企業(yè)戰(zhàn)略實施的方法

企業(yè)戰(zhàn)略實施的方法企業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與實施實際是企業(yè)逐步變革發(fā)展的實現(xiàn)過程。實現(xiàn)戰(zhàn)略順利實施主要依靠的是:領導的推動、資源的整合、戰(zhàn)略的轉化、員工的激勵與實施的監(jiān)控等基本方法。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)戰(zhàn)略實施的方法，方便大家學習了解。

企業(yè)戰(zhàn)略實施的方法

1.高層管理者推動戰(zhàn)略實施。

首先企業(yè)的高層管理者、主要領導人必須參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并領導戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。只有高層管理人員對戰(zhàn)略實施有堅定的決心,才能保障戰(zhàn)略至上而下得到貫徹,從而順利執(zhí)行。高層管理者的變革決心是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。

2.圍繞戰(zhàn)略整合組織機構。

其次戰(zhàn)略實施要求有合適的組織結構予以保證,只有使結構與戰(zhàn)略相匹配,才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構,將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的巨大力量。對于現(xiàn)有企業(yè)來說,必須確定現(xiàn)行組織結構是否適合于實施所選擇的戰(zhàn)略,如果不適合,則需要做出相應的調(diào)整;新創(chuàng)立的企業(yè)則必須根據(jù)其所制定的戰(zhàn)略來選擇合適的組織結構。一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變,也很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。

3.將戰(zhàn)略轉化為可操作的行動。

有了高層管理的決心和與戰(zhàn)略相匹配的組織結構,接下來就是要將戰(zhàn)略轉化為具體的、可操作的行動,即明確目標、責任,只有明確目標執(zhí)行才有意義。解決目標與責任的方法是在制定和更新公司戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上,提煉出能清楚描述戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略圖,這是建立成功執(zhí)行體系的一個關鍵步驟。戰(zhàn)略圖是一張組織關鍵戰(zhàn)略目標的圖形闡釋,通常這些關鍵戰(zhàn)略目標會分為四個維度:財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長。在戰(zhàn)略圖指引下,開發(fā)出公司級的平衡計分卡,平衡計分卡是個強大的戰(zhàn)略溝通、衡量和管理工具,體現(xiàn)了每一個目標的衡量指標、目標值和戰(zhàn)略行動方案。再把公司戰(zhàn)略目標分解到各個部門,最終甚至分解到個人,這是解決全員均在執(zhí)行和對公司戰(zhàn)略負責的關鍵。在分解的過程中,必須做到縱向的一致和橫向的協(xié)同,避免各自為政和與戰(zhàn)略脫節(jié)。

4.圍繞戰(zhàn)略建立激勵機制。

建立一種與戰(zhàn)略實施績效相掛鉤的激勵機制,通過充分發(fā)揮這種獎勵制度的作用,引導內(nèi)部職工按戰(zhàn)略規(guī)定的方向進行努力。將企業(yè)利益和個人利益掛鉤,可以有效的解決員工執(zhí)行“愿力”的問題。它可以通過與戰(zhàn)略績效相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決,因為個人的收入與職業(yè)發(fā)展問題是很多員工的切身利益,當這些利益與企業(yè)的目標實現(xiàn)相對接時,員工必然會產(chǎn)生執(zhí)行的動力,從而確保戰(zhàn)略順利實施。

5.合理整合分配內(nèi)部資源。

資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段,也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置,要有進有退、有取有舍,根據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略的要求來分配使用內(nèi)部資源,獲得整體的最優(yōu)。保證能將有限的資源用于支持關鍵的戰(zhàn)略重點,不至于因為短期利益的誘惑改變資源的投向。企業(yè)是一個有機的整體,如果將有限的資源不是投入到戰(zhàn)略重點的“短板”上,而是投到“長板”上,不僅不能使“盛水量”增加,促進企業(yè)發(fā)展,而且會造成某些部門的重復建設,造成資源的`浪費和內(nèi)部資源結構的進一步扭曲,更加影響企業(yè)的發(fā)展。即使是投到“短板”上,也要求企業(yè)內(nèi)部資源的動態(tài)平衡,防止“短板”成“長板”。許多投資分析只局限于項目本身的效益分析,忽視對其它需要的內(nèi)部資源的利用。資源的整合與分配投向不能僅僅著眼目前,也要有一定前瞻性,要求資源投向有效應用后,新的內(nèi)部資源達到均衡和諧。另外,企業(yè)應當考慮發(fā)揮三個非凡影響力因素的杠桿作用,令現(xiàn)有資源的價值倍增。這三個因素分別是:熱點、冷點和互通有無。熱點是指投入很少的資源卻有較高潛在績效收益的活動,相反,冷點就是指投入多卻收效低的活動。每一個組織一般都有很多的熱點和冷點。互通有無則是將自己單位某一領域的過量資源與另一單位的過量資源交換,以替補資源缺口。學會好好利用當前的資源,公司常能發(fā)現(xiàn)能夠完全打破資源障礙。

6.監(jiān)控使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。

需要設置專門的機構及時對戰(zhàn)略的實施進行引導、監(jiān)控和評價,確保戰(zhàn)略落地。這樣,對戰(zhàn)略實施情況就可以精確、敏銳和及時的掌握,戰(zhàn)略推進到哪一步,外部環(huán)境發(fā)生了什么變化,缺乏什么資源支持,戰(zhàn)略預警是什么,在哪些關鍵環(huán)節(jié)、能力和人才上存在短板等。對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行而言,至關重要的是要定期舉行信息反饋與戰(zhàn)略回顧會,并根據(jù)執(zhí)行情況,對關鍵指標分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。要卓有成效地進行戰(zhàn)略回顧,能否搜集到分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況所需要的大量信息數(shù)據(jù),建立IT系統(tǒng)快捷地獲得數(shù)據(jù)并進行職能分析,就顯得非常重要。

7.注意發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

導致戰(zhàn)略失敗而又往往被忽視的一個重要因素是企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的影響。企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號,而是真正凝結在員工心中的共同的價值觀與行為準則。在特定的情況下,它比物質(zhì)激勵更有效。企業(yè)領導需要時刻注意根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求來調(diào)整企業(yè)文化,使企業(yè)文化有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次

1.公司戰(zhàn)略。

處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。

2.業(yè)務單元戰(zhàn)略。

關注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下做出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次決定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

3.職能戰(zhàn)略。

在更細節(jié)的層面上運行，它側重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績。

淺談企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展策略

一、企業(yè)自身的愿景是什么

愿景是指企業(yè)想往哪個方向發(fā)展.愿景非常重要,如果一個企業(yè)的愿景不明確,肯定在持續(xù)經(jīng)營中會出現(xiàn)很多的問題.很多企業(yè)不太注意愿景,認為不過是一段文字描述,很虛無.其實愿景對一個企業(yè)非常重要,關鍵是企業(yè)的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它傳播到每個內(nèi)部的利益相關者使他們確認,并真的往這方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在這個方面主要是企業(yè)的所有者以及高管們必須重視起這個環(huán)節(jié).一個企業(yè)提出的愿景是一個長期的目標.因此正是因為從長期的角度來考量,企業(yè)必須在運營的過程中保持一貫性,而這種一貫性才能真正沉淀出企業(yè)的品牌、風格以及客戶所認同的價值.所以說愿景一定是企業(yè)長期的目標追求.

二、企業(yè)的發(fā)展目標是什么

目標分為中長期目標和短期目標.對于這兩類目標的設定,是應該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模所決定的,不能一概而論.對于一個大型的企業(yè)短期的目標可能是一年,長期的目標可能是五年;但對于一個小企業(yè)而言,一個季度就是短期目標,一年就是長期的目標.目標本身的基本含義就是財務目標,制定時應反復考慮,力爭科學.同時在制定發(fā)展策略和業(yè)務布局等環(huán)節(jié)時,需要不斷地反向評估這個目標定的是否現(xiàn)實.如何確定目標和企業(yè)的所有者體現(xiàn)出來的.風格及意識是有關聯(lián)的.

三、規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展策略

也可稱為路線.它是為實現(xiàn)目標而明確做什么,不做什么,用什么方法做.比如一個房地產(chǎn)公司決定怎樣拿地,怎樣融資,做住宅還是商業(yè),本區(qū)域發(fā)展還是全國化發(fā)展,出租還是出售等.大的方向定下來的,其實就是發(fā)展策略.在這個層面更多的是結合內(nèi)外部環(huán)境與資源的因素所進行的綜合性選擇,既需要企業(yè)所有者直覺的判斷也需要策略部門理性的分析.一般來說,企業(yè)在這個階段需要進行客觀狀況與主觀狀況兩個維度的分析.