阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)心得
阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、自我經(jīng)營(yíng)的成本、利潤(rùn)核算單元，運(yùn)用單位時(shí)間核算的管理會(huì)計(jì)模式。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)心得，歡迎大家閱讀。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)心得篇1
這幾天認(rèn)真重溫了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，稻盛和夫在40年的時(shí)間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機(jī)械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際去有地機(jī)結(jié)合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。
長(zhǎng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，如中國(guó)共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因?yàn)樗龑?ldquo;全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動(dòng)準(zhǔn)則。思想上的高度統(tǒng)一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過(guò)讀這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢(shì)利導(dǎo)。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。
一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?首先，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀(guān);要以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛(ài)員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達(dá)到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)，才能充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
湯總提出的堅(jiān)持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵(lì)廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來(lái)。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵(lì)核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治、門(mén)店自主、員工自強(qiáng)。區(qū)域自治就是以區(qū)域?yàn)楹怂銌挝话褬I(yè)態(tài)做大做強(qiáng)，只有做大做強(qiáng)區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;門(mén)店自主就是門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運(yùn)營(yíng)，依據(jù)不同的市場(chǎng)屬性，確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合，從而達(dá)成最佳業(yè)績(jī);員工自強(qiáng)就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚(yáng)主人翁精神自強(qiáng)不息、發(fā)奮圖強(qiáng)。
區(qū)域自治就是集團(tuán)公司分成多個(gè)獨(dú)立核算的區(qū)域來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化;目前我們?cè)趨^(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)去做強(qiáng)區(qū)域，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地?cái)U(kuò)大做強(qiáng)，那么集團(tuán)公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大做強(qiáng)了。所以今年伊始，湯總提出的區(qū)域自治、門(mén)店自主、員工自強(qiáng)，就是要求我們以各個(gè)區(qū)域?yàn)橐粋€(gè)小的團(tuán)隊(duì)，去轉(zhuǎn)變觀(guān)念，把每一個(gè)區(qū)域當(dāng)做一個(gè)個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各區(qū)域的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體表現(xiàn)形式。
當(dāng)然，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。
因此，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)心得篇2
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)，在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。
一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對(duì)自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。
因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車(chē)子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。
聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)達(dá)到了一定的水平，那么每個(gè)班組就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴，每個(gè)分廠(chǎng)是一個(gè)中型的阿米巴，每個(gè)二級(jí)廠(chǎng)都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)自己的員工負(fù)責(zé)，加上調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，達(dá)到全民經(jīng)營(yíng)的模式，努力以最小的成本達(dá)到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會(huì)遠(yuǎn)么?
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)心得篇3
學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)后，我了解到，日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫以神話(huà)般的傳奇，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問(wèn)題。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓就是“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，這一原則是單位時(shí)間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)的根本就是在向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須防止浪費(fèi)、削減開(kāi)支。該觀(guān)點(diǎn)與中國(guó)兵器北化集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過(guò)全員參與，關(guān)注細(xì)節(jié)，開(kāi)源節(jié)流的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本最小化，收益最大化。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、自我經(jīng)營(yíng)的成本、利潤(rùn)核算單元，運(yùn)用單位時(shí)間核算的管理會(huì)計(jì)模式，便于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時(shí)了解市場(chǎng)變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營(yíng)業(yè)收入，減少支出和浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營(yíng)方式中領(lǐng)悟到的是，作為個(gè)體的員工是企業(yè)這個(gè)集體的小“阿米巴”，員工個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷提高個(gè)人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造能力。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算思路類(lèi)似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷(xiāo)得出利潤(rùn)，再除以總的勞動(dòng)時(shí)間，作為衡量核算的指標(biāo)，讓員工更加直觀(guān)地了解自己每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值，從而反映經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確評(píng)判員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)以直觀(guān)的方式將經(jīng)營(yíng)盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自己的工作付出是否真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無(wú)為，有的人消耗了時(shí)間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是可以看得見(jiàn)的收益，作為員工通過(guò)直觀(guān)評(píng)估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時(shí)改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。面對(duì)2012年機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的形勢(shì)，我們必須不懈努力，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，成本意識(shí)和市場(chǎng)先行的觀(guān)念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)使我更加深刻地體會(huì)到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹(shù)立主人翁意識(shí)，不滿(mǎn)于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實(shí)的，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻(xiàn)力量的精神境界和行動(dòng)力。
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