創(chuàng)業(yè)團隊的核心特征是什么(2)
創(chuàng)業(yè)團隊的作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團隊的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標(biāo)的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團隊形式建立的;而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關(guān)于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild A spelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為，創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團隊對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小，而是團隊成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗問題比團隊的異質(zhì)性影響更大。
淺析創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
[摘要] 作為創(chuàng)業(yè)團隊的核心，團隊領(lǐng)導(dǎo)者扮演著多種角色。本文總結(jié)了優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)，并對團隊領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)當(dāng)避免的原則做了簡要分析，這為改進創(chuàng)業(yè)團隊運作、指導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)者工作提供了新思路。
[關(guān)鍵詞] 創(chuàng)業(yè)團隊 團隊領(lǐng)導(dǎo)者 特質(zhì)
一、創(chuàng)業(yè)團隊和團隊領(lǐng)導(dǎo)者
美國國情專家Robert Reich曾總結(jié)過：“經(jīng)濟的成功來自于具有天份、熱情和共識的團隊所創(chuàng)造。”當(dāng)代創(chuàng)業(yè)的蓬勃興起，更容易突顯出創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)團隊的重要性。為了應(yīng)對激烈的競爭環(huán)境，單憑一個人是不夠的，必須要有各種不同的人員才能擁有足夠的技術(shù)、能力和資源。眾多學(xué)者創(chuàng)業(yè)團隊的概念進行了探討，其中比較典型的是Witsuko Hirata對創(chuàng)業(yè)團隊的定義：那些全部參與且全新投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難和樂趣的成員。團隊中的成員各自扮演著不同的角色，團隊領(lǐng)導(dǎo)者則是由群體發(fā)展出來的領(lǐng)袖人物，具有非凡的影響力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)具有推動、發(fā)起以及引導(dǎo)團隊成員的作用，對外則擔(dān)任團隊對外的溝通橋梁，處理與外部進行信息、資源交流的事務(wù)。一名有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會耐心的分享資訊、信任他人、放下權(quán)威、以及了解介入沖突的恰當(dāng)時機;他還必須承擔(dān)指導(dǎo)、協(xié)助、評估團隊與個人績效、訓(xùn)練及溝通等責(zé)任。
二、創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀特質(zhì)
創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須要有充沛的精力，并全身心的投入。作為領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有過人的領(lǐng)導(dǎo)才能，還要懂得分權(quán)，不應(yīng)該過度熱心的把所有的事都攔在自己身上。創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者一方面是整個團隊的核心，另一方面其自身可能就是組織最薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)組織在起步階段期間，各種經(jīng)營制度和溝通渠道尚未步入正軌，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者自身具有很強的協(xié)調(diào)能力。此外，有限的資源也迫使創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須身兼許多本身并不精通的職務(wù)。剛剛起步的企業(yè)非常的仰賴其創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，只有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能保持適度的無私和客觀的態(tài)度，了解到企業(yè)階段性營運的需要。下面介紹了成功的創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者會展現(xiàn)的某些重要特質(zhì)，其重要性隨著團隊所處的市場環(huán)境以及社會文化的差異將有所不同。
1.智慧和精力。創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要足夠的智慧、道德、能力和精力，才能塑造企業(yè)組織的文化推動事業(yè)的發(fā)展，迅速的發(fā)現(xiàn)問題所在。由于企業(yè)組織從上到下都要接受他的領(lǐng)導(dǎo)，所有必須全心的投入。領(lǐng)導(dǎo)和所展現(xiàn)的智慧和精力的層次越高，就越優(yōu)秀。
2.正直的品行和工作習(xí)慣。不論是在團隊的內(nèi)、外部，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都必須誠實的對待每一個人，樹立好的個人形象，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織運作的典范。那些能正視本身優(yōu)、缺點的領(lǐng)導(dǎo)者，才能較輕易的成為優(yōu)秀和正直的領(lǐng)導(dǎo)者。他們展現(xiàn)了恰如其分的自負，彼此尊重而完成組織任務(wù)。
3.豐富的閱歷。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者常見的兩個特點是扎實的訓(xùn)練和良好的榜樣。大公司不會輕易的讓優(yōu)秀的人才外流，潛在的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有不同的社團背景，他們一般沒有過在大公司工作的經(jīng)驗，也就很少受到大公司管理風(fēng)格的束縛。 4.授權(quán)能力。與團隊成員建立密切的關(guān)系，這和創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力和親和力有關(guān)。工作過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要適度的授權(quán)，委托他人來完成任務(wù)。
5.自負和謙遜。過度的自負，會影響團隊的士氣，引起其他成員的不滿;缺乏自負，會使得領(lǐng)導(dǎo)者無法完全的委托權(quán)利和責(zé)任。因此，出色的創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠控制本身在個性上和專業(yè)上的自負心態(tài)，謙虛的容納、整合不同專長的人。
三、創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免的原則
現(xiàn)實中，沒有任何人是完美的，每一位創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者不可避免的存在一些缺點。如何處理這些領(lǐng)導(dǎo)者的缺點是很重要的，因為新創(chuàng)企業(yè)組織的資源相當(dāng)?shù)谋∪?，很可能一不注意就毀于一?以下是應(yīng)避免的原則：
1.品行不佳。這類領(lǐng)導(dǎo)者在資源及其有限的情況下，容易縱容不公正的行為、素質(zhì)差的成員、不良的工作習(xí)慣和過度的開銷等。缺乏經(jīng)驗的團隊領(lǐng)導(dǎo)者容易錯誤的判斷他所面臨的形勢，沒有白手起家的心態(tài)，工作中固然出色，但在利益分配上要求高薪和所有的津貼，對最初的報酬相當(dāng)計較，自大和貪婪的驅(qū)使，很容易使得企業(yè)組織在創(chuàng)業(yè)初始階段就遇到難以克服的瓶頸。
2.無法扮演鼓舞士氣的角色。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷向團隊成員、顧客和投資者推銷公司的愿景和理念。新創(chuàng)企業(yè)可能因為許多原因而未能獲得投資，但不見得都和企業(yè)的生存能力有關(guān)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不是一位具有說服力的代表，就很可能因為投資者對投資的信心不足，而使得投資計劃流產(chǎn)。這項弱點與團隊領(lǐng)導(dǎo)者的溝通能力有關(guān)，而且為這項弱點付出的代價往往相當(dāng)?shù)母甙骸?/p>
3.不當(dāng)?shù)挠萌思记伞Ｔ谟行┣闆r下，新創(chuàng)企業(yè)是由技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者充當(dāng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)，他本身可能就缺乏許多必要的能力。由于缺乏溝通的技巧，不可避免的存有用人失誤。一個成功的企業(yè)必須不斷的尋找、雇傭最適合、最好的人選。如果一個創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者達不到這個要求，那么就會使得整個企業(yè)的人力素質(zhì)逐漸下降。
4.團隊組建和管理能力不佳。創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏管理和組建團隊的能力，很可能會造成企業(yè)在混亂中經(jīng)營。領(lǐng)導(dǎo)者為了保存自己的決策權(quán)，因而妨礙了團隊成員管理和發(fā)展的潛力;或者，領(lǐng)導(dǎo)者慣用一對一的方式解決所有問題，無法提高團隊共同解決問題的能力。這樣企業(yè)的成敗往往就局限于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。在創(chuàng)業(yè)階段，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有能力把團隊凝聚在一起，這無疑增加了團隊內(nèi)部溝通的成本，不利于打開創(chuàng)業(yè)的新局面。
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