哈佛談判技巧及案例二

哈佛談判技巧及案例二

　　我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ勁心?因為談判所得的每一分錢,都是凈利潤。當你知道你的時間的價值是多少的時候,你去談判的時候,你的要求就會不一樣。

　　六、期限效果

　　從統(tǒng)計數(shù)字來看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達成協(xié)議的。不過，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少。

　　談判若設(shè)有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。

　　譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?

　　由此可見，當談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時刻，將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。

　　還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃及前總統(tǒng)沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分復雜，因此談判從一開始便進行得非常緩慢，經(jīng)常中斷，沒有人有把握能談出什么結(jié)果來。于是，主事者便不得不為談判設(shè)定一個期限——就在下個禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達成了最后的協(xié)議。

　　在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運用在各種談判中，自然也可獲得預(yù)期的效果。

　　美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之后，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊涂。這不不算，到后來，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板——一個瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內(nèi)離開此地。”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚長而去了。驚魂未定，有人問老板“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老板回答：“很簡單，再延長期限，多給他一些時間不就好了。”

　　以上的故事只能證明灑店老板的“運氣不錯”，但是，在談判中，這位老板的行為卻大有參考的價值。為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果，對于談判截止前可能發(fā)生的一切，談判者都必須負起責任來，這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件。只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下，才能“延長期限”。如果對方認為你是個不遵守既定期限的人，或者你會有過隨意延長期限的“前科”的話，那么，所謂“設(shè)限”，對談判對手就發(fā)揮不了什么作用。即使期限已到，也不會有人感覺到不安與焦慮，因為他們早已算準了你“不把期限當作一回事”。

　　你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個小時內(nèi)趕到機場”、“再過一個小時，我得去參加一個重要的會議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達成協(xié)議。此時此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當公平，就等你點個頭了，只要你答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時間迫切，對方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。

　　以上所舉的，是談判對手為自己設(shè)定了一個不利于己的期限的例子。這也是想同時提醒你，千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發(fā)生在一名談判高手身上的。

　　在談判時，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準備工作，以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認為所設(shè)定的期限相當合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因?qū)Ψ降?ldquo;不講理”而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應(yīng)付措施、仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。

　　譬如你想購買一批不動產(chǎn)，而對方只給了你十天的時間，要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產(chǎn)。這時，你就應(yīng)該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理，最好能在期限截止前，盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法?？赡艿脑?，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個期限，這么做，將使你免于成為對所設(shè)定的期限下的犧牲品。

　　七、調(diào)整議題

　　有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術(shù)著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度并沒有減慢，而下坡時，也不至于急速的往前猛沖。總之，坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒有半點不舒服的感覺

　　那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進行時設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導權(quán)都將操縱在你手中。

　　蘇聯(lián)的談判專家便是“換檔”的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點的“換檔”技術(shù)，縱橫全場。

　　以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協(xié)議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續(xù)討論，直到有了結(jié)果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協(xié)議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續(xù)努力，尋求一合理的解決方式?？傊?，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設(shè)你代表資方，那么，對于勞方接二連三提出工資問題、醫(yī)療問題，乃至休假問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術(shù)——，或許會感到不滿，窮于應(yīng)付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求。

　　有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協(xié)議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對方察覺到你“購買欲極強”的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難遂所愿。

　　對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換檔”技術(shù)，除非此一話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經(jīng)驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。

　　在非重要的談判中，當你想改變話題時，應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。

　　我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復雜難的談判，其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動產(chǎn)，也有一部分涉及信托財產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導權(quán)，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術(shù)，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反復復，隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題。不過，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終于拖進了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛(wèi)線上。

　　在談判中，對方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前邁進了一大步，取得優(yōu)勢了。

　　八、打破僵局

　　談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內(nèi)容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結(jié)果，某些項目卻始終無法達成協(xié)議。這時候，你可以這么“鼓勵”對方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”

　　這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。

　　牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設(shè)四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說，對方多半會點頭，同意繼續(xù)談判。

　　當?shù)谒膫€重要議題也獲得了解決時，你不妨再重復一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結(jié)束。

　　打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題，讓我們再繼續(xù)努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項作為跳板，以達到最后的目的。

　　九、聲東擊西

　　這一策略在于把對方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對方增加滿足感。

　　具體的運用方法是，如果我方認為對方最注重的是價格，而我方關(guān)心的是交貨時間，那么我們進攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對方從兩個主要議題上引開。

　　這種策略如果能夠運用得熟練，對方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負擔任何風險。

　　十、金蟬脫殼

　　當談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協(xié)議的權(quán)力。

　　這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。

　　然而，如果用直接了當?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力 ，那么就會出現(xiàn)新的問題，若是一方認為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什么樣的諒解，都不會被他的老板認可。其結(jié)果，一方會不得不做出進一步的讓步。

　　某一方提出“職權(quán)有限”，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復雜化。

　　如果一方真是“權(quán)力有限”，則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。

　　一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”

　　談判進入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。

　　十一、欲擒故縱

　　在一個由兩人組成的談判小組中，其中一個成員在談判的初期階段起主導作用，另一個人在結(jié)尾階段扮演主角。

　　這樣做的好處，在于洽談開始時，小組某一成員(硬派)則保持沉默，尋找解決問題的辦法, 然后建議作出讓步。這當然須在不會損害第一個主人的“面子”的原則下。

　　這樣做的不利之處，在于使談判工作更加復雜化。因為按上述做法行事，兩個談判人員要密切配合，這是很費力的事情。

　　這個策略是很難對付的。相應(yīng)的反措施是：首先，另一方應(yīng)該放慢讓步速度，不要很快就在持強硬態(tài)度的人面前讓步。但是，當持溫和態(tài)度的人上場演主角時，若要使對方做出過份的讓步是很困難的。

　　十二、扮豬吃虎

　　“為什么”是一句探求原因的問題，甚至有時是在一方說明原因后的進一步探求。比如下列的對話：

　　“我最多只能出十萬元。”

　　“為何如此?”“如果再多出，就無利可圖了。”

　　“為什么?”

　　如此等等。

　　這種使用“為什么”的提問方式，在交涉階段初期有積極作用，它可以幫助我們了解對方是如何真正評價事物的。

　　同時，這也是我們在某一階段提出的一系列問題中的一部分問題。

　　對于這一策略的反措施是，對對方的疑問“為什么”只提供最簡要的情況，在直接答案后面不做詳細的解釋。不過要注意，在交涉初期階段，對方有權(quán)迫使我們回答對他們有益的情況。

　　要是對方過于頻繁地發(fā)問“為什么”，比如，在我們試圖提出新的建議和準備讓步的時候，對方就無理要求針對所有細節(jié)都加以說明，我們就可以開始進行反擊。

　　十三、緩兵之計

　　談判進行了一段時間以后，可以休息五至十分鐘。在休息期間，讓雙方走出會談大廳，回顧一下談判的進展情況，重新考慮自己，或者讓頭腦清醒一下再進入洽談，這些都是有必要的。

　　一般情況下，休息的建議是會得到對方積極響應(yīng)的。休息不僅有利于自己一方，對雙方，對共同合作也十分有益。

　　休息是有積極意義的。它使雙方有機會重新計劃甚至提出新的構(gòu)想和方案，可以使雙方在新的氣氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起來。

　　有人擔心休息會有消極作用，擔心會破壞剛才的談判氣勢，會使良好有效的談判氣氛受到干擾，或者會給對方改變方針的機會。實際上，這種擔心是多余的。

　　其次，應(yīng)安排休息的程序。

　　(1)一方面說明休息的必要性。比如：“ 我想，如果現(xiàn)在休息一下，可能有利于我們雙方好好地談判……”。

　　(2)簡單總結(jié)一下剛才進展情況，并且提出新的建議。比如：“我們已經(jīng)謀求出可以解 決價格與折扣問題的方法。我建議現(xiàn)在大家想想是否還有別的解決途徑……。”

　　(3)確定休息的時間。比如：“十五分鐘夠不夠?”(4)避免提出新議題。如果對方想提出新的議題來討論，要求他在休息后再說。在需要休息的時候，不要讓對方有產(chǎn)生討論新議題的機會。

　　在休息期間，我方要考慮的問題應(yīng)該是明確的。應(yīng)研究怎樣進行下一階段的談判，歸納一下正在討論的問題，檢查我方小組的工作情況或者對以下的談判提出一些新的構(gòu)想。同時要考慮怎樣重新開談，考慮往下的洽談方案和如何做開場陳述。最好能帶著新的建議重新步入談判大廳。休息是一種有很大潛在影響的策略，適當?shù)剡\用這一技巧，可以幫助我們達到共同獲利的目的。

　　十四、草船借箭

　　采取“假定……將會”的策略，目的是使談判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：“如果我再增加一倍的定貨，價格會便宜一點嗎?”

　　“如果我們自己檢驗產(chǎn)品質(zhì)量，你們在技術(shù)上會有什么新的要求嗎?”

　　在試探和提議階段，這種發(fā)問的方法，不失為一種積極的方式，它將有助于雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑。

　　然而，如果談判已十分深入，再運用這個策略只能引起分歧。如果雙方已經(jīng)為報價做了許多準備，甚至已經(jīng)在討價還價了，而在這時，對方突然說：“如果我對報價做些重大的修改，會怎么樣?”這樣就可能損于已形成的合作氣氛。

　　因此，“假定……將會”這個策略，用在談判開始時的一般性探底階段，較為有效。

　　十五、赤子之心

　　從字面上講，這句話的意思是愿意向?qū)Ψ教峁┤壳闆r。實際上，完全把自己暴露給對方是不可能的。因為我們既無此高超的表達能力，也不可能誠實到把自己的全部情況告訴對方的地步。人們總有一些不愿意和不可能全部告訴別人的事情。

　　因此，我們講的“赤子之心”是指向?qū)Ψ酵嘎?0%的情況。

　　有些人認為，在談判過程中，毫無保留無異于“自殺”。事實卻不是如此，這離“自殺”還遠著呢!

　　有的談判人員的性格特別直爽和坦率。他們不但有與對方達成協(xié)議的能力，還能夠不斷地為對方提供情況，提出建設(shè)性意見。這種性格很值得獎勵，它能使對方與我方積極配合。

　　因此，如果能夠把“赤子之心”和“達成協(xié)議”的其他技巧聯(lián)系起來使用，并使其發(fā)揮作用，這對雙方都是有利的。