什么才是企業(yè)的戰(zhàn)略?
什么才是企業(yè)的戰(zhàn)略?
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編為大家收集的關(guān)于什么才是企業(yè)的戰(zhàn)略?希望可以幫助大家。
運(yùn)營(yíng)效率并非戰(zhàn)略。
近20 年來(lái)，管理者已經(jīng)學(xué)會(huì)了在公司運(yùn)營(yíng)中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化;必須不斷對(duì)標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐;必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率;必須培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
而與此同時(shí)，曾是戰(zhàn)略核心的定位，現(xiàn)在卻被企業(yè)拋棄，這是因?yàn)樵趧?dòng)蕩的市場(chǎng)和多變的技術(shù)面前，它顯得跟不上形勢(shì)了。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場(chǎng)定位都可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速抄襲，因此，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)最多不過(guò)是暫時(shí)的。
但實(shí)際上，以上這些理念只說(shuō)對(duì)了一半，它們將越來(lái)越多的企業(yè)引向了一條互相摧毀的競(jìng)爭(zhēng)之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競(jìng)爭(zhēng)壁壘在降低;同時(shí)，在進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源投入后，一些公司變得更加精簡(jiǎn)。盡管競(jìng)爭(zhēng)的確因此變得激烈了，但在很多行業(yè)，“超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)”(hypercompetition )其實(shí)是企業(yè)自己造成的，并非競(jìng)爭(zhēng)模式改變帶來(lái)的必然結(jié)果。
這些問(wèn)題出現(xiàn)的根源在于人們將運(yùn)營(yíng)效益(operational effectiveness)與戰(zhàn)略混為一談了。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量與速度的追求，催生了數(shù)量繁多的管理工具與管理技巧：全面質(zhì)量管理、對(duì)標(biāo)管理(benchmarking)、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)(time-based competition)、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運(yùn)營(yíng)效益的效果非常顯著，但是很多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法把這種成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)的贏利能力而感到沮喪。不知不覺(jué)中，管理工具取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者努力全方位推動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益提升時(shí)，反而導(dǎo)致公司離自己切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)定位更遠(yuǎn)了。
運(yùn)營(yíng)效益：必要但不充分
取得卓越績(jī)效是任何企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩大關(guān)鍵因素，但二者發(fā)揮作用的方式差別很大。
一家企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它必須為客戶提供更高的價(jià)值，或者以更低價(jià)格提供相同價(jià)值，或者二者兼?zhèn)?。因此，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個(gè)方面入手：提供更高的價(jià)值，以提高產(chǎn)品的平均價(jià)格;提高效率，以降低平均成本。
企業(yè)在成本和價(jià)格上的差異，究其根本，來(lái)自在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和交付產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中涉及的數(shù)百種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等。企業(yè)的成本取決于完成這一系列活動(dòng)的代價(jià)，而成本優(yōu)勢(shì)則來(lái)自能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高效地完成這些活動(dòng)。同樣的道理，差異化來(lái)自企業(yè)選擇完成哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以及如何去完成。因此，所有這些活動(dòng)構(gòu)成了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的基本元素。企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，都來(lái)自其全部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總和，而不僅僅是其中的某些活動(dòng)。
要獲得運(yùn)營(yíng)效益，意味著要在同類(lèi)活動(dòng)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益包括但不限于效率，它是指能讓企業(yè)更好地利用其投入的任何運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略定位則不同，它是指采取跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同的方式完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效益上廣泛存在差異。一些企業(yè)之所以能從投入中獲得更多回報(bào)，就是因?yàn)樗鼈儾辉僮鰺o(wú)用功，而是采用了更先進(jìn)的技術(shù)，更好地激勵(lì)了員工，或是對(duì)某項(xiàng)或某些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的管理有了更深刻的洞察。運(yùn)營(yíng)效益的差異是企業(yè)贏利能力差異的一個(gè)重要原因，因?yàn)樗苯佑绊懴鄬?duì)成本狀況和差異化程度。
運(yùn)營(yíng)效益上的差異，正是日本企業(yè)得以在20 世紀(jì)80 年代挑戰(zhàn)西方公司的核心所在。日本企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此它們能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)廉物美的產(chǎn)品。這一點(diǎn)值得我們深入研究，近來(lái)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的許多思考往往以此為基礎(chǔ)。
讓我們來(lái)設(shè)想一條生產(chǎn)率邊界：它由該行業(yè)在任一時(shí)間現(xiàn)存的所有最佳實(shí)踐構(gòu)成。在采用最先進(jìn)的技術(shù)、技能、管理手段和現(xiàn)有投入的前提下，這就是一家企業(yè)在固定成本下提供某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所創(chuàng)造的最大價(jià)值。生產(chǎn)率邊界既適用于單項(xiàng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也適用于相互聯(lián)系的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如訂單處理和生產(chǎn)過(guò)程，因此可以說(shuō)，它適用于整個(gè)公司的全部活動(dòng)。每當(dāng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益提高時(shí)，它就向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運(yùn)用新的管理方式。
生產(chǎn)率邊界會(huì)隨著新技術(shù)的應(yīng)用、管理流程的改進(jìn)，以及新投資的注入而不斷向外擴(kuò)展。筆記本電腦、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)，以及像蓮花便箋(Lotus Notes )之類(lèi)的軟件，不僅重新定義了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)率邊界，而且創(chuàng)造了更多將銷(xiāo)售活動(dòng)與其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)(比如訂單流程和售后支持)聯(lián)系在一起的機(jī)會(huì)。類(lèi)似的還有包含一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的精益生產(chǎn)，讓企業(yè)得以持續(xù)提升其生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率。
至少在過(guò)去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運(yùn)營(yíng)效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，企業(yè)通過(guò)全面質(zhì)量管理、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)標(biāo)等項(xiàng)目，徹底改變了完成運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的方式。為了緊跟生產(chǎn)率邊界擴(kuò)展的步伐，管理者積極引入持續(xù)改善、充分授權(quán)、變革管理以及學(xué)習(xí)型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業(yè)已經(jīng)逐漸意識(shí)到，要在所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中都做到專(zhuān)業(yè)水平是極其困難的。
企業(yè)在拓展生產(chǎn)率邊界的同時(shí)，通常也在多個(gè)領(lǐng)域提升了業(yè)績(jī)表現(xiàn)。比如，制造商采用日本企業(yè)20 世紀(jì)80 年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時(shí)提升差異化。那些曾經(jīng)被認(rèn)為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時(shí)降低成本，現(xiàn)在證明只是因?yàn)楫?dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)效益低下。管理者如今已經(jīng)學(xué)會(huì)了要避免踏入這些誤區(qū)。
為了獲取豐厚的利潤(rùn)，有必要持續(xù)改善運(yùn)營(yíng)效益;然而，僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。很少有企業(yè)能基于運(yùn)營(yíng)效益而長(zhǎng)期立于不敗之地。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前一直保持領(lǐng)先，已經(jīng)變得日益艱難，一個(gè)明顯的原因是最佳實(shí)踐的快速傳播。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速?gòu)?fù)制你的管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿足客戶需求的最佳實(shí)踐。通用性越強(qiáng)，能廣泛應(yīng)用的方案?jìng)鞑サ靡苍娇?。而?lái)自咨詢顧問(wèn)的支持，也加速了運(yùn)營(yíng)效益工具的廣泛使用。
運(yùn)營(yíng)效益上的競(jìng)爭(zhēng)，在推動(dòng)生產(chǎn)率邊界不斷向外擴(kuò)展的同時(shí)，也有力地提高了每家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。不過(guò)，這種競(jìng)爭(zhēng)雖然確實(shí)提高了行業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效益，卻沒(méi)有讓任何企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況獲得相對(duì)改進(jìn)。
另外，運(yùn)營(yíng)效益會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同(competitive convergence)，這一點(diǎn)更為隱蔽且具有迷惑性。企業(yè)越多地使用對(duì)標(biāo)管理，它們彼此就越相似。競(jìng)爭(zhēng)各方將越多的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)外包給效率更高的第三方(通常是相同的第三方)，這些活動(dòng)的通用性也會(huì)越強(qiáng)。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在質(zhì)量、周轉(zhuǎn)時(shí)間或者供應(yīng)商合作關(guān)系方面互相模仿，它們的戰(zhàn)略就趨于一致，它們的競(jìng)爭(zhēng)也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒(méi)有贏家。所以，僅僅基于運(yùn)營(yíng)效益的競(jìng)爭(zhēng)是一種互相毀滅并最終導(dǎo)向兩敗俱傷的戰(zhàn)爭(zhēng)，而遏制其發(fā)生的方式只能是限制競(jìng)爭(zhēng)。
最近一波通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的做法，從運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看非常合理。由于缺乏戰(zhàn)略眼光，又受業(yè)績(jī)壓力所迫，一家家企業(yè)除了買(mǎi)下自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，再無(wú)更好的對(duì)策。那些最終幸存下來(lái)的公司不過(guò)是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
十多年來(lái)從運(yùn)營(yíng)效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業(yè)現(xiàn)在都陷入了收入遞減的困境。持續(xù)改善的概念已經(jīng)在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續(xù)改善的諸多工具將企業(yè)不知不覺(jué)拖入了模仿和同質(zhì)化的局面。管理者任由運(yùn)營(yíng)效益取代戰(zhàn)略，其結(jié)果就是零和競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法提高或不斷下跌，由此帶來(lái)的成本壓力造成企業(yè)無(wú)力為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展投資。
戰(zhàn)略在于獨(dú)特性
進(jìn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，就是要做到差異化。它意味著企業(yè)要深思熟慮地選擇一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的做法，創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合。
比如美國(guó)西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間提供短程、低價(jià)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)。它避開(kāi)大型機(jī)場(chǎng)，也不飛長(zhǎng)途，顧客包括商務(wù)旅客、家庭旅客和學(xué)生。西南航空的多航班和低票價(jià)特點(diǎn)，成功吸引了那些對(duì)價(jià)格敏感的旅客(如果價(jià)格高了，他們就會(huì)選擇長(zhǎng)途巴士或者自駕出行)，以及那些便利為先的旅客(如果不夠方便，他們寧可選擇提供全程服務(wù)的其他航線)。
很多高管是基于顧客的要求對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行描述，如“西南航空服務(wù)于那些價(jià)格敏感、便利為先的旅客”。但戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)包含在企業(yè)的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中：要么選擇以不同的方式實(shí)現(xiàn)這些活動(dòng)，要么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取完全不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就成了一句經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)的廣告語(yǔ)了。
戰(zhàn)略定位有三個(gè)明確的來(lái)源，它們之間并非互相排斥，而是經(jīng)常存在交集。
首先，定位可以基于提供行業(yè)內(nèi)某些產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)分支品類(lèi)，我稱(chēng)之為“基于品類(lèi)的定位”(variety-based positioning)，即基于產(chǎn)品或服務(wù)多樣性的選擇，而不是基于客戶細(xì)分的戰(zhàn)略定位。只有當(dāng)一家企業(yè)能通過(guò)一系列獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，基于品類(lèi)的定位才能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
第二類(lèi)定位基于某個(gè)特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數(shù)甚至全部需求，我們稱(chēng)之為“基于需求的定位”(needs-based positioning)，它更接近傳統(tǒng)的目標(biāo)細(xì)分客戶的概念。如果客戶群存在多個(gè)不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。
基于需求的定位還有另一種形式，它產(chǎn)生于同一個(gè)顧客在不同條件下的不同需求，或者產(chǎn)生于不同類(lèi)型的交易方式。比如，同一個(gè)人，在商務(wù)旅行和家庭休閑旅行時(shí)的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買(mǎi)家(飲品公司)，對(duì)第一供應(yīng)商和第二供應(yīng)商的需求可能也不一樣。
大多數(shù)高管都會(huì)憑直覺(jué)來(lái)考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵元素根本無(wú)關(guān)直覺(jué)，而且經(jīng)常被忽略，那就是——當(dāng)企業(yè)只擁有一套最佳的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系時(shí)，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來(lái)有價(jià)值的差異化定位。若非如此，而是認(rèn)為每家企業(yè)都能滿足這些用戶的需求，獨(dú)特或有價(jià)值的定位也就無(wú)從談起。
第三類(lèi)定位是根據(jù)接觸客戶的途徑，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務(wù)時(shí)，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的最佳安排卻不一樣，我稱(chēng)之為“基于接觸途徑的定位”(access-based positioning)。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業(yè)務(wù)規(guī)模，也可能取決于其他一些因素——任何需要一套獨(dú)特做法才能最好地接觸客戶的因素。
無(wú)論定位是基于產(chǎn)品種類(lèi)、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與之配套。因?yàn)槎ㄎ豢偸菚?huì)隨著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方(即顧客)的變化而變化。尤其是基于產(chǎn)品種類(lèi)與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過(guò)在現(xiàn)實(shí)中，不同的產(chǎn)品種類(lèi)和接觸途徑經(jīng)常帶來(lái)需求的差異性。
在對(duì)定位進(jìn)行明確定義之后，我們終于可以回答這個(gè)問(wèn)題了：什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是以一系列與其他公司不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極具價(jià)值的定位。如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒(méi)有存在的必要了。如果是這樣的話，企業(yè)要做的事，就是力爭(zhēng)搶先找到這一理想定位，并據(jù)此取勝。但戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，是要選擇那些不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍
選擇一個(gè)獨(dú)特定位，未必能確保一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但一個(gè)有價(jià)值的定位必然會(huì)吸引其他競(jìng)爭(zhēng)者效仿，而效仿的方法有兩種。
方法之一是，通過(guò)重新自我定位以挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)卓越的公司。方法之二更為常見(jiàn)，就是“折中”做法——這種方法尋求在受益于新定位的同時(shí)，又能保持自己原先的定位，就是將新的產(chǎn)品特性、服務(wù)或者新技術(shù)嫁接到現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上。
但是，如果公司不在一種戰(zhàn)略定位和其他定位之間做取舍的話，戰(zhàn)略定位通常很難持續(xù)。當(dāng)公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生沖突時(shí)，取舍在所難免。簡(jiǎn)言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。
進(jìn)行取舍主要基于三個(gè)方面的原因：
首先是形象和名譽(yù)上的沖突。當(dāng)一家企業(yè)因提供某種價(jià)值而廣為人知時(shí)，如果它還要提供另一種價(jià)值，或者嘗試同時(shí)提供兩種相互沖突的價(jià)值，就會(huì)失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至?xí)茐淖约旱拿u(yù)。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎(chǔ)性的、廉價(jià)的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產(chǎn)業(yè)，打造一個(gè)新的產(chǎn)品形象通常要花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)甚至上億美元，而這能構(gòu)成讓仿制者難以跨域的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。
其次，取舍來(lái)自企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，這一點(diǎn)更為重要。不同的定位(以及精心設(shè)計(jì)的種.種活動(dòng))要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導(dǎo)致的設(shè)備、人員與系統(tǒng)之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運(yùn)送與組裝，就越是無(wú)法滿足那些要求高品質(zhì)服務(wù)的用戶。
然而，取舍往往是定位中最基本的事項(xiàng)?？傮w而言，若企業(yè)某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的設(shè)計(jì)超過(guò)實(shí)際功用，或低于所要求的功用，就會(huì)損害其價(jià)值。比如，即使公司雇用的一位銷(xiāo)售員可以為某顧客提供高水平的服務(wù)，卻無(wú)法服務(wù)于另一名顧客，那么他的能力(及其人力成本)在服務(wù)另一名顧客時(shí)就被浪費(fèi)了。此外，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的變化程度沒(méi)那么大時(shí)，生產(chǎn)率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務(wù)，這位銷(xiāo)售員和整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都能實(shí)現(xiàn)高效的學(xué)習(xí)，并獲得規(guī)模效應(yīng)。
最后，取舍也來(lái)自對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與管控的限制。當(dāng)高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就明確了該組織所有事項(xiàng)的優(yōu)先次序。反之，那些試圖做所有事情來(lái)滿足所有客戶的企業(yè)，會(huì)讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導(dǎo)致混亂。
定位取舍在競(jìng)爭(zhēng)中非常普遍，對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要。它不僅要求企業(yè)必須做出選擇，還有意識(shí)地限制了一家企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。它會(huì)阻擋那些重新定位者和折中者，因?yàn)橄胪ㄟ^(guò)這兩種方式展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的公司會(huì)破壞自己的戰(zhàn)略，并降低現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值。
一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織出現(xiàn)人員或運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的冗余與低效、控制不嚴(yán)或不精確，以及糟糕的協(xié)作時(shí)，成本和質(zhì)量之間就會(huì)產(chǎn)生一種并非真正的取舍。降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化是可能的，但它只發(fā)生在一家企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)率邊界，或者邊界開(kāi)始擴(kuò)展時(shí)。當(dāng)公司位于生產(chǎn)率邊界時(shí)，即以目前所能做到的業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。
過(guò)去10 年來(lái)，管理者在大力提升運(yùn)營(yíng)效益的同時(shí)，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，但不做取舍的企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了不在競(jìng)爭(zhēng)中落后，它們不得不越跑越快。
再回到“什么是戰(zhàn)略”這一問(wèn)題，我們可以看到“取舍”為這個(gè)問(wèn)題的答案增加了一個(gè)新維度。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒(méi)有取舍，就無(wú)須做選擇;如此一來(lái)，也就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略了。任何一個(gè)好創(chuàng)意都可以被迅速模仿。這樣一來(lái)，公司的業(yè)績(jī)將再次完全取決于運(yùn)營(yíng)效益。
戰(zhàn)略配稱(chēng)
定位選擇不僅決定了一家企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何安排各項(xiàng)活動(dòng)，還決定了這些活動(dòng)彼此之間的關(guān)聯(lián)。運(yùn)營(yíng)效益是要在單個(gè)活動(dòng)或某些功能中擁有卓越表現(xiàn)，而戰(zhàn)略事關(guān)如何把所有活動(dòng)做最合理的組合。
“配稱(chēng)”能夠在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上打造強(qiáng)大的、環(huán)環(huán)相扣的緊密聯(lián)結(jié)，將模仿者擋在門(mén)外。例如，一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的成本降低，取決于其他活動(dòng)實(shí)施方式的改變。同樣，一項(xiàng)活動(dòng)帶給顧客的價(jià)值，也可能因公司其他活動(dòng)的成效而得以增加。這就是“戰(zhàn)略配稱(chēng)”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高利潤(rùn)的方式。
配稱(chēng)的類(lèi)型
公司戰(zhàn)略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門(mén)政策的協(xié)調(diào)性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現(xiàn)在不再把企業(yè)看作一個(gè)整體，而是去關(guān)注“核心”競(jìng)爭(zhēng)力、“關(guān)鍵”資源和“核心”成功要素。事實(shí)上，“戰(zhàn)略配稱(chēng)”才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素。
戰(zhàn)略配稱(chēng)之所以重要，是因?yàn)榉稚⑦M(jìn)行的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)會(huì)互相影響。比如，一支成熟的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要想更有優(yōu)勢(shì)，就需要其產(chǎn)品擁有高技術(shù)含量，營(yíng)銷(xiāo)人員也要重視對(duì)客戶的服務(wù)和支持。同樣，一條高水平的多模型生產(chǎn)線要具有更大價(jià)值，就需要一套能降低成品倉(cāng)儲(chǔ)量的庫(kù)存和訂單系統(tǒng)，需要銷(xiāo)售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵(lì)他們進(jìn)行定制，而廣告主題則要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰(zhàn)略中，這種互補(bǔ)方式非常普遍。盡管有些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱(chēng)具有普遍性，可以運(yùn)用于很多企業(yè)，但是與特定戰(zhàn)略保持一致的配稱(chēng)價(jià)值才最高，因?yàn)樗鼤?huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略定位的獨(dú)特性，并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做取舍時(shí)更難下手。
配稱(chēng)有三個(gè)層面，但彼此間并不排斥：
第一個(gè)層面的配稱(chēng)是指每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)(或各業(yè)務(wù)部門(mén))與公司整體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性。這種一致性確保運(yùn)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰(zhàn)略實(shí)施。
第二個(gè)層面的配稱(chēng)，是指各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的相互加強(qiáng)。畢克公司(Bic Corporation)，它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場(chǎng)(零售、批發(fā)、促銷(xiāo)、附送贈(zèng)品)銷(xiāo)售品種單一、標(biāo)準(zhǔn)化的廉價(jià)筆。和所有基于品類(lèi)定位、需要服務(wù)于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強(qiáng)調(diào)顧客的一種共同需求(即一支低價(jià)好用的筆)，并采取大規(guī)模進(jìn)軍市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式(龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍和密集的電視廣告)。畢克從其所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重制造的簡(jiǎn)單性、以低成本方式進(jìn)行工廠布局、大規(guī)模采購(gòu)以降低原材料成本，以及盡可能使用更經(jīng)濟(jì)的自產(chǎn)配件。
不過(guò)，畢克并沒(méi)有停留在簡(jiǎn)單一致性這一層面，它還注重所有活動(dòng)之間的彼此強(qiáng)化。比如，它利用銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)展示產(chǎn)品和頻繁更換包裝，來(lái)刺激顧客的沖動(dòng)型消費(fèi)。為了完成銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的展示任務(wù)，公司需要一支龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍，最后畢克擁有了業(yè)內(nèi)最大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在銷(xiāo)售終端完成的銷(xiāo)量把所有對(duì)手都甩在了身后。另外，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨(dú)進(jìn)行其中的任何一項(xiàng)活動(dòng)，更能刺激顧客的沖動(dòng)型消費(fèi)。
第三個(gè)層面的配稱(chēng)，則超越了各項(xiàng)活動(dòng)的彼此強(qiáng)化，我稱(chēng)之為“投入最優(yōu)化”(optimization of effort)。通過(guò)所有活動(dòng)之間的協(xié)作與信息互通，以消除冗余、減少無(wú)用功，這是“投入最優(yōu)化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)可以選擇那些無(wú)須售后服務(wù)，或者讓顧客自助服務(wù)的方式。同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)作可以減少一些內(nèi)部工作，比如對(duì)終端用戶的培訓(xùn)等。
在所有這三類(lèi)“配稱(chēng)”中，整體活動(dòng)比任何單項(xiàng)活動(dòng)都更重要。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自所有活動(dòng)的系統(tǒng)性，各項(xiàng)活動(dòng)的配稱(chēng)可以持續(xù)降低成本，或增加差異性;而單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，或者相關(guān)的技能、能力及資源，都不能與整個(gè)系統(tǒng)及整個(gè)戰(zhàn)略割裂開(kāi)來(lái)。因此，不能將企業(yè)取得的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力歸功于其所擁有的某個(gè)單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力或者關(guān)鍵資源。事實(shí)是，這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應(yīng)根據(jù)滲透于所有這些活動(dòng)中的一些主題來(lái)進(jìn)行思考，比如以低成本、某種客戶服務(wù)、某一獨(dú)特的價(jià)值理念為出發(fā)點(diǎn)，它們都體現(xiàn)在各項(xiàng)緊密聯(lián)系的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中。
配稱(chēng)與可持續(xù)性
企業(yè)所有活動(dòng)之間的戰(zhàn)略配稱(chēng)不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)的基礎(chǔ)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，模仿一套具體的銷(xiāo)售流程、一套技術(shù)或者產(chǎn)品特性也許比較容易，但模仿一組環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)則要困難得多。因此，建立在一套運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)之上的定位，遠(yuǎn)比建立在單個(gè)活動(dòng)上的定位更可持續(xù)。
讓我們來(lái)做一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿任何一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的概率都小于1，迅速成功模仿整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的概率則小得多，即0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66 ……依此類(lèi)推。公司要想重新定位或者做折中者，都會(huì)被迫重新計(jì)劃安排許多運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。新進(jìn)入者盡管不需要進(jìn)行取舍，在模仿時(shí)仍將面臨許多難以克服的阻礙。
企業(yè)定位越是依賴運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的第二和第三層面的配稱(chēng)，其優(yōu)勢(shì)就越具有可持續(xù)性。這樣一套系統(tǒng)對(duì)企業(yè)而言是渾然天成，對(duì)外部者而言通常很難參透，因而難以模仿。即便競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能識(shí)別出各項(xiàng)活動(dòng)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，它們也很難照搬。做到配稱(chēng)是一件困難的事，因?yàn)樗枰獙⑵髽I(yè)內(nèi)部許多獨(dú)立分支單元各自的決策和活動(dòng)都整合在一起。那些試圖復(fù)制對(duì)方一整套活動(dòng)體系的競(jìng)爭(zhēng)者往往所獲有限，因?yàn)樗鼈冎皇悄７聦?duì)方的某些活動(dòng)而非其整體。結(jié)果業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有提高，還可能倒退。
配稱(chēng)意味著各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)緊密：某項(xiàng)活動(dòng)糟糕的成效會(huì)降低其他活動(dòng)的成效，這樣運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的缺陷就會(huì)暴露出來(lái)并容易獲得關(guān)注;反之，一項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)也會(huì)惠及其他活動(dòng)的成效。配稱(chēng)性強(qiáng)的企業(yè)很少會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，因?yàn)樗鼈冊(cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)將進(jìn)一步加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)，從而提高模仿者的門(mén)檻。若一家企業(yè)的活動(dòng)彼此互補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除非能成功復(fù)制其整個(gè)系統(tǒng)，否則難以有所斬獲。這種狀況會(huì)促成贏者通吃的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。因此，找到一個(gè)新戰(zhàn)略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個(gè)模仿者更為可取。
最可行的定位，是那些在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中因取舍關(guān)系而出現(xiàn)沖突的定位。戰(zhàn)略定位設(shè)定了取舍的標(biāo)準(zhǔn)，從而定義了單項(xiàng)活動(dòng)該如何安排與整合。從運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的角度看戰(zhàn)略會(huì)更清楚，我們可以認(rèn)識(shí)到為何組織架構(gòu)、制度和流程需要與戰(zhàn)略一致。根據(jù)戰(zhàn)略打造組織，企業(yè)的活動(dòng)會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性，也更可持續(xù)。
以上討論給我們一個(gè)重要啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有10 年或更長(zhǎng)的一個(gè)持續(xù)期，而不是僅僅出現(xiàn)在一個(gè)規(guī)劃周期內(nèi)。戰(zhàn)略的持續(xù)可以改進(jìn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱(chēng)性，從而使企業(yè)打造出與戰(zhàn)略相匹配的能力和技能。這種持續(xù)性也會(huì)強(qiáng)化一家企業(yè)的獨(dú)特形象。
相反，頻繁改變定位則會(huì)讓企業(yè)付出高昂代價(jià)。改變定位后，企業(yè)不僅要重新安排各項(xiàng)活動(dòng)，還要重新協(xié)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)。如果戰(zhàn)略搖擺不定，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就無(wú)法及時(shí)展開(kāi)。戰(zhàn)略頻繁改變或一開(kāi)始時(shí)沒(méi)有明確定位，其結(jié)果必然是：各項(xiàng)活動(dòng)的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相關(guān)聯(lián);各部門(mén)之間沒(méi)有保持協(xié)調(diào)，整個(gè)組織出現(xiàn)混亂。
什么是戰(zhàn)略?現(xiàn)在我們終于能夠完整地回答這個(gè)問(wèn)題了：所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)。戰(zhàn)略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事情，而是要完成許多事情，并對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這些活動(dòng)之間缺乏配稱(chēng)，戰(zhàn)略也將失去獨(dú)特性和可持續(xù)性。如果這樣的話，高層管理者只能又去做監(jiān)管各個(gè)部門(mén)這樣相對(duì)簡(jiǎn)單的工作，此時(shí)運(yùn)營(yíng)效益又將決定公司的業(yè)績(jī)。
重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略
為什么許多企業(yè)沒(méi)有制定自己的戰(zhàn)略?為什么管理者不愿進(jìn)行戰(zhàn)略選擇?或者，為什么他們?cè)?jīng)有戰(zhàn)略，卻往往要么任其銷(xiāo)蝕，要么變得模糊?
由于技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷變化，戰(zhàn)略受到的威脅通常看似來(lái)自企業(yè)外部。外部變化的確會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題，不過(guò)，對(duì)戰(zhàn)略更大的威脅其實(shí)來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。有的戰(zhàn)略原本可行，但會(huì)因?yàn)閷?duì)競(jìng)爭(zhēng)的錯(cuò)誤估計(jì)、組織性失敗，尤其因?yàn)閷?duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的急于求成而被削弱。
管理者常常迷惑于為何一定要進(jìn)行取舍與選擇。當(dāng)許多企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)率邊界時(shí)，似乎沒(méi)必要做取舍;一家運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)似乎應(yīng)該能夠同時(shí)在各個(gè)方面打敗低效的對(duì)手。一些管理思想家也認(rèn)為企業(yè)不一定要做取舍，受此影響，他們接受了一種大無(wú)畏的觀念，覺(jué)得做取舍是示弱的表現(xiàn)。
管理者也因?yàn)槌瑥?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論的一些預(yù)測(cè)而感到緊張，因此想通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的一切來(lái)提高成功的概率。此外，由于被建議從產(chǎn)業(yè)革命的角度進(jìn)行思考，管理者更加對(duì)一切新技術(shù)孜孜以求。
管理者在追求運(yùn)營(yíng)效益時(shí)容易入迷，因?yàn)檫@種追求是實(shí)實(shí)在在、可操作的。過(guò)去10 年來(lái)，管理者的壓力越來(lái)越大，他們需要使業(yè)績(jī)改善看得見(jiàn)而且可衡量。那些改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效益的項(xiàng)目確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了令人欣慰的進(jìn)步，但能否獲得豐厚的利潤(rùn)就是個(gè)未知數(shù)了。市面上各種商業(yè)出版物和咨詢機(jī)構(gòu)竭力宣傳其他公司的做法，更是強(qiáng)化了企業(yè)追求最佳實(shí)踐的思維模式。由于深陷運(yùn)營(yíng)效益的競(jìng)賽中，很多管理者自然無(wú)暇理解戰(zhàn)略的必要性了。
企業(yè)還會(huì)因?yàn)槠渌恍┰蚧乇茏鰬?zhàn)略選擇，或?qū)?zhàn)略選擇模糊化。每個(gè)行業(yè)內(nèi)的“傳統(tǒng)智慧”通常都很強(qiáng)大，因而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化。一些管理者誤認(rèn)為“以客戶為中心”就意味著必須滿足客戶的所有需求，或者必須回應(yīng)經(jīng)銷(xiāo)商的所有要求。而有些人則極力主張企業(yè)在這些方面應(yīng)該保持高度靈活性。
組織的現(xiàn)實(shí)情況也與戰(zhàn)略相抵觸。做取舍是令人恐懼的，管理者寧愿不做選擇，也不愿承擔(dān)做出錯(cuò)誤選擇的風(fēng)險(xiǎn)。公司之間相互效仿，都以為對(duì)手知道一些自己不知道的事。那些剛剛被授權(quán)的員工急于尋求每個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)，這導(dǎo)致他們通常缺乏大局觀，也認(rèn)識(shí)不到取舍的作用。有時(shí)，公司為了不讓那些有價(jià)值的高管和員工感到失望，也會(huì)避免做選擇。
增長(zhǎng)的陷阱
在影響戰(zhàn)略的所有因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是其中最頑固的。而進(jìn)行取舍和限制，看上去是會(huì)限制增長(zhǎng)的。比如，只服務(wù)于某一客戶群體而將其他客戶排斥在外，確實(shí)會(huì)有形或無(wú)形地限制收入的增長(zhǎng);瞄準(zhǔn)很多客戶群、強(qiáng)調(diào)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，又會(huì)讓那些看重產(chǎn)品性能和服務(wù)的客戶拂袖離去;而實(shí)施差異化戰(zhàn)略，又會(huì)損失對(duì)價(jià)格敏感的用戶。
管理者一直躍躍欲試，想要一步步超越以上這些限制，但這樣會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略定位模糊不清。最終，增長(zhǎng)的壓力或目標(biāo)市場(chǎng)明顯的飽和狀態(tài)，會(huì)讓管理者想盡辦法不斷拓展自己的定位：拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最受歡迎的服務(wù)、對(duì)照流程，甚至兼并收購(gòu)。
在追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，在戰(zhàn)略上做出折中的選擇以及前后缺乏一致性，將侵蝕公司在產(chǎn)品多樣化和目標(biāo)客戶方面原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，以多種方式參與競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部制造混亂，并且損害組織的積極性和專(zhuān)注力。不過(guò)，雖然這樣做會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)下滑，但可見(jiàn)的收入更多了，于是管理者無(wú)從選擇，企業(yè)又重新走上了擴(kuò)張之路、采取折中的選擇。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間會(huì)一直這樣持續(xù)下去，直到某一方在困境中打破這一僵局，引發(fā)兼并或縮小企業(yè)規(guī)模，回到原來(lái)的定位。
追求贏利型增長(zhǎng)
很多企業(yè)經(jīng)過(guò)十余年的重組、成本削減之后，紛紛將重心轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)。但大多數(shù)時(shí)候，這種對(duì)增長(zhǎng)的追求磨滅了它們的獨(dú)特性，以致需要采用折中的做法，破壞了戰(zhàn)略配稱(chēng)，并最終削弱了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，不顧一切地追求增長(zhǎng)是戰(zhàn)略的大敵。
那么，怎樣才能既保持增長(zhǎng)又加強(qiáng)戰(zhàn)略呢?從廣義上來(lái)說(shuō)，解決的方法就是專(zhuān)注于不斷深化戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或折中。一種戰(zhàn)略深化的做法就是，利用現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系的潛力，為客戶提供某些獨(dú)特的產(chǎn)品特性或服務(wù)——這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法模仿或者模仿代價(jià)極高。換言之，管理者可以自問(wèn)：基于現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)體系的互補(bǔ)性，企業(yè)的哪些活動(dòng)、產(chǎn)品特性或哪種競(jìng)爭(zhēng)形式是可行的，或可以降低成本?
深化定位意味著管理者要讓公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)更獨(dú)特、配稱(chēng)性更強(qiáng)，而且能與那些關(guān)心公司的客戶更好地溝通公司戰(zhàn)略。但是太多企業(yè)無(wú)法抵制誘惑，為了獲得輕松的增長(zhǎng)，它們盲目增加一些熱門(mén)的功能、產(chǎn)品或服務(wù)，不加任何篩選或不依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。要不然，它們就瞄準(zhǔn)一些新客戶和新市場(chǎng)，但是自己并沒(méi)有能力提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。其實(shí)，如果企業(yè)能夠根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)更好地挖掘客戶的需求和多樣性，而不是在那些增長(zhǎng)潛力大但自己無(wú)法提供獨(dú)特價(jià)值的領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)，通?？梢垣@得更快增長(zhǎng)和更為豐厚的利潤(rùn)。
與戰(zhàn)略保持一致的全球化也能帶來(lái)增長(zhǎng)，它為公司的聚焦戰(zhàn)略打開(kāi)了新市場(chǎng)。與拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同，全球擴(kuò)張很可能使企業(yè)的獨(dú)特定位和形象得到加強(qiáng)和深化。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋求以多元化獲得增長(zhǎng)的企業(yè)，為避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，最好創(chuàng)建相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，各自擁有自己的品牌和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色
制定或重建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，往往是對(duì)組織的一種挑戰(zhàn)，其成功與否取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)層。由于組織中有太多力量抗拒選擇和取舍，因此有一個(gè)清晰而明智的戰(zhàn)略指導(dǎo)框架，就可用以進(jìn)行必要的制衡。除此之外，還要有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者勇于做出決策，這也是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。
在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者的工作已經(jīng)退化到只負(fù)責(zé)改善運(yùn)營(yíng)與達(dá)成交易，而他們本該發(fā)揮更大、更重要的作用。管理的職責(zé)不是僅僅服務(wù)于每個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，它的核心是戰(zhàn)略：定義和溝通公司的獨(dú)特定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，同時(shí)在公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立起配稱(chēng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須制定準(zhǔn)則，以決定公司將對(duì)哪些行業(yè)變化和客戶需求做出反應(yīng)，同時(shí)保證組織的注意力不被分散，并保證組織的獨(dú)特性。層級(jí)較低的管理者一般缺乏堅(jiān)持公司戰(zhàn)略的視野和信心，因?yàn)樗麄儾粩嗝媾R壓力，被迫采取折中做法、放棄取舍或者抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一就是要在組織內(nèi)部將戰(zhàn)略傳授給他人，并且堅(jiān)決抵制不符合公司戰(zhàn)略的做法。
在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同等重要。實(shí)際上，劃定界限是領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)職能。公司決定鎖定哪個(gè)用戶群、哪些品類(lèi)、基于哪些需求提供服務(wù)，是制定戰(zhàn)略的根本要素;而決定不服務(wù)于哪些群體、不滿足哪些需求、不提供哪些產(chǎn)品特性或服務(wù)，同樣重要。因此，戰(zhàn)略需要持續(xù)的準(zhǔn)則和清晰的溝通。實(shí)際上，一個(gè)明確的、經(jīng)過(guò)充分溝通的戰(zhàn)略最重要的功能之一，就是指導(dǎo)員工在他們的個(gè)人活動(dòng)、日常工作中做決定時(shí)，知道面對(duì)取舍時(shí)該如何做選擇。
提高運(yùn)營(yíng)效益是管理中必不可少的一部分，若以為戰(zhàn)略必不可少，管理者會(huì)不自覺(jué)地重回誤解競(jìng)爭(zhēng)的老路，最終將很多行業(yè)引向趨同競(jìng)爭(zhēng)，這不符合任何人的利益，而且完全可以避免。
管理者必須清晰地將運(yùn)營(yíng)效益與戰(zhàn)略區(qū)分開(kāi)來(lái)。兩者都很關(guān)鍵，但它們涉及的內(nèi)容是不同的。
運(yùn)營(yíng)效益的本質(zhì)是全面持續(xù)改善，沒(méi)有取舍而言。做不到這一點(diǎn)的企業(yè)即便有好戰(zhàn)略，也一樣會(huì)脆弱不堪。運(yùn)營(yíng)效益關(guān)注的是通過(guò)持續(xù)變革、組織靈活性、不懈努力以實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐;而戰(zhàn)略關(guān)注的是確立獨(dú)特定位、做出明確取舍，并強(qiáng)化各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的配稱(chēng)性。戰(zhàn)略意味著不斷尋找能夠強(qiáng)化公司定位的方式，它要求原則性和延續(xù)性，而分散力量和折中是其大敵。
戰(zhàn)略的延續(xù)性并不意味著競(jìng)爭(zhēng)是靜態(tài)的。企業(yè)必須堅(jiān)持不懈地提高運(yùn)營(yíng)效益，積極努力拓展生產(chǎn)率邊界;同時(shí)，它們還必須不斷加強(qiáng)自身的獨(dú)特性和各項(xiàng)活動(dòng)的配稱(chēng)性。事實(shí)上，戰(zhàn)略的延續(xù)性可以讓組織的持續(xù)改善更有成效。
當(dāng)行業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性巨變時(shí)，企業(yè)也許不得不做出戰(zhàn)略調(diào)整。事實(shí)上，新的戰(zhàn)略定位通常來(lái)自產(chǎn)業(yè)中的變化，而那些新進(jìn)入者由于不受老做法的束縛，更容易在此時(shí)建功立業(yè)。然而，一家企業(yè)在選擇新的戰(zhàn)略定位時(shí)，其決定因素是必須尋找新的取舍，并建立起互補(bǔ)性的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系，這樣才能獲得可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。
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