產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略思維與模式(4)

　　由小到大

　　度過(guò)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大?如何跑得比對(duì)手更快一些?

　　傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式推崇水平增長(zhǎng)(擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍、渠道、目標(biāo)人群)，但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式認(rèn)為，在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(zhǎng)、并購(gòu)增長(zhǎng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。競(jìng)爭(zhēng)要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終加強(qiáng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)——這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的內(nèi)在機(jī)理，不是由于市場(chǎng)的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。

　　糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類(lèi)糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國(guó)其他的糖果企業(yè)都沒(méi)有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國(guó)糖果行業(yè)里最多的直銷(xiāo)辦事處，對(duì)辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類(lèi)型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI(績(jī)效考核體系)。

　　飲料行業(yè)的娃哈哈也沒(méi)有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國(guó)飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營(yíng)能力，而且是二、三、四級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷(xiāo)售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷(xiāo)售成本。

　　金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。

　　把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。

　　格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國(guó)外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來(lái)自多國(guó)(日本、韓國(guó)等)品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

　 格蘭仕抓住了規(guī)?；厔?shì)下的行業(yè)本質(zhì)：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱(chēng)霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒(méi)有資格去完成行業(yè)的整合。

　　行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品(品類(lèi))，格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

　　通過(guò)以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷(xiāo)的體系與完整性，而是合乎增長(zhǎng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競(jìng)爭(zhēng)要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng);二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式;大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。

　　不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長(zhǎng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?/p>