商務(wù)談判要素
商務(wù)談判要素
“談判”兩字拆開就是“言炎半刀”四個(gè)字，“言炎”好理解，指的是唇槍舌戰(zhàn)、面紅耳赤;“半刀”指的是鋒利無比、銳不可當(dāng)。那么商務(wù)談判要素有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了商務(wù)談判要素，供你閱讀參考。
商務(wù)談判要素：風(fēng)格
談判風(fēng)格無外乎五類，即遷就、妥協(xié)、規(guī)避、合作、競(jìng)爭(zhēng)五個(gè)類型。
遷就型十分樂于解決對(duì)方困難，善于建立關(guān)系，但對(duì)情景的關(guān)注較少。
妥協(xié)型急于達(dá)成協(xié)議，盡量去彌補(bǔ)雙方差距，但對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考慮較少。
規(guī)避型善于拖延或規(guī)避矛盾，但對(duì)沖突本身缺少應(yīng)對(duì)措施。
合作型致力于為各方找到最佳的解決方案，但往往將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。
競(jìng)爭(zhēng)型的喜歡贏，精力充沛動(dòng)力十足，但給對(duì)方談手操控、脅迫、甚至于侮辱等不適之感。
與上述正五類對(duì)應(yīng)的，還有不遷就、不妥協(xié)、不規(guī)避、不合作、不競(jìng)爭(zhēng)負(fù)五類，在此就不一一討論了。
強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，沒有一種談判風(fēng)格是最好的，正如沒有百試不爽四海皆準(zhǔn)的靈丹妙藥一樣。但有趣的是，數(shù)據(jù)顯示，高效的談判團(tuán)隊(duì)中合作型的風(fēng)格占多數(shù)。
作為談手，首先要做的就是了解自己和對(duì)手的風(fēng)格，在考慮不同的情景中采取不同的風(fēng)格或是風(fēng)格組合(Combo)來有效應(yīng)對(duì)。如果想了解自己的風(fēng)格，可以用Richard Shell的風(fēng)格測(cè)試表，或是Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)等工具。如果想了解對(duì)方的風(fēng)格，更多的可以從第三方了解或是從二手資料中挖掘。至于說到什么情景中采用什么風(fēng)格，談判技巧中會(huì)有探討。
【案】在Vietnam進(jìn)行一號(hào)國(guó)道項(xiàng)目談判時(shí)，雙方最初的主談手都是競(jìng)爭(zhēng)型的，所以事倍功半。三個(gè)月時(shí)間過去了，雙方在價(jià)格和工期的關(guān)鍵議題上遲遲達(dá)不成一致。中途換將，巧的是雙方第二輪的主談全部是合作型的，最終我方答應(yīng)縮短三個(gè)月工期，對(duì)方同意給予每月1%的提前完工獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)月內(nèi)簽訂合同，皆大歡喜。
商務(wù)談判要素：目標(biāo)
于己，談判前就應(yīng)該明確自己的底線(Walkaway, Absolute Limits)，制定一個(gè)樂觀、合理、具體的目標(biāo)并堅(jiān)守。樂觀指的是將自己的期望值適量放大，合理是指必須有根有據(jù)(行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史數(shù)據(jù))，具體就是將目標(biāo)盡量量化。
于彼，談判前和中盡量去厘清對(duì)方的底線并劃定ZOPA(Zone of Possible Agreement)，判斷雙方的談判區(qū)間是正和(Positive Bargaining Zone)還是零和(Negative Bargaining Zone)，或是在特殊情況下創(chuàng)造正和區(qū)間使談判繼續(xù)。對(duì)方的底牌一旦摸清，自然而然就掌握了談判主動(dòng)。
此所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆也。
謹(jǐn)記不要在談判過程中，隨著火熱程度加劇，出現(xiàn)承諾升級(jí)(Escalation of Commitment)，要嚴(yán)控贏者詛咒(Winner's Curse)的量級(jí)。
【案】因?yàn)楹藘r(jià)漏項(xiàng)，我們?cè)赑akistan的Sukkur橋項(xiàng)目中的報(bào)價(jià)低于第二標(biāo)意大利公司約25%，正常情況下?lián)p失超過200萬美金，加上風(fēng)險(xiǎn)因素可能會(huì)損失更高。但是，如果不進(jìn)入合同談判，除了公司商譽(yù)受損，我們超過100萬美金的投標(biāo)保函將被沒收，進(jìn)退兩難，何以為繼?
為了不節(jié)外生枝，我們沒有對(duì)外聲張此次失誤，只是將我們的策略由贏標(biāo)改成無損失撤標(biāo)。那么，首要任務(wù)必須厘清對(duì)方的Walkaway Point在哪兒。
談判出人意料的順利，我們的目標(biāo)看上去難以達(dá)成了。就在此節(jié)骨眼上，雙方在一項(xiàng)技術(shù)方案上出現(xiàn)分歧。
該項(xiàng)目是在原有的一座老舊的兩車道橋邊新建一座四車道的公路橋，為節(jié)約成本，我們提出了利用舊橋搭建臨建并限時(shí)封路提供工程專運(yùn)，對(duì)方極力反對(duì)并反應(yīng)激烈。
休會(huì)期間，經(jīng)過多方了解，我們知道了其中緣由。原來，現(xiàn)有的那座橋是蘇庫爾河上交通的動(dòng)脈，政府曾經(jīng)嚴(yán)令新項(xiàng)目不得影響交通。既然招標(biāo)文件沒有明確規(guī)定，那斷路施工就成了對(duì)方的Walkaway Point了。
在我們的一再堅(jiān)持下，業(yè)主最終自行終止談判并如期release我們的保函。
雖然項(xiàng)目本身不成功，但此次談判本身不乏是一個(gè)知己知彼的好案例。試想一下，如果對(duì)方了解到我們的談判目標(biāo)，那又將如何進(jìn)行下去?
商務(wù)談判要素：標(biāo)準(zhǔn)
談判中要能熟練使用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，特別是對(duì)方曾經(jīng)采用過的標(biāo)準(zhǔn)，來獲取“規(guī)范性優(yōu)勢(shì)”(Normative Leverage)，換言之，當(dāng)你主張的命題、論據(jù)在對(duì)方看來是正當(dāng)?shù)?，是可以接受的，那?duì)于解決分歧和獲得優(yōu)勢(shì)將有百利。
作為反面例子，談判方有時(shí)會(huì)利用一致性來設(shè)套(Consistency Trap)。
【例】問：“你要提高利潤(rùn)率是吧?”
答：“是”。
問：“節(jié)省成本能提高利潤(rùn)率吧?”
答：“是”。
問：“我們的方案就是最節(jié)省的，那咱們簽約吧?”
答：“......”
貌似都在理的三段論，其實(shí)是智力強(qiáng)制的一種(Intellectual Coercion)，也就是拿一連串無可批駁的標(biāo)準(zhǔn)來引君入甕。規(guī)避方法有三：放慢節(jié)奏(不跟隨對(duì)方的速度)、獲得更多信息(有更多的參考標(biāo)準(zhǔn))、有自己的話來敘述(從簡(jiǎn)單的回答問題轉(zhuǎn)變?yōu)樽约簛砻枋?，避免一味作答或?qū)Ψ疥愂錾系南葳?。
商務(wù)談判要素：關(guān)系
談手之間的關(guān)系可以分為陌生人、私交，以及介于兩者間的職業(yè)關(guān)系。事實(shí)證明，兩個(gè)談判者之間的私交越密，雙方達(dá)成妥協(xié)、均等共享(Equal Sharing)、和沖突最小化的可能性就越大，反之，陌生人之間更容易出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性和自私的行為。
為什么人們趨向用平分原則(Equal-spirit Norms)來分配利益呢?道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)榇藭r(shí)人們用的是損失思維而非獲利思維。一方面，提議者不愿意上來就損失大部分利益而索要小部分利益;另一方面，提議者亦不敢提出大部分利益索求，因?yàn)樗麚?dān)心對(duì)方因?yàn)槠渥陨頁p失小而拒絕，于是就有了“趨中”和“平分”原則。
當(dāng)然，人類關(guān)系的核心立于信任、源于公正，極具主觀性且脆弱無比。其中有兩個(gè)7法則：
1. 人際之間的認(rèn)知相識(shí)的7秒鐘內(nèi)形成，以后僅僅是矯正。因此，第一印象很重要。
2. 修復(fù)人際動(dòng)力(Interpersonal Dynamic)所花費(fèi)的時(shí)間是摧毀相互關(guān)系的7倍。所以，維持信任比獲取信任更為困難、重要。
私人關(guān)系比陌生人關(guān)系的談判更為容易，但這種關(guān)系并不是最好的談判關(guān)系，尤其在利益優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)性談判中。調(diào)查顯示，最好的談判關(guān)系是介于中間的職業(yè)關(guān)系。
【案】Tabas項(xiàng)目是我們跟Iran合作的第一個(gè)項(xiàng)目，其談判極為艱巨，我們和對(duì)方NISCO公司以競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年的拉鋸戰(zhàn)后，最終成約。
項(xiàng)目實(shí)施過程中，雙方互相的信任感不斷提升。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，恰逢NISCO的兄弟公司NESCO議標(biāo)Sungun項(xiàng)目，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)從陌生人走到了私人朋友，所以談判一個(gè)月就結(jié)束了，在工程量清單、價(jià)格、支付、不可抗力等重要條款中沒有任何對(duì)抗，可謂順其自然、一蹴而就。
但是，正因?yàn)槿绱?，我們并沒有在利益上實(shí)現(xiàn)最大化，在后續(xù)項(xiàng)目上掙得的利潤(rùn)不及前一個(gè)項(xiàng)目。
商務(wù)談判要素：利益
確定對(duì)方利益、確定決策人、尋找共同立場(chǎng)、尋求雙贏方案在談判中尤為重要。
除了堅(jiān)守自己的利益底線，還要從對(duì)方的利益著手，做到角色互換(Role-reversal)，從對(duì)方的角度衡量共同利益和立場(chǎng)。
老練的談手都會(huì)遵循一個(gè)“四六法則”。普通談判者花10%的時(shí)間在共同或互補(bǔ)的利益上，而90%的時(shí)間在自己的目標(biāo)和阻擊對(duì)方潛在的攻擊上;成功老練的談判者則會(huì)花到40%時(shí)間在前者，60%的時(shí)間在后者。
接下來就是確定對(duì)方?jīng)Q策人，確定和排除阻礙達(dá)成一致的干擾項(xiàng)，最終達(dá)成雙贏。
【例】加州海濱城(Oceanside)垃圾業(yè)務(wù)中，Kelly Sarber代表亞利桑那的垃圾公司去談判，最終她以高出對(duì)手每噸5美元的價(jià)格獲得該城垃圾處理合同。原來，她敏銳的認(rèn)識(shí)到海濱城的主要收入來源--旅游和房地產(chǎn)，正因?yàn)橹鸩绞サ纳碁┞s，而她除了能夠?qū)⒗\(yùn)往城外，還能在返回時(shí)載來干凈清潔的亞利桑那沙子，她對(duì)海濱城需求的正確理解為她掙得了項(xiàng)目。
【案】受政府委托，我們奔赴Windhoek開始Orange項(xiàng)目的談判。起初進(jìn)展很順利，但最后階段，對(duì)方水利公司對(duì)于量單和價(jià)格遲遲不予確認(rèn)。后經(jīng)了解，該項(xiàng)目的實(shí)際決策人是農(nóng)業(yè)部主管副部長(zhǎng)，于是，我們緊急安排了一次該部長(zhǎng)的拜會(huì)，這才真正了解到對(duì)方的利益訴求。原來，他們更希望該項(xiàng)目的優(yōu)惠買方信貸能夠帶來更大利益，即所謂的“少花錢多辦事”。于是我們雙方重新進(jìn)行了技術(shù)評(píng)估，終于發(fā)現(xiàn)他的泵站標(biāo)準(zhǔn)采用的是英標(biāo)，耗費(fèi)大量無附加值的鋼材。經(jīng)過雙方磋商，最終采用了中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省大量鋼材的錢用于其他土建，這也正是我們期望的，因?yàn)橥两◣淼睦麧?rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于買賣鋼材。最終，達(dá)成雙贏，圓滿完成中國(guó)和Namibia第一個(gè)商務(wù)合同的商談和訂立。
通過三種方式可厘清對(duì)方利益訴求，即積極傾聽(Active listening)，富同理心(Be empathetic)，直接詢問(Ask for it)。前兩種鼓勵(lì)對(duì)方主動(dòng)陳述，后一種是避免互相猜疑或模糊概念的最為直接有效的方法。
商務(wù)談判要素：優(yōu)勢(shì)(Bargaining Power)
優(yōu)勢(shì)的一方更有機(jī)會(huì)擊敗弱勢(shì)的一方，體育競(jìng)技如此，談判亦然。
優(yōu)勢(shì)來源于需求和顧慮。一般分為三類，當(dāng)你掌握對(duì)方需求的資源時(shí)，你就擁有了積極優(yōu)勢(shì);當(dāng)對(duì)方顧慮你的威脅時(shí)，你就有了消極優(yōu)勢(shì);當(dāng)你的要求合理而對(duì)方無理時(shí)，你就擁有了原則優(yōu)勢(shì)。
通過聯(lián)盟的方式獲得群體檢驗(yàn)(Social Proof)，即給予對(duì)手行為提示，也可以取得優(yōu)勢(shì)。除此之外，還可以獲得更多的BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)取得優(yōu)勢(shì)。BATNA即我們常說的“手里的牌”，試想，當(dāng)你手里有了一份雇傭通知書，你是否覺得跟老板關(guān)于薪金待遇的談判中更具發(fā)言權(quán)呢?
對(duì)于優(yōu)勢(shì)也存在著很多誤區(qū)。
經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、社會(huì)地位高、人脈廣的人就一定談判優(yōu)勢(shì)大嗎?答案當(dāng)然是否定的，一位開好車的富翁違章開車撞了一個(gè)開小面的屌絲，他的談判優(yōu)勢(shì)大嗎?
【例】Vera Coking是居住在亞特蘭大市中心地段的一位上了年紀(jì)的寡婦，80年代時(shí)，現(xiàn)總統(tǒng)候選人Donald Trump看中該地段，興建了Trump廣場(chǎng)飯店和娛樂城，但在收購Vera的房產(chǎn)上卻碰了釘子。Trump想儀仗自己的地位權(quán)勢(shì)強(qiáng)迫收購，并擴(kuò)建Trump廣場(chǎng)，三面環(huán)繞Vera的公寓，同時(shí)采取誘騙、訴訟、媒體關(guān)注等各種手段，甚至要求政府監(jiān)管部門宣布該房產(chǎn)違法，必須予以強(qiáng)拆。Vera沒有妥協(xié)，聘請(qǐng)律師堅(jiān)持抗?fàn)?，成?ldquo;Trump潰瘍”，最終使Trump一度成為全國(guó)的笑柄。
談判優(yōu)勢(shì)是固有的，是客觀存在的?
錯(cuò)。其一，優(yōu)勢(shì)本身具有時(shí)間因素，今天的優(yōu)勢(shì)可能就是明天的弱勢(shì)，例如戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代人口優(yōu)勢(shì)極可能就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展期的人口劣勢(shì)。其二，談判本身就是一個(gè)主觀溝通的過程，所有的決定都是基于認(rèn)知判斷(Perception)，感性本質(zhì)起更多作用，這也就使得談判中威脅(Threatening)、虛張聲勢(shì)(Bluffing)成為常用技巧。你行或不行并不重要，重要的是你的談判對(duì)手認(rèn)為你行還是不行!
【例】98年好萊塢出品的，加里·格雷執(zhí)導(dǎo)的《王牌對(duì)王牌》(The Negotiator)是我認(rèn)為以談判為主題的最好影片(沒有之一)。其中，塞繆爾·杰克遜和凱文·史派西飾演的Chicago PD的兩位頂級(jí)談判專家之間優(yōu)勢(shì)博弈和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換極具看點(diǎn)。由此可見，除了變化本身一塵不變，沒有什么是固定的。只要?jiǎng)?chuàng)造出“黃金時(shí)刻”并提出要求，利益就會(huì)最大化。
【案】在JD商會(huì)和商務(wù)部的協(xié)調(diào)下，我代表Z公司與H公司商談Zambia全國(guó)骨干網(wǎng)項(xiàng)目。雖然我們?cè)缬趯?duì)方介入，還懷揣業(yè)主承諾函，使館支持函等所有要件，對(duì)方還是在介入時(shí)間上糾纏不清。恰逢第三位友商AL公司在另一個(gè)項(xiàng)目上面臨同樣問題主動(dòng)退出，于是和AL結(jié)盟，在協(xié)調(diào)會(huì)上由Z和AL共同重申規(guī)則，靠Social Proof和原則優(yōu)勢(shì)成功阻擊了H公司。
商務(wù)談判要素：文化
文化差異往往是談判的巨大絆腳石，甚至直接導(dǎo)致談判的破裂。所以，提升文商(CQ)，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，用一顆包容心去接納文化差異成為談判成功的重要條件。
【案】Tabas項(xiàng)目的LC支付問題一直困擾著我們，因?yàn)槭艿轿鞣降拇驂汉团艛D，Iran的銀行系統(tǒng)相對(duì)封閉落后，雖然合同里已經(jīng)明確注明議付要件，但銀行卻是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作。為了厘清中間的差異并取得高層的支持，我們約見了中央銀行行長(zhǎng)。
約定會(huì)談的時(shí)間是下午兩點(diǎn)，直到四點(diǎn)，行長(zhǎng)才慢慢悠悠的出來會(huì)見，沒有絲毫的抱歉或內(nèi)疚。其實(shí)，在中東，時(shí)間觀念非常淡漠，晚點(diǎn)一兩個(gè)鐘屢見不鮮。如果是對(duì)當(dāng)?shù)匚幕涣私馇視r(shí)間觀念極強(qiáng)的西方人，極有可能拂袖而去。相反，我們依然談笑風(fēng)生地從當(dāng)?shù)責(zé)狳c(diǎn)話題一直談到項(xiàng)目議付的具體問題。最終，問題解決，一周后收到全部拖欠款項(xiàng)。我們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂妥鹬貫槲覀儬?zhēng)取了更多的利益。
尾聲
談判要素好似一副望遠(yuǎn)鏡，從宏觀去審視談判的種種特點(diǎn);而談判過程管理、談判技巧、談判心理學(xué)則是顯微鏡，從微觀去剖析談判的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。要想真正了解談判中的學(xué)問，兩幅鏡子缺一不可。
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