創(chuàng)業(yè)失敗小故事

　　常去自己被蛇咬過的地方看看，創(chuàng)業(yè)者必有所感悟。下面是學習啦小編為你整理的創(chuàng)業(yè)失敗小故事，希望對你有用!

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇1：極速膨脹的9塊洗

　　痛點：極速擴張、燒錢

　　這是一位90后創(chuàng)業(yè)者。

　　去年底他的藝術品電商項目遭遇困境，資金鏈出現(xiàn)問題，團隊遭遇大規(guī)模裁員。

　　18歲那年，他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單，代價是50萬人民幣。

　　2014年初，剛入大學校門的徐決定休學創(chuàng)業(yè)。他針對學生群體“洗衣難”的問題，推出了一款洗衣O2O產品，叫“9塊洗”。顧名思義，9塊錢就可以給學生提供一袋洗衣服務，通常每個袋子可以裝進3-5件衣物。

　　通過調研發(fā)現(xiàn)，學生群體的真實接受度在20%~30%。這完全達到了他們的預期，之后他去拉攏洗衣廠，走一遍流程下來，每袋成本基本控制在5塊錢以內，4塊錢凈利。隨后，他迅速組建了客服和學生代理，團隊逼近20人。

　　為了快速推進項目，徐開始到處找投資。期間，他跟一個對校園項目感興趣的投資人達成協(xié)議，投資500萬出讓15%股權。限制條件是根據(jù)項目進展分批打款。

　　當時，他只有18歲，一個想法和BP。

　　拿了錢之后，他欲望極速膨脹。并開始不斷招客服電銷，團隊也從小民居遷往CBD，購置了富余的桌椅電腦，月開銷達到了10萬。他當時的想法是3個月之內團隊必須達到50人。

　　但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場，徐感受到了壓力和恐懼。

　　“自己的團隊沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡單的模式復制就可以把自己吃掉。”

　　他認為這是一個已經(jīng)看得到結果的戰(zhàn)爭，無論是資金實力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動終止了項目，投資人也隨之撤資。

　　“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經(jīng)驗。我反復提醒自己慢一點，但性格還是太急了。”

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇2：未盈利的大師之味

　　痛點：內部紛爭、燒錢

　　“還沒有實現(xiàn)盈利，我們的資金已經(jīng)枯竭。”

　　說出這句話的人名叫范新紅，他是大師之味的創(chuàng)始人。

　　昨晚，一封告別信打破了往日的寧靜。他在信中透露了自己的想法，同時也透露了他自己的心情。

　　生與死只在一瞬間，這句話也可以用在創(chuàng)業(yè)者身上。

　　菜品都是由五星級酒店的頂級名廚研發(fā)，而雇傭名廚無疑成本是非常高的，我們采用簽約分成合作模式，在加工上，我們和中央廚房合作，從而將我們的房租和人員成本降到最低。

　　范新紅曾無不驕傲地向世人表示，在大師之味，39元可以吃到進口法國鵝肝、澳洲牛肉，還都是套餐——一個主菜、三個配菜、一份主食。

　　他們一群餐飲的門外漢，像升級打怪一樣一關一關的往前打，冬天沒有暖氣的辦公室，伙伴們穿著厚厚的棉衣辦公，人手不足，就一個人兼市場、運營、客服、產品、配送員;

　　最直接的危機來自于融資的困難。

　　他面臨的三大挑戰(zhàn)：資金上要盡快完成新一輪融資、業(yè)務上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調整到位。

　　最初，曾有初創(chuàng)基金曾主動找過他們，愿意投資，但因為內部原因最終擦肩而過。

　　另外，重運營的外賣市場也曾讓范新紅這位“門外漢”焦頭爛額。他曾細數(shù)了創(chuàng)業(yè)過程中遭遇的種種人情世故。

　　“800平米的中央廚房動不動停水，不是因為管道壞了，而是因為給物業(yè)小哥少送了一包煙，動不動停電，不是因為線路燒了，而是因為沒有請工程部吃飯，餐品加工間被檢查，不是因為食品衛(wèi)生而是因為過節(jié)少備了兩張卡......”

　　其實，大師之味并不缺少訂單，只是，這種沒有掌握任何渠道和話語權的餐飲結構改造，最終受制于人。

　　最終，越來越力不從心，最后只有裁員關張。

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇3：燒錢過快的功夫洗車

　　痛點：非剛需，燒錢

　　過去一年，整個汽車后服務O2O進入洗牌期，洗車領域受到重創(chuàng)，洗車O2O企業(yè)幾乎已全線陣亡。

　　“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，不那么意外罷了。”

　　蘇銳，功夫洗車創(chuàng)始人，2014年8月，他開始籌劃功夫洗車。

　　功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質區(qū)別，表面看上去都很類似，只是可能內部的短期戰(zhàn)略、組織架構，還有一些運營細節(jié)會有所不同。

　　但情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務，其實都沒有顧客到店劃算。

　　我們的核心成本是人工成本。我們基本保證技師的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少。

　　而當時有很多同業(yè)企業(yè)給技師們開出了不切實際的薪酬，隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。

　　后期我們覺得，預期的模式?jīng)]有得到驗證，又正趕上資本進入了收縮期，錢不那么好拿了，最終項目關閉。

　　在我們關掉項目的原因里，最重要的因素還是覺得當時融不到錢了。

　　我們最初構想的商業(yè)模型構想主要基于以下兩點：

　　第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關系的紐帶，在洗車基礎上推其他服務，比如美容、快修等。

　　第二，洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點之前把車洗好，至于你具體幾點過來洗，顧客并不關心。

　　現(xiàn)在很多O2O項目，成本不降反升。

　　2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細分去尋找機會。我相信這里面的核心邏輯是對的，但并不是所有的行業(yè)都適用。

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇4：野蠻生長的蜜淘

　　痛點：單一模式、錯誤轉型、燒錢

　　蜜淘終究沒能挺住。

　　2016年3月底，多家媒體報道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認。而現(xiàn)實卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。

　　蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場的第一家，也不是最后一家。

　　2014年，沒有任何海淘經(jīng)歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。

　　一開始他只想做一個海淘導購或代購模式，接入國外網(wǎng)上購物商場，并將運轉公司、第三方支付等服務集成在后臺，消費者自主完成購物環(huán)節(jié)。

　　謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內看好。

　　因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當時蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有 30-50%。

　　“電商就是靠廣告砸出來的，各個平臺都是如此。”

　　“電商就是這樣，必須得不斷地做活動。”

　　這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經(jīng)的這個模式是瘋狂燒錢的，同時也說明了這個行業(yè)的弊端。

　　2015年初，跨境電商市場走進了價格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢開始變弱。

　　一旦進入大促的怪圈，平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰(zhàn)也會受到資本市場的制約。

　　某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價格戰(zhàn)，有三個前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復購買力，三是商品毛利率。

　　如果三個條件都高，當然可以打價格戰(zhàn)，如果三個條件都不高，價格戰(zhàn)就是一個徹頭徹尾的偽命題。

　　2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運營思路和價格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場。

　　諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務轉型韓國購，很多業(yè)務部門不做了，公司大幅裁員，與此同時，公司將于年后解散的消息在內部擴散開來。

　　謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消逝。