如何有效提高校長領(lǐng)導(dǎo)力
提升校長領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)校獲取發(fā)展的必然要求。校長在組織發(fā)展引領(lǐng)力、團隊效能提升力以及二元關(guān)系構(gòu)建力方面有所作為才能不斷推動學(xué)校向前發(fā)展。以下是學(xué)習(xí)啦小編整理了如何有效提高校長領(lǐng)導(dǎo)力，希望對你有幫助。
有效提高校長領(lǐng)導(dǎo)力：
校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升應(yīng)從組織層面、團隊層面和二元層面著手進行。
提高校長領(lǐng)導(dǎo)力一、組織層面校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升
學(xué)校的發(fā)展方向、組織定位是校長應(yīng)最先思考的問題。
1.凝煉學(xué)校組織的共同愿景、價值觀和核心價值
大多數(shù)人對學(xué)校寄予極大的關(guān)注，然而，學(xué)校的任務(wù)是什么以及這一任務(wù)完成到什么程度，人們常常無從把握，學(xué)校需要發(fā)展，但學(xué)校應(yīng)該朝著什么樣的方向發(fā)展，對于這些問題，作為校長必須首先考慮。
(1)組織發(fā)展
一個理想中的學(xué)校，應(yīng)該是充滿人文關(guān)懷的教育組織，重視溝通與合作的學(xué)習(xí)共同體，迎接挑戰(zhàn)、主動變革的實踐主體。
第一，學(xué)校是充滿人文關(guān)懷的教育組織。學(xué)校是專門進行教育活動的組織，教育性是學(xué)校的本質(zhì)屬性。葉瀾教授曾經(jīng)對“教育”二字做出過如下解釋：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自覺。因此學(xué)校關(guān)注學(xué)生的主動性和潛能是非常重要的。美國著名教育家柯爾伯格曾指出：“學(xué)校的隱蔽課程必須體現(xiàn)某種更重要的目的而不僅僅是體現(xiàn)學(xué)校本身的目標(biāo)和社會秩序。”〔1〕實際上，柯爾伯格這里強調(diào)的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使學(xué)生成為什么樣的人。由此，學(xué)校的教育性特征、學(xué)校應(yīng)成為充滿人文關(guān)懷的教育組織是校長作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)核心實施領(lǐng)導(dǎo)力的重要關(guān)注點之一。
第二，學(xué)校是重視溝通與合作的學(xué)習(xí)共同體。學(xué)習(xí)是共同體本身內(nèi)在的屬性。在學(xué)習(xí)共同體中，學(xué)生和共同體的其他成員擔(dān)負(fù)著思維、成長和探究的義務(wù)，學(xué)習(xí)既是一項活動又是一種態(tài)度，既是一個過程又是一種生活方式。學(xué)校就是由學(xué)生、教師、領(lǐng)導(dǎo)、專家等形成的具有共同目標(biāo)的、支持性的共同體，所有參與者在不斷互動的過程中溝通和交流，體驗和分享，形成相互影響、相互促進的人際關(guān)系，共同學(xué)習(xí)，實現(xiàn)發(fā)展。在學(xué)校作為學(xué)習(xí)共同體的構(gòu)建過程中，創(chuàng)造互動合作、支持共享的學(xué)習(xí)文化是非常重要的。因此，授權(quán)、去權(quán)威化、組織扁平化、師生平等、對話、合作等詞匯也走進了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的視野。
第三，學(xué)校是迎接挑戰(zhàn)、主動變革的實踐主體。當(dāng)代社會待續(xù)變革是知識經(jīng)濟時代的重要特征。面對復(fù)雜多變的社會環(huán)境以及諸多的改革要求，學(xué)校必須主動迎接挑戰(zhàn)，將其工作思路從等政策、靠領(lǐng)導(dǎo)向主動實踐、主動創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)變，校長須從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性執(zhí)行者。學(xué)校變革處于具體的情境之中，校長既要遵循教育規(guī)律，又要尊重個體的成長;既要具有國際視野，充分借鑒其他國家和地區(qū)學(xué)校的先進經(jīng)驗，又要充分發(fā)揮學(xué)校校長、教師的主體精神，緊密結(jié)合學(xué)校實際，主動創(chuàng)新。只有這樣，才能推動學(xué)校變革的成功進行，充分發(fā)揮學(xué)校的功能。
(2)人的成長
學(xué)校教育應(yīng)該真正滿足學(xué)生的需要，保證學(xué)校教育的有效性，這是校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的終極價值。在以人的成長與發(fā)展為價值取向的理念中，校長應(yīng)真正尊重學(xué)生的興趣和認(rèn)知規(guī)律，重視教師的專業(yè)成長和發(fā)展?jié)撃?，重點關(guān)注能促進師生共同成長的主要環(huán)節(jié)——教學(xué)，為學(xué)生和教師的主動成長營造良好的環(huán)境。“教育組織的獨特之處在于其教育使命，學(xué)校必須是有助于成長的教育組織：促進成員的學(xué)習(xí)進步和個人成長與發(fā)展，鼓勵不斷成熟，增進自信和自尊、滿足感、主動性和對自己行為的責(zé)任感。”〔2〕這就是校長領(lǐng)導(dǎo)的價值。
2.營造有利于變革的學(xué)校組織環(huán)境
變化性、復(fù)雜性和不確定性是當(dāng)前環(huán)境的主要特征，學(xué)校必須敏銳地適應(yīng)這種環(huán)境。校長的作為在變革的環(huán)境中舉足輕重。因此，校長不得不連續(xù)地完善組織結(jié)構(gòu)和功能，否則就無法與外部環(huán)境的變化保持一致。
校長只有通過推動環(huán)境變革才能幫助組織更好地迎接外部的挑戰(zhàn)，抓住外部的機遇。而校長若想營造利于變革的學(xué)校組織環(huán)境，就需要跨越情感障礙、文化和環(huán)境障礙、認(rèn)知與溝通障礙。這需要校長在工作中形成認(rèn)同、循序漸進，創(chuàng)造利于變革推行的心理環(huán)境，充分運用智慧，在超越現(xiàn)實局限的過程中把握創(chuàng)造空間，重視學(xué)習(xí)與溝通。
(1)創(chuàng)造利于變革推行的心理環(huán)境
校長首先要在中層干部和教師中間形成一種心理認(rèn)同感，然后鼓勵教師以組為單位，共同推進變革，在全校范圍內(nèi)形成良好的氛圍，讓教師在共同實踐中逐漸消除不確定感，即跨越“情感障礙”。有一個需要注意的問題是，很多校長在推行變革的過程中，很容易一開始轟轟烈烈，然后很快便悄無聲息，虎頭蛇尾，結(jié)果導(dǎo)致學(xué)校里基本上沒有發(fā)生實質(zhì)的變化。這是值得警醒的。變革的真正推行并非一蹴而就，越是覆蓋面廣、涉及多個主體、意義重大的變革越需要較長的時間。
(2)充分運用智慧在超越現(xiàn)實局限的過程中把握創(chuàng)造空間
學(xué)校變革是一種復(fù)雜的不確定的過程，我們不能期望先擁有一個內(nèi)、外條件全然充分的環(huán)境然后再有所作為，因為這樣的環(huán)境實在是太難以出現(xiàn)，實踐作為我們的外部環(huán)境也在變化，也在動態(tài)的變化過程中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在社會條件還不夠充分的情境下，校長如何堅守自己的社會責(zé)任感和教育使命感，如何創(chuàng)造性地培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實踐能力的人才，如何在教師、學(xué)生、家長等各方面都能接受的基礎(chǔ)上推行變革、有效推動學(xué)校發(fā)展，等等，這些問題需要校長認(rèn)真思考。其實, 學(xué)校變革過程本身就充滿著變革所需要的資源和力量，校長可以發(fā)掘和利用這些資源和力量。
(3)重視學(xué)習(xí)和溝通
校長在學(xué)校變革的過程中，通過組織學(xué)習(xí)讓所有相關(guān)教師了解變革的實質(zhì)、形成共識、建立理解是非常重要的，這是跨越“認(rèn)知障礙”和“溝通障礙”的必然要求。學(xué)習(xí)的過程也是解讀、溝通、再次創(chuàng)造的過程。很多校長認(rèn)為教師只要知道怎么做就可以了，至于“是什么”“、為什么”沒必要了解很多，這種看法比較片面。當(dāng)然，應(yīng)該避免“形式主義”的“、枯燥”的“宣講”會，同時校長在推行學(xué)校改革的過程中要把握原則性與教師實施的靈活性之間的關(guān)系。
提高校長領(lǐng)導(dǎo)力二、團隊層面校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升
不同領(lǐng)導(dǎo)力層面的相對重要性依照組織的發(fā)展階段有所不同，當(dāng)組織剛剛架構(gòu)或發(fā)生變革時，團隊愿景是非常重要的。而在組織已經(jīng)認(rèn)同一個愿景之后，實現(xiàn)愿景的組織結(jié)構(gòu)更為重要。
1.從行政命令走向?qū)I(yè)引領(lǐng)
校長角色有專業(yè)引領(lǐng)者和行政管理者兩個層面，然而專業(yè)引領(lǐng)者的角色卻往往容易被忽視。有時候，校長沒有能力直接改變教師的動機，但可以創(chuàng)造一種促進教師個人發(fā)展的學(xué)校內(nèi)部環(huán)境—— 一種支持團隊建設(shè)和參與解決問題的組織結(jié)構(gòu)。
(1)調(diào)整學(xué)校的組織機構(gòu)
合理的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)能使學(xué)校組織各職能部門為達成學(xué)校教育目標(biāo)很好地分工和協(xié)調(diào)，通過評價、考核等控制手段及時反饋，保證目標(biāo)的實現(xiàn);學(xué)校的管理制度則通過強制性的規(guī)定和條例約束教師和學(xué)生的行為。
校長有責(zé)任設(shè)立、控制和變革學(xué)校運行的結(jié)構(gòu)、策略以及程序，以確保學(xué)校的組織循環(huán)和周期。隨著社會的發(fā)展，人才觀、教師觀、課程觀等均發(fā)生了轉(zhuǎn)變，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法實現(xiàn)新的功能要求。此時，調(diào)整學(xué)校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就成為校長重要的任務(wù)。校長應(yīng)該有意識地發(fā)展組織的動態(tài)適應(yīng)能力，使之能隨機調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系，以適應(yīng)社會發(fā)展和變遷的需要。如果組織結(jié)構(gòu)一旦失去了動態(tài)適應(yīng)能力，最后必將導(dǎo)致組織的僵化與衰亡。
此外，校長要主動與全校成員共同溝通與協(xié)商，削減不需要的部門或者合并功能類似的部門同時增加必要的部門;改變傳統(tǒng)垂直傳遞信息的組織溝通方式，增加橫向聯(lián)系與溝通;減少學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層與執(zhí)行層之間的間隔層次，增強組織結(jié)構(gòu)的彈性。重視橫向聯(lián)系與溝通，強調(diào)授權(quán)，使學(xué)校成為一個重視學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、協(xié)調(diào)合作、靈活更具適應(yīng)性的組織。
(2)鼓勵教師非行政性團隊的創(chuàng)建
行政組織并非也不應(yīng)該是教師的唯一組織形式，行政事務(wù)的解決只是教師日常教學(xué)生活中的一部分。由教師根據(jù)自身專業(yè)興趣自發(fā)建立、自主形成的非行政性組織的建立有助于教師主動研究意識的養(yǎng)成以及合作探究精神的發(fā)展。而且，教師在這個過程中可以遵照自身的興趣和愛好充分發(fā)揮其自主性，并不是遵照行政命令被強制參與，從參與和投入的程度以及主動精神的角度來講，更有利于教師專業(yè)能力的提高。
非行政性組織的范圍非常廣泛，比如教師學(xué)科專業(yè)交流組織，教師組織、學(xué)生自愿參加的導(dǎo)師工作組，形態(tài)固定的文化沙龍，讀書會，等等。
在行政組織和非行政組織相互交織的情況下，學(xué)校才有可能成為一個專業(yè)的學(xué)習(xí)型團隊——一個員工發(fā)展的基礎(chǔ)組織，即包括所有在職員工的教學(xué)、校本教學(xué)專題小組、合作教學(xué)和同輩在職輔導(dǎo)培訓(xùn)〔3〕。在這種領(lǐng)導(dǎo)模式中基礎(chǔ)組織的目標(biāo)是確保教師學(xué)習(xí)到外界先進的知識和技能，訓(xùn)練他們采用指定的最好的實踐。
2.構(gòu)建緊密聯(lián)結(jié)的文化
對于一個學(xué)校來說，構(gòu)建與學(xué)校發(fā)展愿景、價值觀相適宜的緊密聯(lián)結(jié)的組織文化是校長在團隊層面提升領(lǐng)導(dǎo)力所必需的。很多學(xué)者談到了校長的文化領(lǐng)導(dǎo)職能，就是通過領(lǐng)導(dǎo)活動的實踐，塑造優(yōu)質(zhì)的組織文化，形成一種軟規(guī)范，不斷將文化的力量轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，從而影響組織成員的信念、價值觀和行為，得到組織成員的認(rèn)同。此時，文化是一種具有滲透性的軟領(lǐng)導(dǎo)力，一點一滴地、潛移默化地改變著被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會構(gòu)建緊密聯(lián)結(jié)的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環(huán)境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納并共同努力推進組織文化建設(shè)，使自己成為文化領(lǐng)導(dǎo)的踐行者。這就需要校長首先以團隊建設(shè)培養(yǎng)合作意識，同時以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的、零散的行動轉(zhuǎn)化為自覺的、長期的、主動的、發(fā)揮作用的體制和機制。最后，重視學(xué)校文化特殊性與一般規(guī)律的結(jié)合。因為優(yōu)質(zhì)的學(xué)校文化絕不是“拷貝”出來的，而是一代又一代校長在不懈的研究和探索中創(chuàng)造出來的，教師和學(xué)生之所以珍視學(xué)校文化是因為它是自己的、是獨特的。因此，校長應(yīng)該重視在事實中考察學(xué)校的文化，直面學(xué)校文化現(xiàn)實，重視學(xué)校的歷史傳統(tǒng)、經(jīng)典細(xì)節(jié)，以此觸摸學(xué)校文化的內(nèi)涵。
提高校長領(lǐng)導(dǎo)力三、二元層面校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升
校長獨自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎樣分布權(quán)力給不同的人和職位是非常重要的。
1.重視授權(quán)與分享
事實上，學(xué)校的改變必須同時自上而下和自下而上，不可能各自為政只從機構(gòu)或個人做起。在促進學(xué)校參與的過程中，教師一定要實實在在地參與進來。學(xué)生也一定要通過與集體的聯(lián)系，通過和教師進行真正的對話，參與到這個改變的過程中來。這個過程就是校長授權(quán)并分享領(lǐng)導(dǎo)力的過程。組織內(nèi)的每個人越是擁有權(quán)力，組織成員就越有主人翁意識，越愿意投入。
從這個視角來說，領(lǐng)導(dǎo)力存在于學(xué)校內(nèi)許多角色和職位中，內(nèi)含在其中的是教師的領(lǐng)導(dǎo)力實踐，或非正式領(lǐng)導(dǎo)者的實踐。許多研究都只重視校長的正規(guī)領(lǐng)導(dǎo)力，忽視其他水平或從其他視角上看領(lǐng)導(dǎo)力，這往往會導(dǎo)致“校長筋疲力盡，學(xué)校舉步維艱”的狀況出現(xiàn)。因此，校長如何挖掘和培養(yǎng)學(xué)校內(nèi)其他人的領(lǐng)導(dǎo)力，如何成為“領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者”，也是校長領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。
2.進行能力建設(shè)
能力建設(shè)主要指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)展，將之作為組織可持續(xù)發(fā)展中的核心問題來解決。若能推動所有被領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)展，組織必定會有較大的飛躍。學(xué)校能力建設(shè)是有針對性的，在學(xué)校內(nèi)部，主要指學(xué)校中層干部執(zhí)行力的發(fā)展和教師專業(yè)成長力的建設(shè)。
(1)提升中層干部執(zhí)行力
在學(xué)校這個組織視域內(nèi)，我們所關(guān)注的執(zhí)行力建設(shè)主要集中在中層干部層面。中層干部主要指學(xué)校內(nèi)部各職能部門的主要負(fù)責(zé)人，在我國大部分中小學(xué)校里，中層干部主要包括具體分管教學(xué)工作的教導(dǎo)主任、分管德育和學(xué)生工作的政教主任、教研室主任、年級組長、教研組長等，其主要職責(zé)是聯(lián)接學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層與一線教師，承上啟下，是確保學(xué)校組織內(nèi)部溝通順暢、各項決策順利執(zhí)行的中堅力量。
校長在學(xué)校中所處的位置是帶領(lǐng)大家“做正確的事”，即解決方向問題;而管理層的任務(wù)是“把事做正確”，此時的本質(zhì)就是執(zhí)行力。當(dāng)然，“把事做正確”并非一件簡單的事。在學(xué)校里，校長在增強中層干部執(zhí)行力時需要注意：第一，提升中層干部自我管理能力，構(gòu)建有效的溝通渠道;第二，重視中層干部的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)中層干部對教學(xué)工作的持續(xù)關(guān)注;第三，提升中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時培養(yǎng)中層干部熟知現(xiàn)代管理理論，提升管理技巧，掌握判斷、計劃、監(jiān)督等技能，職權(quán)明確，保證學(xué)校各項工作順暢而有效地開展。
(2)加強教師專業(yè)成長力
教學(xué)組織的核心活動是教與學(xué)的過程，這就要求處于教育系統(tǒng)基層的教師對這一過程進行控制。校長對教師專業(yè)成長力的引領(lǐng)要注重以下幾個環(huán)節(jié)：
第一，從內(nèi)容上講，專業(yè)引領(lǐng)應(yīng)該同時關(guān)注具體經(jīng)驗、實踐情境以及理論提升。即從具體經(jīng)驗上給予指引，從實踐情境上給予關(guān)照同時重視理論提升，向教師展示教育理論，引導(dǎo)教師轉(zhuǎn)化實踐智慧。第二，從過程上講，專業(yè)引領(lǐng)應(yīng)該引領(lǐng)教師不斷自我反思，在反思的基礎(chǔ)上總結(jié)、歸納并再次進行驗證。第三，從方式上講，專業(yè)引領(lǐng)應(yīng)該運用很多種方式，可以為教師與專家搭建溝通平臺，如對話、現(xiàn)場指導(dǎo)、專題講座和示范等，還可以為教師創(chuàng)造共同成長的情境，如示范課、集體備課、文化沙龍等，讓教師真正實現(xiàn)從理論到實踐的轉(zhuǎn)換，生成實踐智慧。
綜上所述，校長領(lǐng)導(dǎo)力的組織層面解決的是校長如何使學(xué)校更有效地適應(yīng)環(huán)境問題，涉及到校長對學(xué)校組織的基本定位、對外界環(huán)境的把握、學(xué)校發(fā)展愿景和價值觀等方向性問題。校長領(lǐng)導(dǎo)力的團隊層面解決的主要是學(xué)校文化和組織結(jié)構(gòu)問題，這是一所學(xué)校發(fā)展的依托、提升團隊效能的關(guān)鍵所在。校長領(lǐng)導(dǎo)力的二元層面解決的是校長領(lǐng)導(dǎo)過程中最基本的關(guān)系問題，即強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的關(guān)系在領(lǐng)導(dǎo)力實施過程中的重要意義。簡要地說，三個層面中校長的組織發(fā)展引領(lǐng)力是方向，團隊效能提升力是依托，二元關(guān)系構(gòu)建力是基礎(chǔ)，三者在一個完善的領(lǐng)導(dǎo)力體系中缺一不可。
同時，校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要一個過程。孰先孰后、以哪個層面為切入點要根據(jù)每個學(xué)校的具體情況來決定。比如，當(dāng)校長與教師的目標(biāo)和興趣不相一致時，交易式領(lǐng)導(dǎo)有助于推動工作的開展，校長通過給教師想要的東西來換取對學(xué)校發(fā)展有益的事情。在這個過程中，校長可以著力于提供一種支持性氛圍并創(chuàng)設(shè)良好的人際關(guān)系，這種氛圍和關(guān)系可以增加滿足教師成就、職責(zé)、能力和尊重等需要的機會。當(dāng)教師與校長的目標(biāo)和興趣開始互相接近時，校長就可以與教師共同溝通組織愿景，與全體教師一起共同投入到組織愿景的實現(xiàn)中。在這個過程里，學(xué)校內(nèi)一些組織形態(tài)會慢慢發(fā)生變化，將學(xué)校共享愿景和價值觀的活動制度化。
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