沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢

沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢

　　美國沃爾瑪?shù)某晒蛷?qiáng)大競爭優(yōu)勢,主要得益于該集團(tuán)清晰的戰(zhàn)略制定以及整個集團(tuán)對戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和實施上。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢，歡迎參閱。

　　沃爾瑪?shù)那纼?yōu)勢

首先，沃爾瑪集團(tuán)在美國市場，根據(jù)環(huán)境找準(zhǔn)了適合自己的競爭戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。這主要體現(xiàn)于沃爾瑪集團(tuán)對整個超市這一市場的準(zhǔn)確分析，首先，作為傳統(tǒng)的超市，只是一個商品的銷售渠道，銷售渠道最有價值的地方在于能夠擴(kuò)大市場占有率，而最直接能夠完成這一點的就在于消費者對價格的敏感性，因此，低成本的競爭戰(zhàn)略得以制定。而制訂了這一競爭戰(zhàn)略后，沃爾瑪通過有效的手段，進(jìn)行了正確實施，取得了較為顯著的成果，最終通過超市成為集團(tuán)性公司，并最終占據(jù)了美國零售業(yè)霸主的地位，具體體現(xiàn)于以下幾點：

　　1. 通過環(huán)境分析，不斷擴(kuò)張，靠規(guī)模效應(yīng)來維持低價格

　　早期，沃爾瑪剛剛起步時，是競爭不過大型的零售商的，但是沃爾瑪爺爺迎頭面對，同時借助了美國的資本市場，在70年通過股票發(fā)行，實現(xiàn)了所經(jīng)營區(qū)域門店的快速擴(kuò)張，80年代通過產(chǎn)業(yè)并購，實現(xiàn)了跨區(qū)域的發(fā)展，最終以規(guī)模取勝，稱霸美國市場，并開始全球化競爭。從這點可以看出，通過運用資本市場的廉價資金，實現(xiàn)規(guī)模效益，最終取得全面的成本優(yōu)勢，是企業(yè)快速發(fā)展的一種重要手段。

　　2. 通過各種手段進(jìn)行成本控制，主要體現(xiàn)于：

　　1) 門店設(shè)置，選取的多為城鄉(xiāng)結(jié)合部，且店面設(shè)置加大，滿足一站式購物需求，符合了美國家庭的特點(用車多，喜歡一次性大規(guī)模購物)，保證了門店的低成本。

　　2) 購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本(這一點主要體現(xiàn)在第一沃爾瑪實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。第二沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次

　　沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析

　　一.企業(yè)概述

　　(1)基本信息：

　　沃爾瑪公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過 40 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過 7,000 家商場，員工總數(shù) 190 多萬人，分布在全球 16 個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^ 1 億人次。2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過50億。公司總部所在城市地址： 美國本頓維爾 (Bentonville)

　　規(guī)模:目前沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十四個國家： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。

　　沃爾瑪在中國概況：沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2013年沃爾瑪在華新開門店30家，截止2013年12月31日，沃爾瑪門店總數(shù)達(dá)406家，包括沃爾瑪購物廣場、好又多和山姆會員店。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊中女性管理者占比達(dá)43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。

　　(2)經(jīng)營范圍:

　　沃爾瑪就是從廠家進(jìn)貨，加價后賣給消費者。銷售的商品和大潤發(fā)、家樂福類似。 沃爾瑪主要從事商品零售，沃爾瑪主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

　　經(jīng)營方式：收取廠家(供應(yīng)商)的合同費用，賺取消費者的利潤

　　(3)競爭環(huán)境(以中國市場為例)：

　　在華市場，沃爾瑪全球老大的光環(huán)優(yōu)勢不再，進(jìn)入了一個相對長時間的調(diào)整期，而與之相反，中國本土市場上的零售企業(yè)在近兩年來逆勢得到了快速增長，即使在整個行業(yè)不景氣的環(huán)境下，華潤萬家，大潤發(fā)，聯(lián)華，永輝等逐漸成長為代表全國性零售企業(yè)最高水平的佼佼者。例如近幾年大潤發(fā)一直保持著高速擴(kuò)張的節(jié)奏。2013年，與歐尚共計開設(shè)50家新店，創(chuàng)下其歷史新高，以及同店銷售增長2.0%，且市場占有率增加0.4%至14.0%。沃爾瑪面對的是嚴(yán)峻的同行競爭態(tài)勢。

　　(4)企業(yè)文化:

　　經(jīng)營理念:“天天平價，始終如一”. 核心價值觀: “尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”。 沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

　　(5)發(fā)展問題

　　13年“3·15”期間媒體曝光，沃爾瑪對部分缺少銷售相關(guān)資質(zhì)或證照的商品采用“特批”的方式，讓“三無產(chǎn)品”堂而皇之地直接進(jìn)入超市銷售。沃爾瑪在美國總部打擊商業(yè)腐敗可謂嚴(yán)厲，但在中國市場的防腐措施卻形同虛設(shè)。表面上，沃爾瑪在中國市場采購需要采購員、采購經(jīng)理、營運經(jīng)理等多層審批才能進(jìn)入流通，可是在供貨商層層打點下，證照不齊全的商品竟然能明目張膽地通過“特批”進(jìn)入沃爾瑪。沃爾瑪在華放任商業(yè)欺詐的行為若不進(jìn)行控制，其前景不容樂觀。