渠道動力的平衡
渠道動力的平衡
渠道與品牌是營銷活動的“推力”與“拉力”兩個側(cè)重點,渠道動力體系的基本變化規(guī)律,就長期而言,渠道推力逐漸減弱,而品牌拉力則逆然,兩者不能偏廢某一方,更重要的是要依循其內(nèi)在規(guī)律,以合理整合營銷資源,達(dá)到營銷活動的綜合平衡。下面一起談下渠道動力的平衡。
渠道動力的平衡：合理的基本價差是穩(wěn)定渠道價盤的基礎(chǔ)
基本價差是渠道動力體系的主要內(nèi)容，從短期來看，價差的設(shè)置當(dāng)以行業(yè)價差標(biāo)準(zhǔn)為參考，如圖，A廠家的渠道價差設(shè)計比較偏重于代理商和終端，這樣的好處是，容易招商，也比較適應(yīng)于“決勝終端”的潮流，而且業(yè)內(nèi)早有賦予二批“價格殺手”的稱號，而此時將其利潤空間降低，減少砸價的空間和概率。
但從供求關(guān)系來看，這種設(shè)計為渠道管理埋下渠道縱向沖突的隱患，二批利潤不高，自然會對產(chǎn)品進(jìn)貨有更多的抵制情緒，然而代理商的積極性很高，很容易形成供過于求的局面，對產(chǎn)品增加降價的壓力，一旦廠家的返利政策不合理，加上庫存壓力，即期品等都會成為降價傾銷的動因。而且，從整體上看，二批環(huán)節(jié)沒有處理好，造成渠道流通瓶頸，直接影響著整個通路的暢通。
在基本價差設(shè)計上，不僅要參考行業(yè)平均價差，還要盡量減少價差層級，層級過多，一是層級利潤減少，誘因乏力，渠道商推銷積極性不高;再者，層級過多，廠家不好控管。當(dāng)市場逐漸成長，從粗放走向集約化經(jīng)營的時候，會因為增加大量終端客戶，而需要更多的分銷商，面對這種情況，廠家往往是將區(qū)域細(xì)分，分別設(shè)立經(jīng)銷商，但其中要經(jīng)歷一個青黃不接的時期，即市場不足以支撐兩個代理商的運營，而此時市場成長，往往會引起渠道層級的和渠道中間客戶的增加，因為在管理幅度不變的情況下，終端客戶增加，只能是管理層級增加，這對廠家固定的價差體系是相沖突的，重新設(shè)計價差體系難度很大，此時廠家的辦法就可以考慮向代理商派出駐地業(yè)務(wù)，輔助其市場管理，一方面，既是對經(jīng)銷商的市場成長的獎勵，也是對其更大的激勵，因為廠家對其派出駐地業(yè)務(wù)是其經(jīng)銷商地位提高的表現(xiàn);另一方面，駐地業(yè)務(wù)員是維護(hù)市場秩序的使者，不僅有助于公司營銷政策不折不扣的執(zhí)行，還可以有效加強(qiáng)對渠道中間商的監(jiān)督力量，有利于將竄貨，砸價等渠道沖突問題防患于未然。
導(dǎo)致渠道沖突的各種問題，廠家難以有效全面避免，作為渠道動力體系的價差部分，終究會逐漸消失，至少是會減少，只是時間的問題，廠家的應(yīng)對政策不僅是要有加強(qiáng)渠道中間商的監(jiān)督與管理，及時解決渠道沖突，防止價格下滑過快;更重要的是，要優(yōu)化動力體系結(jié)構(gòu)。
渠道動力的平衡：優(yōu)化政策結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對客戶的戰(zhàn)略引導(dǎo)與約束
在制定返利方案時，“輕基本價差，重銷售獎勵”，而在銷售獎勵中，“輕銷量返利，重過程返利”，不失為一劑良方，而且越來越多的企業(yè)青睞于過程返利更甚于銷量返利。
累進(jìn)式的銷售返利政策更能激勵客戶，但它也是一把雙刃劍，一方面既能激勵經(jīng)銷商做銷量，另者也容易誤導(dǎo)經(jīng)銷商走入重銷量輕市場的誤區(qū)，對市場進(jìn)行掠奪性開發(fā)。比如，經(jīng)銷商為了爭取更高的回報率通常不擇手段，壓庫，傾銷竄貨習(xí)以為常，尤其在經(jīng)銷商距一個更高坎級還只有一步之遙時，許多經(jīng)銷商便會毫不猶豫地鋌而走險開小差。
過程返利恰好彌補銷量返利的缺陷，它旨在引導(dǎo)經(jīng)銷商從單純做銷量，轉(zhuǎn)向做市場，比如廠家不以單純的銷量為計算返利的主要基數(shù)，而是將市場拓展與維護(hù)的基本動作細(xì)分，并通過各項指標(biāo)量化后，通過與激勵制度掛鉤，對經(jīng)銷商的市場動作形成誘因，以至于在指標(biāo)的約束和引導(dǎo)下，扎扎實實地完成每個細(xì)節(jié)動作。
其具體操作是按銷量設(shè)定一個較低的固定基本返利率，作為維持經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和發(fā)展的正常利潤。再把區(qū)域市場的各種有關(guān)市場拓展的動作細(xì)分，按照經(jīng)銷商的不同的動作給予各自的獎勵，比如，公司按照經(jīng)銷商的鋪市動作的執(zhí)行情況按鋪市率標(biāo)準(zhǔn)獎勵;對于經(jīng)銷商通路精耕和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況給予深度分銷、以及客戶開發(fā)獎勵;按照經(jīng)銷商的賣場和零點陳列情況給予生動化獎勵，等等。
如此一來，經(jīng)銷商在達(dá)成個人短期目標(biāo)的同時，公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)隨之實現(xiàn)，通過細(xì)分的過程目標(biāo)，能更大程度上在廠商之間達(dá)成行為動因上的協(xié)調(diào)一致，經(jīng)銷商往往只關(guān)心利潤賺了多少，廠家關(guān)心的是市場的開拓和穩(wěn)步發(fā)展，而過程返利將大家的視線集中到市場上，雖然廠商難以在經(jīng)營理念上達(dá)到根本性的協(xié)同，但至少在行動上取得一致，畢竟大家一道為市場開發(fā)在同方向上發(fā)力。
而且，這些細(xì)分的過程性指標(biāo)有利于調(diào)節(jié)市場發(fā)展的綜合平衡，廠家可以隨時根據(jù)市場上的盲區(qū)和軟肋來調(diào)整指標(biāo)考核的權(quán)重，從而達(dá)到引導(dǎo)和約束經(jīng)銷商的作用。
渠道動力的平衡：協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營，加強(qiáng)對渠道的控制
無論是基本價差，還是銷售獎勵，最終往往是以現(xiàn)金的形式表現(xiàn)出來，因此有個最大的弊端就是，有利潤就有砸價的空間，客戶就能掌握各種違規(guī)操作的靈活性，依舊難以避免長期超額利潤歸零的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，只是能最大限度避免和減少渠道沖突，延緩那一天的到來，無法從根本上解決渠道推力逐漸減少的根本性問題。
有的廠家為了快速啟動渠道，價格策略往往是高開低走，產(chǎn)品利潤空間較大，對中間商誘惑力十足，即使滯銷了，可以有足夠的利潤空間支撐頻繁的促銷、甚至是降價甩賣，但是長期而言，這是促進(jìn)產(chǎn)品短命的根本原因，價格的波動損害品牌形象不說，還讓廠家的商譽喪失殆盡，低性價比的產(chǎn)品是對市場和消費者不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，價格的頻繁波動對渠道商的經(jīng)營也會帶來巨大的風(fēng)險，很容易讓渠道商對產(chǎn)品失去信心;再者，高利潤空間是價盤失控的導(dǎo)火索，當(dāng)局部價盤失控以多米諾效應(yīng)導(dǎo)致全局失控的時候，也就是產(chǎn)品壽終正寢之時。
顯而易見，比較合理的動力體系，其銷量返利和基本價差給渠道商帶來的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)該有所限度，因此廠家在設(shè)計利差體系時，一方面，以現(xiàn)金形式出現(xiàn)的部分應(yīng)該盡量少，而且有必要考慮將返利的發(fā)放形式以實物等取代現(xiàn)金，比如對渠道商提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)，或幫助經(jīng)銷商進(jìn)行改善經(jīng)營狀況的投資，如跟經(jīng)銷商建立信息系統(tǒng)等。
另一方面，將基本價差和銷售獎勵的利益轉(zhuǎn)化為增加補貼和促銷支援的形式，在增加渠道流轉(zhuǎn)動力的同時，相當(dāng)于替經(jīng)銷商做主，將經(jīng)銷商自己本該投入到市場開發(fā)的費用，在廠家的統(tǒng)一控制下投入到市場當(dāng)中，促進(jìn)廠商形成市場行為一致性。
渠道動力的平衡：靈活的促銷政策，均衡調(diào)節(jié)市場平衡
對于渠道商利益的不足，廠家可以通過對代理商給予貿(mào)易促銷、終端促銷、消費者促銷、和廣告媒體的支援，以及各種補貼來彌補上述經(jīng)濟(jì)利益的不足，提高渠道商的積極性。而且這種投入有助于廠家對市場機(jī)會的把握和對渠道的掌控。
比如，在淡季或關(guān)鍵市場機(jī)會開展各種銷售競賽，比如飲料市場在學(xué)校開學(xué)或者春節(jié)來臨之際，可以額外增加返利或貿(mào)易促銷搭贈，迅速擠占渠道，以把握市場的主動;而當(dāng)渠道某個環(huán)節(jié)囤貨過多，渠道堵塞，可以取消上游促銷活動，而在其下游增加促銷，如此來疏通渠道。
再比方，針對經(jīng)銷商配送的方面，可特別設(shè)定配送補貼政策，根據(jù)經(jīng)銷商實際配送發(fā)生的費用按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給予補貼或報銷。在提高經(jīng)銷商配送服務(wù)質(zhì)量的同時，也潛移默化的轉(zhuǎn)變了經(jīng)銷商的經(jīng)營理念，這種補貼也鼓勵經(jīng)銷商走出門去，積極開發(fā)客戶，引導(dǎo)經(jīng)銷商從坐商向行商轉(zhuǎn)變。
促銷支援和津貼方法的運用非常靈活和多變，其針對性更強(qiáng)，有利于廠家整合營銷，可以機(jī)動地給渠道加壓和減壓，達(dá)到渠道流轉(zhuǎn)的平衡。在利差設(shè)計的時候，這部分資源在整個體系中占據(jù)的比率越重，則廠家對渠道的掌控能力就越強(qiáng)，但要注意綜合平衡，畢竟基本價差和銷量返利是一種顯性利益，對渠道商的激勵是直接的，也是立竿見影的。
渠道動力的平衡：加強(qiáng)品牌建設(shè)，保持渠道動力的持續(xù)性
利差體系最后要解決的問題是如何保持渠道動力的持續(xù)性。前面分析的是如何防止價差消失，最后要討論如何對此進(jìn)行補救措施。價差的逐漸消失，意味著渠道沒有了分銷動力，通路難以回轉(zhuǎn)，廠家如果不能及時給予通路流轉(zhuǎn)新的動力，其結(jié)果必然導(dǎo)致品牌的沒落，當(dāng)渠道推力逐漸減少時，能形成渠道流轉(zhuǎn)的另一股力量就是品牌的拉力，在傳統(tǒng)渠道里，寶潔的飄柔等產(chǎn)品也是平進(jìn)平出，但是大家還是愿意賣他，為什么?還是因為寶潔是品牌，品牌意味著許多忠誠客戶，品牌對渠道的作用是通過拉力的作用顯示出來的，就算渠道客戶沒錢賺(沒有超額利潤)，有忠誠的消費者在拉動(渠道體系)，也會將渠道支撐下去。
在動力體系設(shè)計時，消費者促銷和廣告等投入對市場的影響是長期的，對即時銷量作用不大，因此對渠道商的激勵最為弱薄，對渠道的即時宏觀調(diào)控能力也非常有限，這部分投入通常被渠道營銷一線人員和渠道商所忽視，甚至為了更多的眼前利益，還會將這部分資源“挪用”到貿(mào)易促銷等見效快的項目中，但它是企業(yè)永續(xù)發(fā)展最必要的資本性支出，當(dāng)渠道價差因為競爭而逐漸消失，缺乏推動力的渠道體系，此時如果沒有及時的拉力銜接上來，也只有死路一條，沒有品牌的拉力往往是渠道運營的致命傷?？梢?，塑造品牌是獲取市場的必經(jīng)之路。