企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式

企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式

企業(yè)管理者和相關(guān)學(xué)者們認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理已不能僅僅關(guān)注于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制也是非常重要的，下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1.事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。

一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：

(1) 投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。

(2) 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

(3) 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

2. 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。

(1) 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌;同時(shí)，通過行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求;通過行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的.戰(zhàn)略意識(shí)。

(2) 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。

3. 隨時(shí)控制。即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。 應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1.避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過自動(dòng)化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作;通過與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少控制;或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動(dòng)，以此來消除有關(guān)的控制活動(dòng)。

2.開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)得開與止。

開關(guān)控制方法的具體操作方式由多種：

(1) 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。

(2) 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

(3) 共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。

從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：

1.財(cái)務(wù)控制。這種控制方式復(fù)蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。

2.生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。

3.銷售規(guī)?？刂?。銷售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。

4.質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無形費(fèi)用的控制。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識(shí)。

集團(tuán)管控模式之戰(zhàn)略管控型

一、什么是戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控模式是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦。適用于各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高的集團(tuán)公司。

集團(tuán)總部定位不僅是投資決策中心，更是戰(zhàn)略決策中心，主要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制、協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的。很少干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要服從總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)管控的主要手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理。

集團(tuán)可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。

二、戰(zhàn)略管控型優(yōu)缺點(diǎn)

集團(tuán)總部側(cè)重于戰(zhàn)略決策和資源部署，統(tǒng)籌分配各項(xiàng)資源，促使子公司之間協(xié)同合作，避免無序競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)各個(gè)子公司根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)其日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)，在重大決策方面仍需征求母公司意見，通過母公司審批才可執(zhí)行，從而確保集團(tuán)發(fā)展方向不偏離整體戰(zhàn)略目標(biāo)。有利于保證集團(tuán)的整體發(fā)展方向。

集團(tuán)總部與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)可控；具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

管理層次較多可能造成信息傳遞不順暢、不及時(shí)，從而影響集團(tuán)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部未做好戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致與子公司的矛盾。

三、戰(zhàn)略管控型的典型企業(yè)

殼牌石油是戰(zhàn)略管理型集團(tuán)其中的最具代表性的集團(tuán)之一。

在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油的集團(tuán)總部主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

戰(zhàn)略控制型是一種相對(duì)集權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，是應(yīng)用比較廣泛的管控模式?！肮芾頍o定式”，所有管理理論都是為企業(yè)管理服務(wù)的，在企業(yè)具體應(yīng)用時(shí)應(yīng)充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況并做出適應(yīng)性調(diào)整。