企業(yè)針對(duì)市場營銷策略案分析與案例(2)
企業(yè)針對(duì)市場營銷策略案分析與案例三:
水果營行:燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開設(shè)第一家門店,僅一年多,號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市,開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門,12月16日,水果營行CEO易德更被警方帶走……
水果營行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許,結(jié)論恰恰相反。
逆向O2O:
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營行的泡沫破滅中,大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。
尤其是前者,據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示,直營店投資人為公司有限合伙人,不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份,只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報(bào),直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算,按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算,眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下,年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。
但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn),因?yàn)橛墒贾两K,水果營行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。
從理論上來說,水果營行提出的專注線下服務(wù),將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位,夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù),是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中,這僅僅是一個(gè)正確的理念,沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。
反之,從它的許多專注線下的行動(dòng)中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。
遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)
在水果營行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:“7-11、全家等便利店,競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店,組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式,大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問,水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢。”
顯然,水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達(dá)到高利潤,有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維,與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之,以彰顯實(shí)力雄厚,好招攬合伙人的可能不說,這樣的開店方案,歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡單,無論何種電商形態(tài),均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源,而位于鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi),極不利于競爭和拓展。
更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中,其總不忘提及“通過線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門,解決水果配送最后一公里的難題”。
然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式,在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中,也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼,而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店,若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。
何況,它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中,有一個(gè)信息一直很缺位,即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年,水果營行在對(duì)外宣傳中,依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。
一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式,只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實(shí)不是單行線,而是線上線下同步發(fā)展,就像一個(gè)蹺蹺板,輕了哪頭,都會(huì)接不上地氣。
但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是,走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。
這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道,損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。
“我必須知道,我為何非要選擇在你這里購買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言,這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言,僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。
之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題,尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品,在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn),對(duì)此,天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來關(guān)注度的角度考慮,基于價(jià)格和體驗(yàn)度,消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播,就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。
更重要的是,這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷,“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見品類之上,逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。
燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性
在整個(gè)O2O死亡名單中,一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模,意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。
在水果營行案例中,一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店,覆蓋20余個(gè)城市,并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張,必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間,才將規(guī)模提升到1000家門店。
即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下,指數(shù)級(jí)增長的實(shí)質(zhì),也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗(yàn)田,才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制,實(shí)現(xiàn)從1到N。
一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會(huì)滑向另一面,即再次通過燒錢的方式,用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài),從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上,各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常,這類促銷本無可厚非,但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝,這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外,更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕,在水果營行落幕時(shí),已然得到了證實(shí)。
一個(gè)忽略了消費(fèi)者,沒有真正買方市場想法,只是描述了一個(gè)好聽的故事,卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商,其不敗也難。
此外,還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn):
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng),目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?,而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍,或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式,實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗(yàn)店。
二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系,至少做到能夠預(yù)測某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析,才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴,變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源,可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果,不至于過少或過多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。
三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功,其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式,用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn),將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上,而非融資層面上,意義更大。
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