市場經(jīng)典營銷案例分析
市場經(jīng)典營銷案例分析
在確定營銷計劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實(shí)際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場經(jīng)典營銷案例分析相關(guān)資料,供您參考。
市場經(jīng)典營銷案例分析一
七波輝總裁·CEO陳錦波:求實(shí)務(wù)實(shí)的品牌發(fā)展之道
偏愛鮮艷色彩,一身潮人打扮的陳錦波,顛覆了人們印象中“商界領(lǐng)袖”的嚴(yán)謹(jǐn)形象,打造了屬于他自己的風(fēng)格。28年來,他以驚人的膽識和智慧,帶領(lǐng)七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健,謹(jǐn)慎行事,絕不投機(jī)”的經(jīng)營理念,也深知企業(yè)不在一時高速增長,而在能否持續(xù);他強(qiáng)調(diào)品牌的價值,致力于青少年專屬領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關(guān)的產(chǎn)業(yè),立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。
扎根——“螞蟻精神” 夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)中求進(jìn)
1988年,陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。
從一開始,陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工,建立起了基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制,而這種團(tuán)隊意識和管理,是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結(jié),陳錦波用“螞蟻精神”做了概述:“企業(yè)創(chuàng)立的初期,不可能一蹴而就。想要取得更大的成功,就要求團(tuán)隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍,向著共同的目標(biāo)一步一步地扎實(shí)邁進(jìn)。”
兄弟們的團(tuán)結(jié)協(xié)作,對市場和行業(yè)科學(xué)、合理的判斷,在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求,不斷提升品牌和經(jīng)營模式,正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。
夯實(shí),再出擊。20世紀(jì)90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型,并開始著手進(jìn)行銷售渠道的建設(shè)。甚至在當(dāng)時,七波輝便已經(jīng)進(jìn)行過“訂貨會”的嘗試,這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式,在那個年代幾乎是不可想象的。
飛躍——“甘蔗定位學(xué)” 長遠(yuǎn)謀劃尋找新藍(lán)海
到了21世紀(jì),品牌時代全面來臨,鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。
在這個階段,陳錦波領(lǐng)導(dǎo)下的七波輝,并沒有隨波逐流,選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預(yù)測到了,只有精準(zhǔn)定位,走向細(xì)分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是,七波輝進(jìn)行了大規(guī)模的市場調(diào)研,將目標(biāo)市場定位在青少年這一細(xì)分群體,從而成功開辟出一片市場新藍(lán)海。
“選擇什么樣的品牌定位,就像是選擇甘蔗的部位一樣:接近土里的甘蔗根部糖分最多,但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多,但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣,硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’,與選擇細(xì)分市場和品牌定位是同一個道理,實(shí)際上就是要找到‘最好’的那一段。”當(dāng)時,陳錦波的這個“甘蔗定位學(xué)”理論,也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。
在有了精準(zhǔn)的市場定位之后,七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價值體系,延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構(gòu)成的完整品牌體系,真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。
自此,找準(zhǔn)方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進(jìn)的發(fā)展道路:簽約當(dāng)紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類,開啟“鞋服一體化”工程,進(jìn)一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學(xué)院,大力度輸出營銷服務(wù),加強(qiáng)終端競爭優(yōu)勢等等舉措,推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點(diǎn)”。
邁進(jìn)——求實(shí)務(wù)實(shí),鞏固行業(yè)領(lǐng)軍地位
“在品牌28年的歷程當(dāng)中,有一批又一批忠誠的消費(fèi)者熱愛著七波輝品牌,所以我們才能走到今天。而且我們在市場當(dāng)中的口碑、美譽(yù)度、忠誠度也都保持著較高的水準(zhǔn)。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代,要應(yīng)對新的挑戰(zhàn),就要從品牌自身再去調(diào)整,去做‘減法’,保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度,以‘簡單化’的思維處理復(fù)雜的問題。”在陳錦波看來,傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費(fèi)者,更應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)“出手的點(diǎn)”,而非貪求一劑猛藥解決所有問題。
跨入互聯(lián)網(wǎng)新時代,借勢互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)普遍浮躁以及投機(jī)性的經(jīng)營心態(tài)不同,陳錦波秉持了求實(shí)務(wù)實(shí)的心態(tài),引領(lǐng)七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。
近年來,持續(xù)在央視少兒頻道進(jìn)行壟斷式投放的同時,七波輝聯(lián)合國家部委,創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站,給予青少年群體全方位的關(guān)愛。隨著“青少年之家”走進(jìn)校園系列活動的逐步落地,七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式,真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強(qiáng),行業(yè)“制高點(diǎn)”的地位越發(fā)鞏固,2015年,七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。
在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢,持續(xù)進(jìn)行品牌塑造的同時,陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實(shí)與提升,也給予了同樣的重視。
2015年,是七波輝“三年品質(zhì)升級”計劃的開端。在未來的三年當(dāng)中,七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細(xì)致、采購要品質(zhì)、生產(chǎn)要無微不至”的理念,從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進(jìn)行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進(jìn)行全盤的重新升級、優(yōu)化,同時引入智能生產(chǎn)設(shè)備,在引領(lǐng)青少年時尚流行趨勢的同時,促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化,更為貼合青少年成長的需求,讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。
而在終端層面,七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略,對市場全局進(jìn)行重新梳理,從各市場區(qū)域的實(shí)際情況出發(fā),在旗艦市場樹立標(biāo)桿、在重點(diǎn)市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘,并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況,因地制宜,幫助各市場區(qū)域終端實(shí)現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運(yùn)營,從而實(shí)現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。
可以看到,在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下,能夠把握先機(jī)、勇于創(chuàng)新而又保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度,七波輝的百年名企之路,也走得越發(fā)扎實(shí)。
市場經(jīng)典營銷案例分析二
倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層
采購清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費(fèi),且數(shù)額巨大,被開除。
自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進(jìn)入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨(dú)秀,并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。
蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理,并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲會員店
2015年物美又進(jìn)行了兩件大事,一是進(jìn)軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。
因為物美開出來的倉儲會員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費(fèi)時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運(yùn)作本身與倉儲店定位就是相背離的。
倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點(diǎn),而店里其他商品毛利在30個點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費(fèi)都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國的毛利也只不過10個點(diǎn),大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點(diǎn),近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點(diǎn),相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點(diǎn),李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn),還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實(shí)惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點(diǎn),一開始做倉儲就要超過15個點(diǎn)基本是很痛苦的。
倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費(fèi),一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力,加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度,則看老板的決心。
被采購?fù)峡宓墓径嗟萌ィ嬲夷貌少徬率值膮s不多。當(dāng)然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。
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