信息孤島、缺乏團隊學習氛圍，往往是國內(nèi)企業(yè)成長緩慢的致命傷。所以，好的采購管理一定是充分信息化的管理，信息在流動交流中沒有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。

　　談判的信息化管理是整個商品管理信息化的一個重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計分析、每一次談判過程和結(jié)果的簡單記錄、管理者在其中的一些指導性建議、最終結(jié)果、效果評估、年度供應商總結(jié)等等，這些都應該是高度自動化的工作，也就是說，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息(這一點非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個信息化的構(gòu)建落空，因為如果談判半個小時，信息輸入?yún)s需要1個小時甚至更多的話，那么誰也不會去輸入信息的，只有當每次的信息輸入都簡化到5分鐘左右的極限的時候，信息化才有可能從源頭啟動)，就可以有相應的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購員，對于談判進程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動下一步的采購管理優(yōu)化也就很容易達成共識，執(zhí)行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個系統(tǒng)仍然不會受到多大的影響，這就是信息化的魅力!

　　談判的數(shù)據(jù)分析支撐

　　優(yōu)秀的采購管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來支撐的。我們做任何事情其實都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時和準確，我們對整個過程的修正才會又快又好地達到自己所期望的結(jié)果。其實當我們羨慕外國公司的強大競爭力的時候，我們最羨慕的應該是他們在這方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋(數(shù)據(jù)分析)來使得自身迅速地做對事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復的折騰卻白白地耗費了我們大量的寶貴資源，若是多一點精確的反饋該有多好!

　　談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻度分析、廠商產(chǎn)品成長曲線、談判績效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。

　　采購談判的17個技巧

　　1、談判前要有充分的準備

　　知己知彼，百戰(zhàn)百勝。采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業(yè)情況、本企業(yè)所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優(yōu)先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。

　　2、只與有權(quán)決定的人談判

　　談判之前，最好先了解和判斷對方的權(quán)限。采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務代表、業(yè)務各級主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理甚至董事長，依供應商的大小而定的。這些人的權(quán)限都不一樣，采購人員應盡量避免與無權(quán)決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業(yè)的立場透露給對方。

　　3、盡量在本企業(yè)辦公室內(nèi)談判

　　零售商通常明確要求采購員只能在本企業(yè)的業(yè)務洽談室里談業(yè)務。除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創(chuàng)造談判的優(yōu)勢地位。在自己的地盤上談判，除了有心理上的優(yōu)勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節(jié)省時間和旅行的開支，提高采購員自己的時間利用率和工作效率。

　　4、對等原則

　　不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對你極為不利。談判時應注意“對等原則”，也就是說：我方的人數(shù)與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，在研究對策。

　　5、不要表露對供應商的認可和對商品的興趣

　　交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內(nèi)心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記：在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。

　　對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：“什么!?”或者“你該不是開玩笑吧?!”從而使對方產(chǎn)生心理負擔，降低談判標準和期望。

　　6、放長線釣大魚

　　有經(jīng)驗的采購員會想辦法知道對手的需要，因此盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員的需要。但采購員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。因此采購人員不要先讓步，或不能讓步太多。

　　7、采取主動，但避免讓對方了解本企業(yè)的立場

　　善用咨詢技術，“詢問及征求要比論斷及攻擊更有效”，而且在大多數(shù)的時候，我們的供應商在他們的領域比我們還專業(yè)，多詢問，我們就可獲得更多的市場信息。故采購員應盡量將自己預先準備好的問題，以“開放式”的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。對方若難以招架，自然會做出讓步。

　　8、必要時轉(zhuǎn)移話題

　　若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談判，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。

　　9、談判時要避免談判破裂，同時不要草率決定

　　有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協(xié)議總比達成協(xié)議的要好，因為勉強達成的協(xié)議可能后患無窮。

　　很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內(nèi)容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環(huán)節(jié)上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。

　　其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經(jīng)為他做些什么，讓他感覺到你已經(jīng)付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應，你要“斗爭”到底。適當?shù)臅r候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，“斗爭”的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。

　　10、盡量以肯定的語氣與對方談話

　　在談判的中盤，對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發(fā)言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，讓對方好沒面子，談判因而難以進行，而且可能還會對你的背后下黑招。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，這樣對方也會愿意給你面子。

　　11、盡量成為一個好的傾聽者

　　一般而言，供應商業(yè)務人員總認為自己能言善到，比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優(yōu)勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。

　　12、盡量從對方的立場說話

　　很多人誤以為在談判時，應趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。

　　13、以退為進

　　有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應裝出自己有權(quán)或了解某事，做出不應作的決定。

　　此時不妨以退為進，請示領導或與同事研究弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定，智者總是深思熟慮，再作決定。古語云：“三思而后行”或“小不忍而亂大謀”，不事情拖到下次解決可能會更好——要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣，在談判要結(jié)束時，你就聲稱須由上級經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。

　　14、交談集中在我方強勢點(銷售量、市場占有率、成長等)上

　　告訴對方我公司目前及未來的發(fā)展及目標，讓供應商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。

　　在肯定供應商企業(yè)的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商：“你可以，而且需要做得更好”。不斷重復這個說法，知道供應商開始調(diào)整對他自己的評價為止。

　　15、以數(shù)據(jù)和事實說話，提高權(quán)威性

　　無論什么時候都要以事實為依據(jù)。這里說的事實主要是指：充分運用準確的數(shù)據(jù)分析, 如銷售額分析、市場份額分析、品類表現(xiàn)分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。

　　用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情，從而保護住你的原則。首先，作為零售商的采購人員，在談判前，你明確自己的目標是什么?你一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調(diào)該原則，而且這原則是有數(shù)據(jù)和分析支持的。你要永遠保持職業(yè)化的風格，讓對手在無形中加深“他說的是對的，因為他對這方面很內(nèi)行”的感覺。

　　16、控制談判時間

　　記得談判時間一到，就應真的結(jié)束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步?？赡艿脑?，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象(即他的競爭對手)已經(jīng)在等待。

　　17、不要誤認為50/50最好

　　因為談雙贏，有些采購員認為談判的結(jié)果是 50/50 (二一添做五)最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結(jié)果是 60/40 ， 70/30 ，或甚至是80/20 ，不應有什么“于心不忍”的。