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品牌營銷的案例

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  要設(shè)計(jì)一個(gè)案例分析計(jì)劃,則需要決定數(shù)據(jù)來源、分析著手點(diǎn)、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細(xì)節(jié)。為此,下面由學(xué)習(xí)啦小編為大家整理品牌營銷的案例相關(guān)內(nèi)容,歡迎參閱。

  品牌營銷的案例篇一

  王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人,如果真吃掉了,他反倒更可能會(huì)被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,否則那就不是王健林了。

  但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn),我的核心觀點(diǎn)是:馬云(中國的電商們)能夠起來,一半是建立在中國的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說,從發(fā)達(dá)國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,中國與發(fā)達(dá)國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費(fèi)、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國人對(duì)微信、微博那種全方位的癡迷,那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關(guān)系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象?

  中國人口眾多,當(dāng)然用戶就多;中國人喜歡侃,當(dāng)然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限,所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大,在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄?;ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,電商們把這些引向商業(yè),并獲得了迅猛發(fā)展。

  那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機(jī)?鬼子進(jìn)了村,但并不了解村民而已。別說鬼子,就是中國港臺(tái)的巨頭,對(duì)此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,而外國人研究中國人才多長(zhǎng)時(shí)間?再一個(gè),外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài),也妨礙他們真正了解中國市場(chǎng)和中國人。

  我個(gè)人認(rèn)為,在電商長(zhǎng)驅(qū)直入的同時(shí),中國實(shí)體商業(yè)的發(fā)展,更具指標(biāo)意義??吹较愀邸⑴_(tái)灣、澳門的商業(yè)沒有?那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場(chǎng)份額,但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基。

  馬云能夠吃掉與他合作的商超,但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了,商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩?,他的商業(yè)帝國如果出問題,也只會(huì)出在他自己手里,不會(huì)死在馬云的手里。

  品牌營銷的案例篇二

  以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命,不關(guān)乎自身的獨(dú)立性,不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)體系的平臺(tái)化,必須跟別人一起玩,面臨的考驗(yàn)是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化,就是單個(gè)經(jīng)銷商不再是雞頭,而是把自己的一切整體上納入平臺(tái);所謂職業(yè)化,就是自己只是股東,不再是老板。即便是董事長(zhǎng)或者正副總,也已經(jīng)是在管理大家的事,而不再純粹是自己的事。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的。一方面,那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商,會(huì)有巨大的失落感,好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面,那些具有決策權(quán)的人,是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權(quán)的人的感受,并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗(yàn),他們之中能夠越過這道坎的人,是鳳毛麟角。

  而那些從事這個(gè)方面投資的朋友,他們更多的是講趨勢(shì)和潮流,講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場(chǎng)存量的大經(jīng)銷商身上,而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者。既然是大勢(shì)所趨,那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢(shì),都是把自己的投資最終搞砸。

  更明確地說,如果新的電商平臺(tái)不是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管,而是由經(jīng)銷商主導(dǎo),那么這比讓駕校學(xué)員開車上高速更為危險(xiǎn)。沒有比經(jīng)銷商更短視,更固執(zhí)己見的群體了!因?yàn)榻?jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

  我個(gè)人認(rèn)為,越是擁有遠(yuǎn)大理想,想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺(tái),越應(yīng)該從建立樣板市場(chǎng)開始,而且這個(gè)樣板市場(chǎng)必須由自己主導(dǎo)才更容易成功。有了成功的范例,就有了最大的資本,就有了充分的底氣,當(dāng)然就可以強(qiáng)勢(shì)出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問題和學(xué)來的操作要點(diǎn),并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商,弱勢(shì)是必然的。

  世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)尯芏嘞M聵I(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟,就必須做到“快速復(fù)制”和“一切聽我的”。否則,就會(huì)有遭不完的罪。

  中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國,一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化,另一方面取決于如何根植于自己的文化,如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球,讓世界見識(shí)了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品,所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意,美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西。起碼從現(xiàn)在開始,中國已經(jīng)二者并重了。

  品牌營銷的案例篇三

  雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì),而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商,起碼在可以看到的未來,雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越,還只是一種可能。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了,利潤(rùn)水平實(shí)在是太低了,所以他不可能像跨國公司那樣,雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,也只能是配角,支撐不起富士康。我的意思是說,雷軍的供給側(cè)保證能力,一時(shí)還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行,最終卻成為巨頭,那種可能只會(huì)發(fā)生在過去,而不是未來。

  馬云的成功具有標(biāo)志性意義,而雷軍的成功,可能只是一個(gè)示范。因此,馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè),雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

  我認(rèn)為,馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額,其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同,最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊,結(jié)果是分庭抗禮,各安其事;而雷軍與董明珠之間的競(jìng)爭(zhēng)則是殘酷的,是你死我活的。

  “互聯(lián)網(wǎng)+”也好,“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,最終仍然會(huì)回到支撐競(jìng)爭(zhēng)的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念,再到銷售觀念,然后到市場(chǎng)營銷觀念,經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認(rèn)為從來沒有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。

  我在20世紀(jì)末就開始不厭其煩地講這個(gè)問題:生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要,那為什么它們是過時(shí)的觀念?世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過程,不接受新思想不行,把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。

  案例3:某經(jīng)銷商和某B端電商平臺(tái)投資者

  除了費(fèi)用開始大幅提升外,這個(gè)經(jīng)銷商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi),也極有號(hào)召力。正因?yàn)槿绱耍话阏J(rèn)為,他是合伙開展B端電商平臺(tái)的理想人選。

  有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因?yàn)樗俏业蔫F哥們兒。但我始終只是敲個(gè)邊鼓,一直沒有動(dòng)真勁。根源在于我沒有看到那個(gè)朋友做B端電商平臺(tái)的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)),也因此沒有說服的把握。

  我當(dāng)然知道萬商購已經(jīng)很成功,我也知道建設(shè)B端電商平臺(tái)是大勢(shì)所趨,那個(gè)經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于,那個(gè)經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度。兩個(gè)朋友把我夾在了中間,他們都有道理,就是無法撮合。

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