重要的CEO工作職責范文4篇
優(yōu)秀的企業(yè)家有什么特質?CEO最重要的責任是什么?為什么建班子排在管理三要素的第一位?CEO如何建立正確的自我認知?下面是小編給大家?guī)淼年P于CEO的職責范文4篇，希望能夠幫助到大家!
CEO工作職責范文1
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一個好企業(yè)家有什么特質?
一個優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中的作用，我個人認為最少占50%。
什么是好企業(yè)家?第一，得有不斷向上的追求，不能說日子過得不錯了，就不動了。第二，確實得經得住摔打，意志堅強，堅韌不拔。第三，要有很強的學習能力。
為什么學習能力特別重要呢?現(xiàn)在企業(yè)受到不確定性的影響確實太大了。這個不確定性，一個是來自科技創(chuàng)新、業(yè)務模式的創(chuàng)新等等，除此之外，還有國際、國內環(huán)境的突變。不確定性將會在哪個地方發(fā)生，做企業(yè)是要研究的，否則有可能會猝死。
企業(yè)家更要把確定性研究透，確定性就是如何把碗里的飯吃到嘴。
聯(lián)想94年跟國外企業(yè)開始正面交鋒的時候才發(fā)現(xiàn)，我們根本連自己的成本構成都沒有好好分析過。后來一分析發(fā)現(xiàn)，庫存的積壓對成本的影響是最大的。電腦的各個元器件不停有新產品出現(xiàn)，只要一出現(xiàn)新的，舊的就會積壓。當時中國企業(yè)跟外國企業(yè)的競爭很被動，沒有資格跟人家供應商談判，我們就想了一些笨辦法把庫存降到最低。碗里的飯怎么能吃好，是有講究的。企業(yè)整體的結構，比如采購、技術研發(fā)、銷售、服務，各自要花多少錢，起什么作用，這得研究透。
再往下，還得看員工是不是愿意賣力氣干活，大家能不能一條心，這個非常重要。
員工的積極性怎么調動上來呢?企業(yè)家一個人不夠，還得建一個班子，把隊伍帶好，要和員工溝通發(fā)展戰(zhàn)略是什么，這些都能調動員工的積極性，吃好碗里的飯。
如果用一句話來描述CEO的定義，我想那就是：CEO是企業(yè)能活下去、做長、做好，在業(yè)務上的第一負責人。CEO既要負責吃好碗里的飯，還要做好鍋里的飯。
到底應該怎么做呢?CEO要站在“木桶”上邊，看哪些板長、哪些板短、哪些板對企業(yè)發(fā)展最有意義。但是要注意，自己不能親自去堵短板，暫時堵一下可以，起兩個作用：一是通過做這個業(yè)務，讓自己找到感覺;第二，這塊地兒很重要，暫時沒人，只能你頂，但要立刻找能替換的人，你自己還得站在木桶上面隨時看著。CEO真想把企業(yè)往大了辦，往好了辦，不得不花點時間，看好了趨勢往哪兒走。
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CEO如何從大業(yè)務員變成看方向的人?
CEO從大業(yè)務員的角色中抽出來，首先是觀念問題。大家想想，如果當年我要盯死在那兒，我就是一個聯(lián)想漢卡的最佳推銷員。當時進口國外機器時，我和進出口公司談判比別人談得好，要是我一直做，頂多就是中國最大代理公司的負責人，甚至輪不到那，我就被淘汰了，因為政策一開放，公司都沒了，所以一把手死盯在具體業(yè)務上肯定是不行的。
怎么解決呢?我這兒也有例子。早年我們曾經有塊業(yè)務遇到困難，我著急了，就把別的事一扔，親自來做。做的同時，我找了一個副手，我們倆一邊整理一邊討論接下來怎么辦，商量出來以后我陪著做了兩天，就讓他接手了，后面一直運轉很好。
當時，我頂上去有兩個目的：第一，對這塊業(yè)務有個感覺;第二，要很快找到一個合適的人，把這個活頂上。最起碼可以跟他一塊研究，請他先提方案，提得差不多了，讓他先做，做得合適就繼續(xù)做，不合適就接著再找，無論如何比一把手自己上去做要強。
公司越來越大以后，可能連某個業(yè)務到底怎么做的也不清楚，這時候你只要會做一個“看戲的”就行，不一定非要“演戲”。京劇里面分老生、小生，老生里面分幾派，知道咱們戲里面用哪個流派最好，觀眾最愛聽，會看戲大概就是這個意思。
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一把手可否 “交班”給年輕人
專注自己喜歡的領域?
我們遇到過這樣的案例，公司的一把手是一個專家，他把管理交給別人，專做技術方面的事，聲稱自己堅決不管。但是后來這公司失敗了，因為他根本放不開，什么事都要管。
我做了治理結構意義上的董事長后，所有的報表放在這兒讓我簽字，我抬筆就簽，根本不用看，因為我前面簽字的那個人捶打過很多次了，我完全信他。中間有一段，我們換過一個外請的管理者進來，我就特別的累，凡是他簽完字的我要重新審核一遍。
所以，得把你的這份事業(yè)交給一個在人品、能力方面你真心信任的人。光有這個觀念不行，還要有能力去尋找和培養(yǎng)這樣的人。這個事得細細地一點點研究，絕不是無解的，很多企業(yè)這么做就做得很成功。
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管理三要素
為什么把建班子排在第一位?
為什么先建班子，后定戰(zhàn)略呢?我也是從實踐中得來的。我發(fā)現(xiàn)做事的時候，如果完全是我自己的想法，然后交代別人去做，效果未必好。最好的是大家一起商量，把你的想法變成大家的想法，這樣大家愿意主動承擔責任，再把責權利分得很清楚，做出來感覺就不一樣。
俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，何況大家都不是臭皮匠，是90分的諸葛亮和85分的諸葛亮在一起討論問題，會大大開闊思路。所以總體上看，有班子更能夠群策群力。班子的成員，不僅德行要好，而且還真的要有一定的能力。要不然你要他干嘛，全聽你的那就沒意思了。
第二，有班子，管理層就有了威信，對企業(yè)文化很重要。一把手或者任何一個班子成員出去做別的事，大家都能同心同德貫徹原定的戰(zhàn)略，方向不會跑掉。不會說定了一個東西，做的時候走板走大了，下邊有各種各樣的說法，一把手自己不知道。如果是整個班子集體形成的決議，這種情況就會很少。
第三，一把手要被監(jiān)督。一把手應該自覺地接受監(jiān)督，對企業(yè)長遠發(fā)展負責。一把手不被監(jiān)督的話，不管是誰，做著做著就會跑偏。
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班子是自己培養(yǎng)好，還是外部引進好?
不同的文化同時融入到一個企業(yè)有一定的難度。引入外部人才進班子，最好是在企業(yè)已經形成自有的文化模式之后。
《再造宏基》里面講到，作為臺灣一個土生土長的企業(yè)，宏基發(fā)展到一定規(guī)模以后，施振榮想把公司更加規(guī)范化，于是他從IBM引進一個高管，自己徹底放手，結果這個高管完全按照美國的模式大刀闊斧地進行了整改，受到了老員工的頑強抵抗，最后這個高管走了，公司也大亂了一把。這給了我非常大的啟發(fā)：外來的人再怎么厲害，也得尊重企業(yè)現(xiàn)有的文化，然后一點點地改。
引進外邊公司的高管，CEO要和班子反復討論透，哪些最基本的東西是我們一定要堅持的，形成自己文化的模子，再進來的人先融到模子里面，必要時再改模子。
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有功的“老人”不能適應企業(yè)發(fā)展
怎么調整?
首先，第一把手一定要非常明確：企業(yè)利益第一。如果真是這樣，班子成員出現(xiàn)問題，就一定會調整。如果幾個朋友之間意氣相投，無論如何把義氣放在第一位，那這個企業(yè)就很難做大。
班子成員出現(xiàn)問題，如果屬于品質問題，人非換不可，但換之前要把后手準備好。一般更換有品質問題的班子成員，他們必然會造成一些爆炸性的破壞，你要評估自己能不能承受得了，怎么樣最大程度降低損失。
對于很努力但能力不行的老人，要特別注意處理方法。更換這樣的人，一定要跟他反復討論，到底是誰不對。如果是你不對，該承認就得承認;如果他覺得自己不對，過一段還改正不了，最好再批評一次，還要當著班子的面把這個事說清楚，班子里要形成共識。接下來還不行，你宣布把他換了，他不會有意見。
把話當面鑼、對面鼓地說清楚，這是我做事一個非常重要的原則。話能不能當面說清楚，要看你自己能不能以身作則。你真敢以身作則，人家的毛病你就能直接說。
第三，要給一個合適的降落傘，不能無情無義。他當年是努力工作上來的，又不是品行問題，是能力不夠。降落傘本身最好是錢而不是位置，重要的位置是不能用來替換的，那會對企業(yè)有影響。
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企業(yè)如何避免被顛覆式創(chuàng)新?lián)艨?
現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)跟我們當年辦企業(yè)的情況不同，我們那時候大家是在一條跑道上，拼命往前跑，誰跑得快誰就贏了。今天你們是在跟不確定性賽跑。
首先得搞清楚自身的狀況，在行業(yè)處于低潮的時候能不能穩(wěn)得住陣腳，在勢頭好的時候能不能隨時啟動。就像足球比賽一樣，一個是前鋒，一個是后衛(wèi)，過人的時候，要做各種假動作，對方也要隨時能跟上。既能跑得快，能射門，情況一旦不對，也能瞬時往哪個方向扭一下。
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“吃好碗里的、做好鍋里的”
資源如何分配?新的方向派誰去看?
碗里和鍋里的飯都得具體情況具體分析，你到底是誰，在什么位置，把這個事弄明白，不能空談。
現(xiàn)在碗里的空間還挺大，離被顛覆還有相當的距離，當然更多的是把碗里的東西吃好。鍋里的飯用不著一把手花很大力氣去做，可以派一個先頭部隊進行試探，你了解情況就可以。顛覆還離得遠，可以派年輕人去開拓;如果碗里的飯已經受到威脅了，自然就要派份量重一點的人。
派的人一定要可信，我在選人時一個重要標準就是他說話可信不可信，求實不求實。有的人說話不可信，可能是在別處沾染的習氣，也別一下就認定是很大的毛病，先教育，在我這兒不能撒謊，二次還犯，就不用他了。派出的人信得過，說一句是一句，你就能知道派出去的能力水平夠不夠，隨著新的業(yè)務開展的情況決定你到底是換人替補，還是增加力量。
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政策變化、巨頭入場、競爭加劇
質量和服務第一還適用嗎?
這要仔細分析，你的哪些競爭對手在什么地方對你有挑戰(zhàn)?政策環(huán)境是不是對你和競爭對手都有影響?還要再深入分析客戶的需求和客戶的分類，你們到底針對哪種客戶最為合適?哪些需求你們有可充分發(fā)展的空間，研究出一項特長，就夠跟人使了。
質量和服務，肯定是重要的。但具體什么是質量、服務，沒準定義上也會有變化。前幾天我在江蘇開會，有一個斯坦福大學的教授在研究電子皮膚，通過內置一個東西以后，皮膚的感覺就能和互聯(lián)網連起來，這一下就能突破很多東西。所以還是要非常注意，觀察著、了解著這些新東西，沒出現(xiàn)以前，最起碼兩三年先把碗里的飯堅決吃到嘴。
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企業(yè)家如何建立正確的自我認知?
企業(yè)做二把手、三把手的最怕什么樣的領導?一會兒這么管，一會兒那么管，一會兒管，一會兒又不管。
我跟副手、跟秘書都說明白：你們覺得我說的話是不是有一致性，沒有一致性就給我提出來。所謂沒有一致性，就是今天你這么說也對，明天你換了個說法也對，人家沒法跟你干。
一把手努力地反思、復盤，找自己的毛病和問題是特別重要的。學習能力就是把外邊看到的、聽說的，自己做過的事都和具體的業(yè)務和個人聯(lián)系起來，然后找自己的問題。
一流的人找著自己的問題以后，還敢當眾說(當然有的問題要保密)，告訴大家自己哪點做得不夠，這樣的領導在企業(yè)里威信必然高。
有的人特別不愛說，知道自己有什么問題，但在外邊老是嘴硬，這樣也行，但是心里得明白自己還真是有問題。但這種領導就差點事兒。
最不好的，就是從內心拒絕承認自己有問題，這樣的人如果他像個獨行的俠客一樣，可以，但如果要帶的人很多，這種性格不適合當司令。
CEO工作職責范文2
1
關于招聘
只靠優(yōu)秀的招聘不足以創(chuàng)造一個成功的企業(yè)，但這是必要的環(huán)節(jié)。招聘這個環(huán)節(jié)總是得不到創(chuàng)始人足夠的關注和支持，因為這些創(chuàng)始人們總是想一步登天。
如果你沒有花費至少50%的時間來招聘——這是最低的——那么你已經走上了失敗的道路。
基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團隊就是你建立的公司?！?/p>
你的工作就是與那些優(yōu)秀的人充分合作。即便這可能會讓你感到不舒服，但你將來會得到很好的回報。
如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領導者。當然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對他們進行極為細致的管理。
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關于資金
在早期，你覺得一切只跟錢有關。你覺得一切錢都是你必須花的或者應該花的。
創(chuàng)始人確實應該始終擔心手里的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會留下來。
在企業(yè)資金不足之前這段時期，一個企業(yè)的現(xiàn)金數目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風險投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個‘合適’應該是基于你迄今為止的進展、你的資源和你未來18到24個月內的需求這三者的合理要求?！?/p>
海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認為： “你應該為你的公司制定下未來18到24個月內的目標，選擇這段時期就作為公司快速發(fā)展前的跑道。2年的‘跑道’時期會為你提供最好的機會?！?/p>
分銷絕對是創(chuàng)建互聯(lián)網公司最難的部分。
在公司里，這兩類人之間存在著巨大的差距：一類是負責創(chuàng)新和制造產品的人，另一類是負責銷售、分銷和營銷系統(tǒng)的人。創(chuàng)造產品并找到產品市場契合度(價值假設)和找到可重復且可擴展的方法來發(fā)展業(yè)務(增長假設)都非常困難。
無論哪個任務更難，證明產品市場適合存在應該先行，否則業(yè)務可能會因“過早擴展”而受到損害甚至死亡。
當然，對于絕大部分公司而已，分銷也很重要。
如果創(chuàng)始人用了20頁幻燈片介紹他們的產品，但沒有提及分銷、團隊或其他業(yè)務部門，那這個創(chuàng)始人在投資人心里是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產品能夠讓用戶自己去打通通往商業(yè)門戶的道路。
成功的公司幾乎都有運營團隊，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何雇傭員工。
Google和Facebook是稀缺的，因為這些公司的產品能實行“自我推銷”。很多企業(yè)認為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產品，用“病毒式”營銷策略來創(chuàng)建一個成功的企業(yè)，但他們都失敗了。
即使在發(fā)現(xiàn)產品適合市場后，能夠專注于增長而忽視收入的企業(yè)也不多見。本·霍洛維茨寫道： “當我向新興企業(yè)家詢問他們的分銷模式是什么時，我經常會得到這樣的答案——我不想雇傭那些戴勞力士手表、開寶馬、過分激進的企業(yè)銷售人員，所以我們會模仿Dropbox來分銷我們的產品。”
除了將刻板印象提升到一個全新的水平之外，這個答案也表明了對如何設計銷售渠道的深刻誤解。
什么是銷售渠道?它是一種產品或一組產品的市場途徑，從網站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業(yè)至關重要，很多產品經常因為公司選擇錯誤的面市途徑而失敗。
太多的幻燈片和產品宣傳完全忽略了分銷。它們通?？雌饋硐裣聢D這樣：
如果一個企業(yè)無法以一種高效且經濟的方式分銷它的產品，那么它就已經離倒閉不遠了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認為一個人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那么聰明?！彼?，我們應該跟著那些做得最好的人學習。
建立成功企業(yè)的人永遠不會是一維的。
理想情況下，每個創(chuàng)始人起床后都很興奮，因為他們相信他們正在做一些偉大而重要的事情。那些事情就像北極星一樣指導他們，為他們提供所需的能量，以及雇傭人才并說服所有投資者的能力。
很多創(chuàng)始人可能會非常專注于業(yè)務，但要成為優(yōu)秀的CEO需要很多技能。
好消息是，杰出CEO和創(chuàng)始人們并不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成長和經營業(yè)務的某些方面，知道該使用哪種方式達成目標，知道在什么時候該向他人尋求幫助，知道什么時候該打破常規(guī)——這都是做出良好判斷的關鍵。
無論好壞，做出過一些糟糕的判斷并從中獲得經驗，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實就是這樣，而這個過程永遠不會結束。
利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來說是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。
許多創(chuàng)始人正在經歷他們的第一次創(chuàng)業(yè)，沿著蜿蜒的道路曲折前進。所以，想要了解資本結構、招聘、企業(yè)管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學習。盡可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯誤中吸取教訓。
少數幸運的創(chuàng)始人也許會得到最佳教練的指導，從而漸漸適應自己創(chuàng)業(yè)者的角色身份。而沒有這種資源的大多數創(chuàng)始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會在某些問題上對創(chuàng)始人有所幫助。
如果你在接觸楷模時沒有學到什么，就代表你并沒認真對待這件事。你沒有努力工作，并抓住機會“榨取”那些可能給你重要啟發(fā)的人，那么你又是在忙什么呢?
當你努力成為一個學習者，盡可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會變得更好。
很多企業(yè)在成長過程中都發(fā)生過顯著改變。
創(chuàng)始人和投資者所面對的現(xiàn)實世界充滿了不確定性、風險和未知?？紤]到這個不可避免的現(xiàn)實情況，明智之舉是把握時機做好每一次選擇。
《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布說過，“如果你有做出正確選擇的能力，那么所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那么重要了——因為大多數情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當出現(xiàn)對你有利的結果時快速察覺到?！?/p>
當好的選擇出現(xiàn)時，一定要馬上抓住它。
如果一件事情沒有什么后路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情后路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。
如果后路和上升空間都很多呢?這時候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閑錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。
如果后路和上升空間都很小，那就沒什么意思了。
創(chuàng)業(yè)是一件長期的事情。你的聲譽依靠漫長的職業(yè)生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。
沃倫·巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達的觀點非常相似。
巴菲特曾經說過一句著名的話：“建立聲譽需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你做事的方式會變得與以前截然不同?！?/p>
以前我們愛說，“如果你不想被自己敬重之人在報紙上讀到你的丑聞，永遠別做任何傻事?！庇玫骄W絡時代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網絡上轉發(fā)的話，永遠別做任何傻事?！?/p>
馬克·吐溫關于這一點也有一個廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會使一些人滿意，而剩下的人則會驚嘆?！?/p>
CEO工作職責范文3
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馬云在同新員工內部交流時，談到CEO的職責。他認為，去摳產品細節(jié)，不是CEO的職責。
他說：“以前阿里巴巴剛起來的時候，所有的功能我都用，現(xiàn)在我也不可能用了。假設一個像我們今天這么大一個生態(tài)系統(tǒng)的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能了如指掌，你們應該把這樣的CEO開除掉?！?/p>
“我認為我的職責不是來檢測工具，我的職責永遠是帶大家堅定方向。怎么把產品做得好、用的好是你們的職責，但是怎么堅守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背后的困難，這是我的工作。”
“如果公司撞在墻上了，應該把我給辦了。天天跟你們講這個產品好、那個產品好的人，他不是CEO，他最多是個VP，這是我的理解。”
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分幾個層面，去閱讀馬云講上面這些話的意思。
其一是公司不同階段，CEO的職責范疇會有所不同。
馬云并不是說CEO不要關注產品，事實上，馬云自己也說在阿里巴巴的初期，他會關注于他們產品的所有的功能的。時過境遷，現(xiàn)在的阿里巴巴已經不是初始的阿里巴巴，現(xiàn)在的阿里巴巴是一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)，這時候的CEO職責重心在于整體戰(zhàn)略上的掌控，這算是CEO的本職工作。
其二是公司不同類型，CEO的職責范疇也會有所區(qū)別。
我們知道有非常關注產品細節(jié)的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據說會寫郵件給一個產品的負責人，提出非常詳細而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會深究產品的細節(jié)。
他們與馬云的區(qū)別在于他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產品的企業(yè)，產品是他們戰(zhàn)略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個產品型的公司，戰(zhàn)略重心自然也不會在產品上，甚至于就如馬云說的，他們的產品只是一個工具。
其三是任何情況下，CEO的職責重心都是企業(yè)戰(zhàn)略把控。
馬云在上面那些話中，強調了CEO要清楚自己的核心職責，那就是帶領團隊堅守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責，是CEO的本職工作。
每個崗位都有自己的本職工作，每個人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而后再談其他方面的表現(xiàn)。作為CEO，更應該要如此。
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CEO的本職工作，就是戰(zhàn)略上的勤奮。
不管你是關注產品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業(yè)的CEO，要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心在哪里，要把80%的時間放到戰(zhàn)略重心當中去。把企業(yè)戰(zhàn)略的事情做好、做到極致，再用余下的20%的時間去參與推進公司發(fā)展的其他的事情上。
很多企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO，他們在公司的發(fā)展方向、在以后要走的道路等戰(zhàn)略問題上，要么不去想，要么是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產品細節(jié)和事務執(zhí)行當中去。這種情況要么是CEO犯了巨大的錯誤，要么就是逃避他原本應承擔的職責，結果是“用戰(zhàn)術上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，對公司的發(fā)展帶來的負面影響是巨大的。
我們上面提到了小米的雷布斯，他就說了這么一句名言：“不要用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。可惜的是，他自己也犯了他所說的這個錯誤。
小米在剛開始時候，產品是其戰(zhàn)略重心，雷布斯投入精力關注產品，研究產品細節(jié)，無可厚非。隨著小米這條船逐漸升級，已經從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊，整個小米已然不是單純產品為重的企業(yè)了，也是要構建一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)。在一個復雜的生態(tài)系統(tǒng)下，戰(zhàn)略規(guī)劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯了，那還有那么多的精力去折騰什么產品細節(jié)呢?這兩年小米呈現(xiàn)出來的發(fā)展緩慢、產品線混亂，無不跟戰(zhàn)略不清晰有巨大的關系。
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華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。
砍掉高層的“手腳”，首先意味著要頭腦勤快，專注戰(zhàn)略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味著高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們去做原本是他們職責的工作，這就是越俎代庖了。
每個層級，都有自己本職工作;每個層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。
作為CEO，要為員工的投資負責，做好戰(zhàn)略層面的事情，創(chuàng)造出大環(huán)境，提供鍛煉的機會，讓每個層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業(yè)中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛煉和提升。
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不管怎樣，無論你謀求什么，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而后才能有其他的可能。
CEO工作職責范文4
園務管理
◆ 認真學習國家的相關法律、法規(guī)、方針、政策和上級行政主管部門的規(guī)定，全面負責組織幼兒園各項工作的實施與落實。
◆ 結合本園實際情況，主持建立健全并不斷完善各項規(guī)章制度及工作常規(guī)。確立分級管理目標，建立結構合理、協(xié)調靈活、反饋及時的科學管理機制。定期組織員工學習、培訓，促進各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。
◆ 明確本園的長期發(fā)展目標，制定三年規(guī)劃和與之相應的工作計劃。
◆ 定期進行工作總結，同時根據職級，分別審批、審閱、抽查幼兒園各崗位及人員的工作計劃和總結。
◆ 根據相關管理要求，定期主持、參加或參與幼兒園各項工作會議。深入第一線檢查各項工作的實踐情況。
◆ 根據幼兒園實際情況，監(jiān)督建立、健全幼兒園各項突發(fā)事件應急預案、各種公共衛(wèi)生事件應急預案，并定期組織進行應對各種突發(fā)事件的演習活動。
證照檔案
◆ 及時做好與幼兒園辦園有關的各種證照的申辦工作，保存好已取得的各種證照及其申報材料。
◆ 督促檢查相關人員做好園內各項規(guī)章制度、手冊、計劃、總結、預案等資料的存檔工作。
◆ 檢查園內設施設備、財務資產、人力資源、客戶家長及兒童信息等相關資料的存檔工作。
◆ 建立、健全相關的記錄制度，做好各項活動及各種抽查、檢查工作記錄的存檔工作。
教學教研
◆ 按照《綱要》要求，指導實施幼兒園各項教育教學活動。
◆ 負責審批業(yè)務園長的教學計劃，了解教學教研管理情況，對教育管理工作進行評價。
◆ 監(jiān)督實施課程體系的執(zhí)行，對本園教學服務質量進行評價;并根據實際情況，建立有特色的園本課程，實施主題教育活動。
◆ 審批本園的教研工作計劃，并參加教研活動，每學期不少于4次。充分重視教研活動的作用，通過開展豐富的教研活動，提高教師隊伍的凝聚力，建立有活力的教研體系。
◆ 指導業(yè)務園長，督促相關人員建立科學的幼兒一日生活常規(guī)和培養(yǎng)幼兒良好的行為規(guī)范。
◆ 指導并協(xié)助本園課外課、親子課等課程的有效開展，用豐富多彩的教學活動提高教育服務的水平。
◆ 充分了解教師的教育教學水平，有針對性的督導業(yè)務園長，參與指導提高教師業(yè)務能力，提升教育教學質量。
◆ 按照教學要求，定期組織、參加、督導各種教學教研會議。
◆ 抽查各種教學教研痕跡，發(fā)現(xiàn)問題，制定改善計劃，及時改進。
◆ 檢查、指導教室的教學環(huán)境布置，及對日常教學情況進行觀察，對教師的教學工作態(tài)度、水平、效果給予及時指導反饋，促進教學質量的不斷提高。
◆ 督促業(yè)務園長指導教師制定每日、每周、每月的教學計劃以及學生工作記錄，定期檢查各種教育教學筆記，觀察記錄。
◆ 結合本園實際情況組織有針對性的業(yè)務學習，完成相應的各崗位業(yè)務培訓及考核。
招生管理
◆ 負責招生指標和留園指標的完成。
◆ 審批招生負責人的招生工作計劃，監(jiān)督招生計劃的實施與落實。
◆ 根據招生工作計劃，積極組織全體員工參加招生活動。
◆ 根據校歷及園所實際情況組織安排園內外各項活動，提高學校的知名度。
◆ 參加家長咨詢日，指導招生工作的進行。
◆ 督促招生負責人對潛在生進行管理，做后期跟蹤，對各類數據進行分析。
后勤保障
◆ 根據《綱要》要求，保證幼兒在園安全和健康成長，對在園幼兒的安全健康承擔第一責任。
◆ 負責審批后勤主任的后勤工作計劃和衛(wèi)生保健工作計劃，并檢查執(zhí)行情況。
◆ 對相關人員執(zhí)行后勤制度情況進行監(jiān)督、檢查。
◆ 園長應明確自身對衛(wèi)生保健工作負有領導責任，對幼兒園衛(wèi)生保健工作內容、基本要求與園內衛(wèi)生保健現(xiàn)狀的知曉率應達80%以上。
◆ 督導幼兒園衛(wèi)生保健工作的開展，了解各種相關管理制度。確保幼兒園內不發(fā)生各種公共衛(wèi)生事件，避免傳染病在園的發(fā)生與流行。
◆ 關心幼兒飲食營養(yǎng)及衛(wèi)生情況。按照相關要求，對班級的幼兒飲食護理和廚房的食品制作進行檢查，對問題、不合格流程進行督導，確保幼兒的飲食營養(yǎng)、健康。
◆ 注意校園的安全、衛(wèi)生工作，定期督促、配合后勤主任和保健醫(yī)進行安全及衛(wèi)生檢查。抽查安全、衛(wèi)生檢查記錄。
◆ 了解校園設備設施情況，督促及時維修。根據園所情況，同意安排校園的改造改建，并向上級申請改造計劃，努力改善辦園條件。
◆ 督導相關人員按級類要求做好校園環(huán)境的綠化、美化建設。
◆ 對所轄校車進行監(jiān)督，確保校車服務合理、安全、周到。
財務管理
◆ 負責幼兒園的全部財務收支、安全及資產管理。
◆ 熟知有關預算的各項制度，有效地安排預算，確保幼兒園的各項活動正常運轉。
◆ 對幼兒園會計和出納進行行政管理，及時了解本園的財務收入支出情況。
◆ 對合理的，必要的預算外的支出，應及時申報，確保運營正常。
◆ 負責審批園內各項費用賬單，確保費用報銷的真實性，合理性。
◆ 負責監(jiān)督在園幼兒學費、餐費及課外課費用的及時繳納，杜絕不繳費上學、用餐的現(xiàn)象發(fā)生。
◆ 做好園內各項資產管理，確保資產登記完善準確。審批人員交接時的財產登記變動。
◆ 根據實際情況，審核特殊折扣的合理性和真實性，并及時上報。
◆ 督促財務人員對財務數據進行維護，確保財務數據進行系統(tǒng)上傳。
◆ 做好家長溝通工作，嚴格按照相關協(xié)議規(guī)定執(zhí)行退學退費事宜，努力減少退費產生。
人力資源
◆ 負責建立一支有凝聚力的、高素質的員工隊伍。
◆ 承擔園所大部分教職員工的聘任工作，對重要崗位向總部進行推薦。
◆ 關心教職員工的個人發(fā)展職業(yè)規(guī)劃，注重骨干教師的培養(yǎng)，幫助員工個人成長計劃的完成。
◆ 結合教職工對培訓的需求，組織培訓資源，完成對本園教職工的培訓。
◆ 結合員工的崗位職責，定期對員工進行績效考核，并有效地溝通考核結果，充分利用績效考核促進工作的開展。
◆ 負責審批員工的請假申請，監(jiān)督員工考勤的真實性和準確性，并對上報的員工出勤的真實性和準確性負責。
◆ 關心教職工生活，全面掌握員工的思想動態(tài)，了解員工的晉升、調換崗位的需求，完成對員工的晉升、調換崗位或降職的申報工作。
家園共育
◆ 建立、健全各種家園共育制度，審核批準家長工作計劃和總結。
◆ 對于因請病、事假沒有來園的幼兒，要督促相關負責人及教師及時進行追訪。
◆ 組織家長會和家委會，向家長解釋學校有關規(guī)定、事項，與家長溝通幼兒教育的各方面情況。
◆ 注重對外宣傳，做好對家長的宣傳工作。利用各種家長接待機會、宣傳欄、家長信等，建立與家長的聯(lián)系機制，確保幼兒園與家長之間溝通順暢。
◆ 負責對幼兒園對外公告欄內容進行核準，督促相關人員及時進行更換。
◆ 根據校歷組織并安排各種活動、慶典等，加強家園聯(lián)系，增強彼此之間的感情交流。
◆ 組織全體員工學習《家長手冊》，熟知家長手冊內容，做好家長工作，提高學生留有率。
公共關系
◆ 負責與行政主管部門(教委、婦幼保健、衛(wèi)生監(jiān)督等)的溝通，處理相應事務，保證幼兒園運作順暢。
◆ 負責與所在街道、小區(qū)的管理部門、物業(yè)公司的聯(lián)絡，處理好校園與這些部門的關系，爭取各方面的支持和配合，保證校園運作順利。
◆ 負責和周邊重點客戶建立社會關系，創(chuàng)造良好的辦園社會環(huán)境。
其他要求
◆ 增強民主管理意識，依靠和發(fā)揮骨干作用，辦好幼兒園。
◆ 認真學習，加強自身修養(yǎng)，帶頭參加教育教學科學研究。堅持原則，秉公辦事，密切聯(lián)系群眾，銳意改革，勇于創(chuàng)新。
◆ 及時了解國內外有關托幼工作的信息動態(tài)，研究幼兒教育新成果，關注幼兒教育發(fā)展新方向，吸取經驗，改進工作。
暑期正好是各位園長提升自我，調整身心的好時機，有什么想要和我們交流的，歡迎大家留言喲，我們會一直在線等你!
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