企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式
企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式企業(yè)
企業(yè)集團管控模式是指集團公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)而制定的措施與方法。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式，方便大家學習了解。
企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式
一、引言
企業(yè)集團管控模式是指集團公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)而制定的措施與方法。目前，我國一些企業(yè)集團管控失敗的案例層出不窮，如何對集團公司產(chǎn)權結(jié)構(gòu)復雜的子孫公司進行有效的管控，選擇合理有效的企業(yè)集團管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團管理與控制體系，成為企業(yè)管理理論界和實務界需要重點研究的課題。本文對戰(zhàn)略管控模式進行了探討，以對集團管控實踐起到一定的指導作用。
二、目前我國企業(yè)集團的主要管控模式
1.財務管控型模式
財務管控型模式是指集團總部以追求投資收益最大化為目標，對子公司采取以財務指標考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團總部通過對子公司確定年度財務目標，主要關注對子公司的財務管理、資產(chǎn)運營、投資決策、子公司經(jīng)營效益和集團公司投資收益，以及對外部企業(yè)的收購、兼并等，而不關注子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。集團總部負責財務管控型主要適用于各子公司業(yè)務相關度低、對集團影響較小等情況。
2.戰(zhàn)略管控型模式
戰(zhàn)略管控型模式是指集團總部以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標而對子公司采取的管理方式。集團總部負責集團的財務管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，各子公司同時也要制定自己的業(yè)務規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，集團總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團總部在集團核心業(yè)務發(fā)展上具有決策批準權，集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于各子公司業(yè)務相關性較高、子公司的`業(yè)務運作比較成熟、子公司對集團影響較大等。
3.運營管控型模式
運營管控型模式是指集團總部以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標而對子公司采取的管理方式。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施，集團總部的各種職能管理非常廣泛、深入，除了對重大的投資，對戰(zhàn)略進行管理以外，還要對業(yè)務進行管理和干預，直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施都會涉及。這種管控模式管控的程度最高，管理的內(nèi)容最多。運營管控型主要適用于子公司業(yè)務相關性高或重要性高。總部為投資中心和利潤中心，而子公司為成本中心。
三、中國企業(yè)集團應選擇以戰(zhàn)略管控模式為主實施管控
企業(yè)集團在考慮采用何種管控模式時，要考慮根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次，組織結(jié)構(gòu)的復雜性，要針對不同的組織和子公司，不同的區(qū)域、不同的業(yè)務板塊進行選擇。選擇管控模式的目的，不僅要最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同效應，還要保證集團總部和下屬業(yè)務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素
企業(yè)集團管控模式的選擇主要受集團公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、集團公司產(chǎn)權關系、集團總部功能定位的影響。
從企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型角度看，中國集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略(一體化)、非相關多元化戰(zhàn)略、無關多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團企業(yè)適應的管控模式分別是運營控制型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型。與國外的大多集團企業(yè)相比較，中國集團企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征，因此，企業(yè)集團的管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業(yè)管控模式并非一成不變，會隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。集團公司的產(chǎn)權關系主要包括絕對控股公司、全資子公司、相對控股公司、參股公司等。集團各子公司控(參)股程度不同，采用的管控模式也就不同。產(chǎn)權關系松散、緊密度高時，分別應采用財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型模式。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的，如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低，而運營管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。
影響集團管控模式選擇的因素還包括多元化經(jīng)營程度、業(yè)務主導程度、控股比重、集團分權制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團管控的影響因素便于集團總部更好地把握集團管控的力度，制定集團合適的管控模式。隨著集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態(tài)調(diào)整的過程。
2.戰(zhàn)略管控模式更適合中國企業(yè)國情
中國企業(yè)集團普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關多元化、產(chǎn)權關系緊密度較高、總部集權與分權控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。如某資產(chǎn)管理公司，子公司的業(yè)務主要向金融主業(yè)靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時收益，發(fā)現(xiàn)好的投資項目如房地產(chǎn)等，也不會輕易放過，這就應當采用戰(zhàn)略管控模式，集團公司追求與子公司戰(zhàn)略的協(xié)同，但對子公司的具體經(jīng)營應給予適度的決策權利，這樣才能實現(xiàn)集團公司和子公司收益的最大化。
3.采用戰(zhàn)略管控模式的相關案例
目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團，為了保證集團整體利益的最大化對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現(xiàn)了預期的戰(zhàn)略協(xié)同目標。運用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。
四、實施并加強戰(zhàn)略管控模式的舉措
集團戰(zhàn)略管控是指集團公司總部通過建立和優(yōu)化集團經(jīng)營戰(zhàn)略體系以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，所采取的用于監(jiān)督、指導下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項營運執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。戰(zhàn)略管控的要點包括關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、管控制度程序化及集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置
在戰(zhàn)略管控模式下，集團總部管控的實質(zhì)是關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育等，主要關注戰(zhàn)略控制、財務與資產(chǎn)、集團規(guī)劃與SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)戰(zhàn)略、監(jiān)控與投資管理、收購、兼并、集團營銷等，其考核指標一般包括財務指標的戰(zhàn)略協(xié)同指標和經(jīng)營班子素質(zhì)等。
2.管控制度程序化
作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃與預算管控的起點，戰(zhàn)略管控必須建立程序化的制度，并要嚴格執(zhí)行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠景;清晰產(chǎn)品和業(yè)務組合;設計價值定位;考慮戰(zhàn)略舉措的先后序列;勾勒整個的成長藍圖;構(gòu)建能力系統(tǒng)，核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關注的部分;安排具體的實施計劃等。
3.集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃
集團總部負責集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司同時也要制定自身的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。集團總部的規(guī)模并不大，但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等，以保證子公司目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算后，集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由子公司執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。
五、結(jié)論
集團公司戰(zhàn)略管控是對戰(zhàn)略管理的管理，管理的對象不僅包含母公司還包含下屬所有子公司。集團公司戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理、橫向管理的制度設計、子集團的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，要構(gòu)筑整個集團各個層面的戰(zhàn)略管理體系。同時，集團公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級的戰(zhàn)略職能管理和流程管理，以及對戰(zhàn)略執(zhí)行績效的管理。
綜上所述，一個有效的管控模式應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點
戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎上制定戰(zhàn)略。烽火獵頭專家認為戰(zhàn)略管理是一個不確定的過程,因為公司對于危險和機遇的區(qū)別有不同的理解。下面是小編收集整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點，想了解的朋友趕快來看看吧!
介紹
企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展進程中，正從外延擴張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，而集團化經(jīng)營正成為各類企業(yè)選擇的方向。集團公司戰(zhàn)略管理模式，按總部的集、分權程度不同可劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：
總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的.集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰(zhàn)略管控型：
集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
還有其他一些模型設計方式，如分成經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu);具有部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務進行協(xié)調(diào)和影響，集團中心可能考慮設置統(tǒng)一購進、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
關于集團型企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點想法
集團型企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈邊界的不斷拉長，似乎正在不斷出現(xiàn)并膨脹。從企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律看，這是由于企業(yè)家自身不自信、不自覺、不清晰戰(zhàn)略管理思路所致。
企業(yè)在不斷發(fā)展中會產(chǎn)生很多枝節(jié)型機遇，也有利潤產(chǎn)生的各種機會或戰(zhàn)略選擇，在這樣的境遇下，如何搞好戰(zhàn)略管理十分重要。一般的理論將三中集團管理模式作為自身戰(zhàn)略管理的模式選擇，這是書生之見。企業(yè)沒有最好的戰(zhàn)略管理模式，只有最適合自身發(fā)展的管理模式。在我國，由于市場經(jīng)濟發(fā)展制度很不完善，政治改革沒有推進，政府的權利尋租仍然十分偏好。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)生存已經(jīng)是一個十分緊迫問題——除了壟斷企業(yè)以外——這也是中國的特例。
所以集團型企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應該是隨時從自身核心競爭力、核心產(chǎn)品與市場定位出發(fā)，來設計未來集團走向、戰(zhàn)略管理路徑與模式，而不是單純以利潤來考量。戰(zhàn)略管理的主要思想史保證這些戰(zhàn)略不偏離方向，不斷校正發(fā)展道路上單純追求利潤所帶來的方向的偏離。同時，在優(yōu)化資產(chǎn)負債管理的基礎上，設計不同時段戰(zhàn)略發(fā)展目標，按照社會發(fā)展方向，通過適宜的戰(zhàn)略管理達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略管理的特點
明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。盡管戰(zhàn)略學者對戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：
1、總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。
2、長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業(yè)未來相當長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。
3、指導性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑。
4、現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上。
5、競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。
6、風險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風險。
7、創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。
8、穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。
9、戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式;同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。
10、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。
企業(yè)戰(zhàn)略的定義方式
在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略,聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明(諸葛亮)對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時;不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經(jīng)濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。
俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進企業(yè) 長遠發(fā)展，受美國經(jīng)濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應用于經(jīng)濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。
在西方經(jīng)濟學術中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學者認為：戰(zhàn)略是設立企業(yè)長遠目標 ，制定經(jīng)營 方針及資源分配等的經(jīng)營決策;另一些學者認為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠目標、經(jīng)營方針、所需資源分配的規(guī)劃;還有的學者認為：戰(zhàn)略是針對產(chǎn)品與市場有效組合，實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑;戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的.環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃;戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠景預測，結(jié)合自身資源基礎，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。
企業(yè)經(jīng)營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點，企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠景目標、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南。