華為在北美的營銷策略

華為在北美的營銷策略

　　華為走出市場還是有好多困難的，下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享華為在北美的營銷策略，歡迎參閱。

　　華為目前國際營銷策略

　　華為已經(jīng)被視作全球化最成功的中國企業(yè)之一。但也正是因此，華為也不得不承受更多全球化壓力。在過去數(shù)年中，隨著中國新勢力的崛起和歐美老牌巨頭的衰退，全球電信設(shè)備市場正經(jīng)歷一場前所未有的顛覆變革，在朗訊、馬可尼、北電等傳統(tǒng)巨頭黯然離場同時，華為、中興兩家公司也迅速成長為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

　　根據(jù)2010年各大電信設(shè)備商財報數(shù)據(jù)，華為以280億美元的銷售額，一躍成為僅次于歐洲電信巨頭愛立信(308億美元)的全球第二大電信設(shè)備運營商，業(yè)績遠超阿爾卡特朗訊(217億美元)、諾西(172億美元)和中興通訊(107億美元)。在這樣的形勢下，并購狙擊、知識產(chǎn)權(quán)訴訟乃至投資、貿(mào)易限制，都已成為巨頭們遏制華為成長的手段。一位華為內(nèi)部人士說，不僅在北美，其實在歐洲、在印度，在更多國家和地區(qū)市場，華為都受到不同程度的壓力。比如2010年7月，印度就曾以“黑名單”方式，將包括華為在內(nèi)的25家中國電信設(shè)備商列入其中，暫時禁止印度電信運營商購買它們的設(shè)備。而從2000年進入歐洲市場開始，華為也曾受到政界、商界排斥，歷時多年才真正在當(dāng)?shù)卦€(wěn)腳跟。而最令華為頭痛的北美市場，對華為的排斥更是令人咋舌。美國近年來CFIUS否決數(shù)量正在呈上漲趨勢，而且CFIUS的審查正日益嚴(yán)格。

　　由于受到美國某些勢力的打壓，華為在北美市場的海外投資拓展一直屢受挫折。早在2008年，華為與貝恩資本曾試圖聯(lián)合并購3com，但卻被CFIUS(美國外國投資委員會)否決。2010年8月，在華為與美國電信商Sprint公司洽談一份60億美元左右的電信合同期間，美國政界再次認為，如果由華為向Sprint提供設(shè)備，會對后者在公共和私人部門的客戶(包括軍方)都構(gòu)成“重大風(fēng)險”，其后華為被告知不能再參與合同競購。

　　2010年5月，華為以200萬美元收購了美國舊金山灣區(qū)技術(shù)開發(fā)商3Leaf的專利技術(shù)，但這項交易再次被CFIUS認為會“威脅美國安全”，華為最終于2011年2月18日撤銷該交易。而在此前摩托羅拉宣布出售資產(chǎn)時，華為也曾有意參與并購，但同樣被美國政府認為存在 國家安全問題而拒絕接受申請。我們不難看出，美國政府和CFIUS(美國外國投資委員會)幾乎沒有給華為任何直接進入美國市場的機會。北美市場有一千多家運營商，而華為的業(yè)務(wù)主要集中在為一些中小型運營商提供服務(wù)。華為迄今尚未獲得主宰美國市場的四大移動運營商——Verizon無線、美國電話電報公司(ATT)、Sprint和德國電信(T-Mobile)美國公司任意一家的合同。

　　華為在北美的營銷策略

　　針對美國的政治、經(jīng)濟、文化、環(huán)境等方面的分析，華為進行了正確的市場細分，并把北美作為目標(biāo)市場，結(jié)合SWOT企業(yè)內(nèi)部分析方法確定了華為在該市場的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢，以及其面臨的一些列機遇與挑戰(zhàn)，以下從4P和4C的角度加以分析。

　　1.產(chǎn)品(Product)和顧客(Consumer)

　　從顧客的角度去考慮，物美價廉的產(chǎn)品永遠是首選，很顯然華為在價格及質(zhì)量上都占據(jù)了充分的優(yōu)勢，但是在美國，華為更加注重當(dāng)?shù)氐恼?、文化與社會環(huán)境等問題。

　　華為在科研上從不會放松，已成功躋身全球頂級設(shè)備商行列，而在LTE技術(shù)上更是作為后起之秀在全球處于領(lǐng)先地位，并且在北美市場一舉拿下了當(dāng)?shù)匾涣麟娦胚\營商的合作大單。因此華為提供的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)而且廉價，并且有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)做保障，另外加上華為的產(chǎn)品線很長，可選的型號及類型范圍很大，大大替客戶降低了設(shè)備兼容性的風(fēng)險。

　　華為在美國不僅注重自己的產(chǎn)品與顧客的滿意度以及顧客的需求，還與政府與媒體有良好的溝通，通過媒體以及政府的官員可以有效的達到與顧客的充分溝通。

　　2.價格(Price)和成本(Cost)

　　華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

　　一)、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢

　　;二)、較低成本運營優(yōu)勢;

　　三)、外購資源投入成本較低;四)、技術(shù)的進步，進一步減低生產(chǎn)成本;五)、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運營成本。

　　華為在2001年初打入北美市場時，在媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，把價格優(yōu)勢體現(xiàn)得淋漓至盡。這對美國的本土企業(yè)也是不小的挑戰(zhàn)。當(dāng)然這是建立在中國的勞動力廉價的優(yōu)勢做保證的，但就當(dāng)下的形勢來看，美國制造業(yè)紛紛回流，華為的成本優(yōu)勢也許有些下降，但是在一定范圍內(nèi)，保持成本的優(yōu)勢以及價格的差距仍然是華為在北美市場堅持的一大原則。

　　3.渠道(Place)和便利性(Convenience)

　　強強聯(lián)手是華為在北美的主要渠道策略。，以前“狼性十足”的華為也開始注重與老牌電信設(shè)備商們的合作，最終贏取來了與摩托羅拉在無線系統(tǒng)設(shè)備、與西門子在數(shù)據(jù)通信和TD-SCDMA、與NEC在數(shù)據(jù)通信和移動終端上的深入合作，希望通過他們來提升企業(yè)在北美市場的美譽。

　　通過建立同盟軍、國際化的品牌和國際化的渠道。于是形象樹立起來后，華為要做的是繼續(xù)尋求與美國四大運營商的合作機會。不同于諸侯割據(jù)的歐洲市場，北美卻是一個統(tǒng)一的市場，有價值的大客戶只有那么幾家規(guī)模超大的運營商,借助這四大運行商的當(dāng)?shù)厍?，才能迅速鋪開華為在北美的產(chǎn)品市場。要打通北美的運營商，縮短經(jīng)過非常繁瑣的認證過程，華為必須尋求合作，拋開單打獨斗式的策略。

　　4.促銷(Promotion)和溝通(Communication)

　　美國的促銷與國內(nèi)大有不同，姿態(tài)要變積極應(yīng)對，增加透明度是華為的做法。 近年來華為的企業(yè)規(guī)模日趨擴大，顧客人數(shù)成倍增加,華為也成為媒體的寵兒,但是華為一直來都采取低調(diào)的姿態(tài)來回應(yīng)媒體及公眾。這在某種程度上不利于華為塑造積極的企業(yè)形象，尤其是在北美市場，華為的神秘感招致了美國各政界的質(zhì)疑,直接導(dǎo)致了華為在當(dāng)?shù)貙で蟮膸状魏献鞯氖。砸氪蜷_北美市場，首先應(yīng)贏取的是社會各界的信任，避開圍繞著“躲”媒體展開的一切做法,而轉(zhuǎn)而主動“追”媒體,借助媒體來使企業(yè)的經(jīng)營活動透明化，減少神秘感以此提升企業(yè)的正面形象。另外，由于北美的電信市場是全球最主要的市場，往往各大知名的電信設(shè)備展會都在此舉行，因而華為可以借著便利的地理位置而積極參展，通過展會這一大平臺來增加宣傳企業(yè)文化的方式，使其聞名于眾，當(dāng)名聲積累起來后，人心所向，大勢所趨之時，來自美國政治方面的阻力或許能被民間力量所壓倒，為華為的在美發(fā)展鋪平道路。